第二讲-绩效计划
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第二讲 绩效计划
教学目标
知识目标
1、掌握绩效计划的含义、制定过程，绩效 评价指标体系的设计。 2、熟悉绩效标准设置、绩效目标设置的原 则等。
技能目标 在了解基础理论的前提下，能够在一定程度
上掌握编制简单绩效计划的方法与步骤。
课程导入
▪ 提问：
管理的四大职能是什么？
▪ 计划、组织、领导、控制
课程导入
小张的困惑
▪ 销售部的小张今年干得不错，按照去年的考核办法，对照
去年的“销售量化考核表”他自己计算了一下，估计应当是全 销售部得分最高的，因为自己今年的“销售收入”指标完成的 量非常大，超过标准很多，“销售回款”指标完成的也相当不 错。他想到今年的奖金兑现和一系列的奖励措施，心里美滋滋 的。
▪ 但是，当小张拿到今年的“销售业绩量化考核表”时，脸
准备阶段
规划目标 制定战略 交流信息 动员员工
沟通阶段
双向沟通 界定领域 计划会议 多次总结
制定计划阶段
目标一致 职责分明 描述清晰 灵活有效
一、准备阶段 ▪ 准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。
组织战略目标和发展规规划 年度经营计划
业务单元的工作计划 团队计划/部门计划
个人的职责描述 员工上一个绩效期间的绩效评价结果
就计划内容 双方答疑解惑
3
绩效计划是 全
员参与的过 程
区别于传统 绩效计划 上下级协商确定
教学内容
绩效计划概述 绩效计划的步骤 绩效评价指标体系设计 评价周期决策
绩效计划的步骤
在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规 定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实 现组织战略目标的方向前进。
▪ 人们经常说：计划赶不上变化 ▪ 那么为什么我们还要制定计划呢？
“为明天做准备” 1、计划本身具有前瞻性。
2、计划并不是一成不变的。 3、指明了大方向，目标明确。
小周的反驳
▪ 小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理
起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她 进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低 的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。 小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管 她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使 用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太 多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的 评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳： “我事先并不清楚起草文件的要求，没有人告诉我工作的 标准。”
必要信息
一、准备阶段
▪ 动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩
效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并 不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的 有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理 中。
▪ 动员员工是绩效管理成功的
一个必要条件，是让员工了 解绩效管理系统的重要手段， 也是绩效管理系统正常运转 的一个前提。
完成对大 客户的销 售目标
建立大客 户数据库
大客户数量 销售额 客户保持率 大客户数据库
二、绩效计划沟通阶段
绩效计划 沟通阶段
营造良好的沟通环境 轻松愉悦 安静 平等
沟通原则 平等、尊重 发挥员工主动性 经理与员工共同决定
沟通过程
回顾有关信息 确定关键绩效指标 管理者向员工承诺提供支持和帮助 结束沟通
三、审定和确认计划阶段
管理者和员工要对双方协 商达成的绩效计划签字确认， 也就是签订绩效契约。
小张的困惑
▪ 看着考核表小张感到很失落，自己辛苦了一年，按照去年年
底的考核要求，本以为能评“优”，不仅是收入的增加，而且 是个人自我价值实现的体现，现在倒好，如果按今年这样算下 来，小张评上“良”都很危险。
▪ 小张很气愤。为什么去年的标准说改就改了呢？而且还是在
年底考核的时候才改？想一想也有道理，企业抓品种订单也是 对的，不然大家都争着订产值高的产品订单，对企业发展有影 响；老客户是企业持续发展的保证，对客户的服务意识应加强， 也没错！那难道是自己错了？可是自己今年这么努力也没错呀！ 最后却连“良”都评不上，岂不太冤！
“唰！”得变了。原来表中的“销售收入”权重变了，降得很 低，使小张今年的销售业绩在总分中所占的比重很低，即使他 完成得很好，对总分的影响不大，仅此一项它将失去很多分， 考核表中又增加了一项“老客户保持率”这项对小张来讲极不 利，他今年的大订单对他来说都是新客户，此项失分不少，考 核表中还新增了一项“产品订货项数”，对小张也极不利，他 的订单很大，主要集中在几项产品上，如果按项数计分，小张
▪ “为什么年初不订新标准？到了年底才来改变标准？”小张
终于想通了，不是自己的错，于是他和销售部经理吵了起来。
教学内容
绩效计划概述 绩效计划的步骤 绩效评价指标体系设计 评价周期决策
一、绩效计划概述
▪ （一）什么是绩效计划
▪ 在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨
论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么 做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策 权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。
▪ 绩效计划是指绩效周期开始时，管理者和员工就
工作目标和标准达成一致意见、形成契约的过程。
从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行 为的一份目标协议书。
（二）绩效计划的特征
1
绩效计划是 关
于工作目标 和
标准的契约
做什么？ 如何做？ 做到什么程度？ 何时完成？ 花费多少？
2 绩效计划 是管 理者与员 工双 向沟通的 过程
绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日
工作目标
完成《大 客户管理 规范》 调整部门 内的组织 结构
主要产出
完成期 衡量标准 限
修订后的《大 2008年8 大客户管理责任明确
客户管理规范》月底
大客户管理流程清晰
新的团队组织 2008年9 能够以小组面对大客户
结构
月15ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 团队成员的优势能互补
所谓绩效契约，就是管理 者和员工就员工工作的绩效目 标和标准达成的一致性约定。
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
▪ ⑴员工的工作目标； ▪ ⑵实现工作目标的主要工作结果； ▪ ⑶衡量工作结果的指标和标准； ▪ ⑷各项工作指标所占的权重； ▪ ⑸经理人员和员工的签字。
某公司绩效目标协议书
受约人：王红军 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理
教学目标
知识目标
1、掌握绩效计划的含义、制定过程，绩效 评价指标体系的设计。 2、熟悉绩效标准设置、绩效目标设置的原 则等。
技能目标 在了解基础理论的前提下，能够在一定程度
上掌握编制简单绩效计划的方法与步骤。
课程导入
▪ 提问：
管理的四大职能是什么？
▪ 计划、组织、领导、控制
课程导入
小张的困惑
▪ 销售部的小张今年干得不错，按照去年的考核办法，对照
去年的“销售量化考核表”他自己计算了一下，估计应当是全 销售部得分最高的，因为自己今年的“销售收入”指标完成的 量非常大，超过标准很多，“销售回款”指标完成的也相当不 错。他想到今年的奖金兑现和一系列的奖励措施，心里美滋滋 的。
▪ 但是，当小张拿到今年的“销售业绩量化考核表”时，脸
准备阶段
规划目标 制定战略 交流信息 动员员工
沟通阶段
双向沟通 界定领域 计划会议 多次总结
制定计划阶段
目标一致 职责分明 描述清晰 灵活有效
一、准备阶段 ▪ 准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。
组织战略目标和发展规规划 年度经营计划
业务单元的工作计划 团队计划/部门计划
个人的职责描述 员工上一个绩效期间的绩效评价结果
就计划内容 双方答疑解惑
3
绩效计划是 全
员参与的过 程
区别于传统 绩效计划 上下级协商确定
教学内容
绩效计划概述 绩效计划的步骤 绩效评价指标体系设计 评价周期决策
绩效计划的步骤
在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规 定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实 现组织战略目标的方向前进。
▪ 人们经常说：计划赶不上变化 ▪ 那么为什么我们还要制定计划呢？
“为明天做准备” 1、计划本身具有前瞻性。
2、计划并不是一成不变的。 3、指明了大方向，目标明确。
小周的反驳
▪ 小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理
起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她 进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低 的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。 小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管 她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使 用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太 多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的 评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳： “我事先并不清楚起草文件的要求，没有人告诉我工作的 标准。”
必要信息
一、准备阶段
▪ 动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩
效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并 不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的 有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理 中。
▪ 动员员工是绩效管理成功的
一个必要条件，是让员工了 解绩效管理系统的重要手段， 也是绩效管理系统正常运转 的一个前提。
完成对大 客户的销 售目标
建立大客 户数据库
大客户数量 销售额 客户保持率 大客户数据库
二、绩效计划沟通阶段
绩效计划 沟通阶段
营造良好的沟通环境 轻松愉悦 安静 平等
沟通原则 平等、尊重 发挥员工主动性 经理与员工共同决定
沟通过程
回顾有关信息 确定关键绩效指标 管理者向员工承诺提供支持和帮助 结束沟通
三、审定和确认计划阶段
管理者和员工要对双方协 商达成的绩效计划签字确认， 也就是签订绩效契约。
小张的困惑
▪ 看着考核表小张感到很失落，自己辛苦了一年，按照去年年
底的考核要求，本以为能评“优”，不仅是收入的增加，而且 是个人自我价值实现的体现，现在倒好，如果按今年这样算下 来，小张评上“良”都很危险。
▪ 小张很气愤。为什么去年的标准说改就改了呢？而且还是在
年底考核的时候才改？想一想也有道理，企业抓品种订单也是 对的，不然大家都争着订产值高的产品订单，对企业发展有影 响；老客户是企业持续发展的保证，对客户的服务意识应加强， 也没错！那难道是自己错了？可是自己今年这么努力也没错呀！ 最后却连“良”都评不上，岂不太冤！
“唰！”得变了。原来表中的“销售收入”权重变了，降得很 低，使小张今年的销售业绩在总分中所占的比重很低，即使他 完成得很好，对总分的影响不大，仅此一项它将失去很多分， 考核表中又增加了一项“老客户保持率”这项对小张来讲极不 利，他今年的大订单对他来说都是新客户，此项失分不少，考 核表中还新增了一项“产品订货项数”，对小张也极不利，他 的订单很大，主要集中在几项产品上，如果按项数计分，小张
▪ “为什么年初不订新标准？到了年底才来改变标准？”小张
终于想通了，不是自己的错，于是他和销售部经理吵了起来。
教学内容
绩效计划概述 绩效计划的步骤 绩效评价指标体系设计 评价周期决策
一、绩效计划概述
▪ （一）什么是绩效计划
▪ 在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨
论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么 做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策 权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。
▪ 绩效计划是指绩效周期开始时，管理者和员工就
工作目标和标准达成一致意见、形成契约的过程。
从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行 为的一份目标协议书。
（二）绩效计划的特征
1
绩效计划是 关
于工作目标 和
标准的契约
做什么？ 如何做？ 做到什么程度？ 何时完成？ 花费多少？
2 绩效计划 是管 理者与员 工双 向沟通的 过程
绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日
工作目标
完成《大 客户管理 规范》 调整部门 内的组织 结构
主要产出
完成期 衡量标准 限
修订后的《大 2008年8 大客户管理责任明确
客户管理规范》月底
大客户管理流程清晰
新的团队组织 2008年9 能够以小组面对大客户
结构
月15ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 团队成员的优势能互补
所谓绩效契约，就是管理 者和员工就员工工作的绩效目 标和标准达成的一致性约定。
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
▪ ⑴员工的工作目标； ▪ ⑵实现工作目标的主要工作结果； ▪ ⑶衡量工作结果的指标和标准； ▪ ⑷各项工作指标所占的权重； ▪ ⑸经理人员和员工的签字。
某公司绩效目标协议书
受约人：王红军 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理