21世纪的管理模式之海豚式管理

海豚管理-21世纪的管理模式
1.海豚管理的建议海豚管理是基于思想的“理论X”鲨鱼类管理和“Y 理论”，它是加比鱼（一种食卵，观赏和蚊食）基于思想的管理系统。

印度生产的鱼，通常被视为软弱的象征）。

道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）在他的《企业的人的方面》（1960年）一书中断言，管理层必须在两种不同的人事管理方式之间做出选择。

这两种方式是“理论X”和“Y理论”。

前者假设人们不想工作，因此必须受到强迫和控制。

后者假设人们最初想工作，但需要适当的动力。

另一方面，亚伯拉罕·马斯洛以其“需求层次结构”而闻名，指出不同的人需要不同的管理方法，实际上是“X模式”到“Y模式”的可行选择区间。

可以说，我们今天所熟悉的管理层都处于这个间隔内。

在这里，它可以称为传统管理模式。

传统管理模式的产生和发展的背景是工业经济时代，社会化的大规模生产是它的牺牲，它的主要存在是基于等级制，权威和控制的。

今天的查，面对21世纪的到来和知识经济时代，这些存在的基础从未动摇过，就像《第三次浪潮》的作者阿尔文一样·正如海蒂·斯科托夫勒（Heidi Skotovler）在《重新思考未来》一书的序言中指出的那样，托夫勒’的知识革命引发了巨大的经济，技术和社会‘第三波’，迫使业务运营采用不断变化的新方法。

垂直组织，全面整合，规模经济，等级经济，属于工业时代的命令和控制的概念正在下降，并已被新概念所取代，例如外援，最小
化规范，网络和各种其他组织形式。

人们正在重新思考工业思维的方方面面，并用新的智慧对其进行重构。

”著名管理大师彼得·德鲁克在他最近的著作《管理的新范式》（1998）中进一步指出，传统的管理方法是基于命令和控制的，命令和控制也有自己的法律规定。

无论从理论上还是实践上，所涉及的管理都是一个法人实体，一个单独的企业和机构。

企业的经理或其他组织的负责人有权在组织的法律范围内下达命令和控制，但没有组织法律范围之外的权力。

但是在住房经济，网络经济和数字经济中，所有这些都已改变。

“因此，我们需要重新定义管理范围。

管理必须涵盖整个过程。

对于企业而言，整个过程指的是整个经济。

未来的经理必须在其管理范围内运作，而不仅仅是法定管理。

”新时代要求新组织“再造公司”的作者迈克尔·哈迪德认为，只有完全摒弃过去100年的组织模式和思想基础，僵硬的旧组织结构才能转变为新的适应性组织。

如今，对于这种新模型，人们越来越多地使用“海豚管理”来描述它。

二，海豚管理的管理概念管理概念可以理解为管理者在实施管理行为的过程中所吸收和体现的更加刻板的价值观，假设，观点，印象等的指导原则。

史蒂文·Stephen R. Covey在他的“以原则为中心的领导力”（1992年）中讨论了新管理模型的管理概念：‘人际关系’与‘人力资源’该模型（基于以人为本，以人为本）已成为以原则为中心的管理模型。

这种新模式与人们了解自然法则最终将统治世界有关，它与帮助人们发现意义和成就有关。

因此，新模式需要建立一支以常识和思想为中心的强大员工队伍，并以原则为基础的价值体系为中心，然后激发团队在全球经济
中的活力。

“这里提到的原则是指涉及所有人类关系和组织的基本，普遍性原则，例如公平，正义，诚实，正直和信任。

这些原则是不言而喻的，就像自然法则一样，它们在起作用。

无论您是否遵循它们，新的管理理念也强调“具有“缺失人的潜力”的高度信任的文化”。

在新模式中，组织必须具有高度信任的文化，否则组织将无法生存，因为只有这种文化可以使您与员工，客户，供应商以及组织内外的每个人建立有意义的合作伙伴关系，经理必须怀念作为组织中最有价值的资产的人，因为他们有能力取得优异的成绩，管理人员必须帮助他们，以便他们也错过了这一点，就像旧模式教导，善待人并善用人一样。

’还不够，因为他们没有’不想像受害者或孩子一样被使用。

他们希望对自己的资源进行管理，并且希望感觉自己正在为有意义的事业做出个人贡献。

因此，您必须帮助人们在他们的行动中找到意义和成就。

对于新模型的管理概念，彼得·德鲁克有着相同的概念：“这既不是理论X也不是理论Y，也不是任何其他管理者的具体理论。

该理论超出了管理者的范围，涉及使员工的目标与组织的目标保持一致。

……不是管理人，而是指导他们。

”（1998年）3.海豚管理的基本特征1.海豚管理的领导风格管理者的行为特征可以说是管理模
式的集中体现。

像鲨鱼一样的管理者沉迷于权力，严厉无情，强调竞争，效率和绩效高于一切。

班级管理者是所谓的“慈善权威”形象，或“社会工作者”形象，他们避免竞争，人际关系至上，他们只想获得普遍赞誉，他们没有个性，不自信，容易受到影响，工作效率低，性能差；尽管海豚管理者具有坚定的信念，追求公平并关心工作成果，
但他们更关心员工的成长。

他们用自己的大脑和心脏来领导和自信地运作。

它们是刚性和灵活性的结合，是血肉管理者的形象。

具体表现如下：（1）对员工的态度。

海豚管理者尊重下属，宽容和善待下属，认真对待下属的要求，听取下属的意见，努力赢得忠诚，与下属保持亲密关系，重视成果和人情。

（2）以领导作风。

他们有明确的工作目标，坚持不懈的工作作风和灵活的工作方法。

他们冷静，客观，果断地处理问题，同等地强调理性，从事实中寻求真相，随时接受批评并加以纠正，并及时寻求改进和充实自己的工作。

（3）关于领导素质。

他们慷慨大方，胸怀开阔，并且“分享信息”，并且认为这是增加员工人数的最佳法宝。

’对公司的忠诚，强调与下属共享权利和责任，共享荣誉，他们充满信心和果断，并努力营造可信赖的组织文化。

他们认为，值得信赖的文化是培养会员’自信和自尊。

最好的方法也是企业绩效的动力。

他们始终保持积极的工作态度，这意味着介绍信的态度更加积极，积极和具有感染力。

沃伦·沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在他的新书《成为领导者的领导者》中没有腐败：“在21
世纪，领导者面临的主要挑战是如何释放组织的知识资本。

这一挑战与20世纪完全不同。

..这首先要求领导者具有足够的自信和自尊心，以感受何时需要什么样的能力，不断学习，不断重塑自我，不断重新设计和加快自己的领导风格。

2。

海豚管理是面向21世纪的管理模式，海豚管理组织具有以下主要特征：（1）组织多元化。

“任务决定战略，战略决定结构”。

“未来的主管将需要一个充满组织结构的工具箱，他将必须为每个特定任务选择正确的工具”（Drucker 1998）/这
意味着管理者必须学会使用每个工具。

组织工具，了解并具有根据特定任务的性能要求从一个组织转变为另一个组织的能力。

查尔斯·查尔斯（Charles Charles），伦敦商学院管理发展教授·汉迪（查尔斯·汉迪，1995年）持相同观点：“组织必须同时集中和下放。

它们必须封闭和松散；它们必须长期计划，同时要保持灵活性；其员工应在一个方面保持自治“但是，这里有一些通用的组织原则。

组织必须透明，这无疑是其中之一。

另一个可靠的结构性原则是拥有最少的层次，这意味着有一个‘平面’组织”（Drucker 1998）。

海豚组织的网络和无边界是这些原则的具体体现。

（2）组织网络。

海豚管理是一种蜘蛛网管理。

在管理组织中，它不仅强调高度简介级别，但也强调协调性，网络组织的中心是由关键人物组成的小规模核心机构，这些核心人物为组织提供了持久的核心能力以及与其他合作伙伴的全面伙伴
关系。

（3）组织的无边界性。

“未来组织与当前组织之间的最大区别在于行动方式。

这种新方法称为‘无国界方法’“（罗恩·阿什肯纳斯（Ron Ashkenas 1996）。

在“无边界方法”中，在中国，公司不再使用多个界限来分隔人员，任务，流程和位置，而是专注于如何影响这些界限，从而实现信息，人才，奖励和行动尽快运抵最需要的地方。

“无边界”，这并不意味着企业不需要边界，而是不需要严格的边界，它们是使企业具有渗透性和灵活性的边界。

3 。

海豚式管理的文化特征哈佛商学院的约翰，《新规则》和《总经理》等管理经典著作的作者·P·约翰·P·科特（John P Kotter）在其《文化与联盟》（1995）中认为，新模式的文化应该是“基于变化的企业文化”。

以
变革为支点的企业文化具有两个核心特征：一是公司’经理们必须深刻，真诚和真正地珍惜与公司有关的所有人员，也就是说，他们必须珍惜非常支持其业务的基本成员。

从客户，供应商，员工到股东。

他们必须朝外看而不是向内看。

此功能对于形成灵活，适应和基于变更的文化很重要；第二个核心特征是主动性和领导力必须真正珍惜和启发组织的各个层次。

这不仅在组织的高层，而且在组织的中下层。

这两个特征的结合将帮助公司适应瞬息万变的环境，并凭借强大的财务资源大大超越竞争对手。

简而言之，新时代需要新模型。

海豚管理是一种适应时代要求的新管理模式。

对于面临新时代，正在改革的中国企业，应该从中吸取教训。

形成面向21世纪的具有自己特色的管理模式。

海尔集团管理层的特点
海尔集团已经从一家濒临倒闭的小工厂成长为亏损达147万元，如今已发展成为中国全国一流的超大型企业集团’的家电行业。

改革开放带来的发展机遇，以及一整套严格的管理方法。

此外，也许更重要的是海尔管理层的特征。

1.高科技，高品质占领市场制高点海尔’高质量具有丰富的内涵。

它不仅符合工厂或国家/地区设定的标准，而且适应市场需求并使用高科技来创造高质量。

只有具有较高的技术起点，才可以有较高的质量起点。

自1996年以来，海尔集团加大了以科学技术为核心的技术创新力度，明确了技术创新的三项原则，即技术创新目标的国际化，技术创新主题的市场化和技术商业化。

创新成
果。

结果，海尔’的技术创新为海尔集团提供了支持’拥有13个类别和600多个规格的产品质量建筑，使产品站在高科技开发和应用的肩膀上。

2.在一块看不见的盘子上塑形，然后专门吃掉它。

“冲击鱼”海尔通过三种方法来振兴企业：一种是投资资本，进行整体改革；另一种是投资企业。

二是投入资金，进入管理，扩大规模，提高水平。

第三，利用无形资产振兴有形资产，并利用海尔的知名品牌和海尔的OEC管理模式改变观念，改变实现精神向物质转变的机制。

第三招是一个奇怪的把戏。

合并原来的青岛红星电气公司时，海尔首先将来自企业文化，资产管理，规划与开发，资本调度，咨询和认证五个中心的人员派往红星，并开始实施“企业文化”。

进阶策略。

后来，张瑞敏主席到红星亲自讲解“80/20”管理原则，灌输“关键少数决定非关键多数”这一原则‘人员和责任”的概念。

此外，他们从对公司损失的分析中得出了OEC管理方法，称为：一天结束时，一天中越高，即今天’今天必须完成的工作，今天完成的工作在质量上必须高于昨天和明天’的目标必须比今天更高。

每个员工都有一张“Triple E卡”，每天按要求填写，收入以该卡为基础。

全新的海尔概念极大地震惊了前红星员工。

小组还组织员工参观了海尔冰箱有限公司，以便他们亲眼目睹海尔’科学有序的管理网站，体会其本质。

“责任”的含义。

最初的红星工厂的人员和设备仍然相同。

海尔没有注入任何资金，只派了几名领导人。

合并后三个月，红星工厂开始将亏损转化为利润。

三，国际明星一站式服务海尔集团于1996年向社会推出了“国际明星一站式服务”。

其核心内容是不断满足用户从产品设计，
制造到购买，上述设计服务到现场安装，从产品使用到口头拜访服务的新要求，并进行开发，制造，售前。

并通过特定措施进行销售。

，售后服务和回访服务的六个环节是系统化和标准化。

这种“国际星级服务”在进行精心服务时，首先要套上脚套，并在地面上垫一块布，以免弄脏地面。

服务完成后，用抹布擦拭设备。

海尔提供的“减少用户后顾之忧”降至零。

星级服务已达到国际先进水平。

1996年，海尔集团通过了“零不满率”，并获得了美国质量服务科学学会的五星级钻石奖。

四，“世界的三分之一”outside张瑞敏从宏观上将世界经济格局划分为十个主要的经济合作区，这决定了“世界的三分之一”的市场全球化战略布局是国内市场销售的1/3，海外市场销售的1/3
和海外工厂的1/3。

这里的1/3不是指销量，而是三种不同的操作方法。

在向日本出口和市场国际化方面，海尔非常规地首先在发达国家创建了一个著名品牌，与强大的竞争者竞争，实现了快速发展，然后占领了发展中国家。

目前，海尔在北美，欧洲共同体和中东等主要市场开发了30多个海尔特许经营权和550多个营业地点。

通过这些加盟商，海尔不断提高其市场份额和在国际市场上的声誉，并取得了良好的市场效果。

同时，海尔投资设备和技术来建立5l合资工厂的股份，这将在促进海尔产品进入印度尼西亚和马来西亚及其他东南亚邻国方面发挥很好的作用。