企业项目化管理PPT课件

如 果你 想要造 一艘 船，先 不要 雇人去 收集 木头 ， 也 不要分配任务，而是去激发他们对海洋的渴望。
——乔布斯
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智蹼动力 管理咨询
中小企业常见的管理问题
五、企业内的项目缺乏系统管理，导致成本上升，浪费严重：
1、项目资源配置不合理，导致有的累得要死，有的闲得要死； 2、项目管理流程不完善，导致对产品过程质量监管失控； 3、从研发到产业化再到市场化，没有形成一体化；
2、工作过程缺乏评价标准 ，只注重结果的思想 容易让员工忽视过程 中的规范，容易掩盖 问 题和滋生造假；
3、项目性工作越来越多依 赖于项目化管理的横 向协调机制，但公司 并没有开展这方面的 工 作；
4、分工越细，越需要横向 连接和协调机制，企 业如果缺乏以任务和 项目为中心的资源协 调 制度，将人为的造成企业内部管理混乱，员工工作量大，但没有效果。
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过50%；“ 部门 各自为 政、 自我中 心” 超过60% 。由于 管理 的问题，
企业在发展过程中逐步丧失了竞争优势。
管理者没时间休息，一定是管理有问题。 ——王石
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面对问题我们怎样突破创新？
从90年 代开始 ，各国 的大型 组织都 在尝试 各种方 式进行 组织 扁平化 转型 和管理 变革， 诸 如 IBM 的 “ 区域 — 产品 线 矩阵 组织 ” ， GE的“无边界行动”，稻盛 和夫的“阿米
如果说最容易动摇、最难把握的是人心，那么一旦相 互信赖，心心相连，最坚牢、最可靠的还是人心。
——稻盛和夫
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项目化管理给天士力带来了什么变化
一 种 崭 新的 管理制度，创造了这 种 新 型 的矩 阵式项目化组织，改 变 了 企 业传 统的管人和做事的方 式 ， 为 企业 持续发展打造了强劲
六、不培养人才的企业长不大、走不远，没有可持续性：
1、专业人员缺乏，没有人才梯队，缺少后备人员（backup ）； 2、激励机制不健全、不透明，造成人才流失；
3、人才培养的投入太少，导致企业在内部总是找不到合适的人选； 4、缺乏创新、创造、创业的激情、理念和文化； 5、系统全面的“选、用、育、留”的人才培养机制缺失； 6、由于不自己培养，临时在市场中招聘，导致人力资源成本上升。
过去成功靠老板的非凡胆识与才华，未来靠制度流程驱动 组织，靠文化和使命凝聚人心。
——任正非
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中小企业常见的管理问题
二、缺乏以目标和结果为导向的过程管理机制：
1、 权力高度 集中，管 理者事无 巨细，一 竿子插到 底；授权 处于两难 ，不知如 何掌握授 权 的标准和尺度；
2、制度设立照搬大企业的 条条框框，形式主义 居多，而真正要标准 化的流程和操作却缺 乏 有效的规范；
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天士力12年实践的启示
二、项目化全面管理创新过程、提高运作效率：
天士力每年都会收到不同国家的产品订单，这些订单的共同特点是，批量小、 流 程长、 交货 急、标 准高。 在原来 职能模 式下 ，次品 率高， 准时交 货率只 有 50%~70%，完成一张订单平均需要45天。项目化管理后，把每一张订单转化为单 独项目，指定项目经理全程负责，统一协调安排各职能单元的资源，并将任务分 解到个人，大大提高了协同效率，每个订单的生产周期缩短至平均10天，准时交 货率一直保持在100%。
企业项目化管理就是在这种背 景下在中国应运而生的。它在 中国的诞生和实践已经有12 年，推动了企业从小到大，从 弱到强，帮助企业摆脱管理困 境，用相对较少的成本一次性 地把事情做对，用最快捷、最 简单的方式获得成功。
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二、天士力12年实践的启示
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企业项目化管理
目录
六
项目管理基础
七
如何实施项目化管理
八
项目化管理课堂实践
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一、中小企业常见的管理问题
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中小企业常见的管理问题
一、部门设置过多、职能分散，缺乏横向利益分享和责任分配机制：
1、部门之间配合、协调和 衔接缺乏有效机制， 一切问题都上报老板 拍板，经常造成会上 扯 皮、会下吵架、会后打小报告，造成推诿和脱责的人际氛围；
2、没有明确的目标和市场定位，战略路径比较模糊，具有成长潜力却找不到路径方法；
3、决策很快，但也增加 了管理的风险，缺 乏系统的研究论证和 科学决策的机制， 常常方向 不明决心大，问题不清办法多；
4、组织结构虽然简单扁 平，但是不能够有 效的承载未来的战略 目标和任务，迫切 需要项目 化的矩阵式组织来保障未来战略目标的实现。
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120
10 0
亿
50
1亿
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2000年 2013年
经营规模
10亿 10
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Байду номын сангаас
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2
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2000年
2013年
净利润
500亿 50 0
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10 0
20亿
0 2002年
2013年
市值
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天士力12年实践的启示
一、项目化管理是企业战略的有力抓手和执行平台：
天士力的项目化管理实践，经过12年的不断完善，已形成了一套完整的模式。
管理就是领导一群平凡的人做出不平凡的事，要依靠组织 的力量，而不是明星。
——德鲁克
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中小企业常见的管理问题
三、缺乏合理的工作评价和绩 效考核办法，导致执 行力低下：
1、不能将工作的投入与工作成果挂钩，评价员工以个人的感觉为主； 2、 缺乏吸引人才的平台，激励不能很好的与贡献相联系； 3、不能有效的将有限的资源集中在重点人才、重点工作上，存在大量浪费； 4、由于缺乏项目经理负责制，造成多头管理、越级指挥； 5、传统的绩效考核方式往往变成走过场，不能起到提升执行力的作用。
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性的管理活 动越来 越多， 但大部分 企业仍 然采用传 统的管 理方式，
将其置于职能部门中进行管理。
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这类工作 需要协 调其他 部门的资 源，而 传统协 调方式 是职能 组织中 困难最大、效率最低的活动；其结果往往达不到预期的目的。
调查统计： “部门 职责不 清、协调 无力而 使工作无 法有效 执行”超
天士力12年实践的启示
从2000年始实践企业项目化管理，经过12年的不断提升完善，已形成一套 完整的管理模式，对企业的持续成长和重大项目成功做出了巨大贡献，企业的经 营规模从 1个亿发展到今年 120个亿，净利润从 0.2亿到 10个 亿，市值从 20亿 到 500亿，每年立项执行A、B、C三级项目50-120个，取得了Pro-UK尿激酶原一类 生物新药和现代中药产业链及复方中药FDAII期、III期的开创性成果。
制度要 简化，流程要细 化，标准要明化 ； 流程不止在于建设，更在于检查与改善。
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企业内一半的工作没有被系统地管理
企业内部 大量的 工作 是创新 性、一 次性的 。在企 业中有 50%的活动
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是具有项目性质的。
随着市场竞 争的加 剧，产 品升级、 市场创 新速度的 不断加 快，创新
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天士力12年实践的启示
六、用项目化的方式解决职能组织中的管理难题：
在制药行业中，实验室研发的工艺大多不能立即产业化，这就是为什么很多 制药企业在拿到新药批文后，需要2~3年甚至5年才能完成产品上市的主要原因。 而天士力采用项目化管理后，新药产业化仅需6~12个月就可以完成，新产品上市 时间缩短一半，成本平均节约20%。
他们将项目分为A、B、C三级，A级项目源于企业的重大战略，在决策制定以后， 立即分解为多个项目，使战略有了落地的抓手和实现的平台。他们每年立项70120个，运用专业的项目管理工具和复合的绩效考核，确保项目成功。产品数量 从2种到100余种，取得了Pro-UK一类生物新药及复方中药美国FDAII期、III期的 开创性成果。企业的持续创新和重大项目成功，有力地推动了企业从1个亿快速 成长到94个亿。
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天士力12年实践的启示
三、提供项目实战机会快速培养复合型人才：
天士力从2008年至2012年，有200名专业人员担任过各级项目的项目经理， 占全部专业人员的40%。通过职能绩效加项目绩效的复合绩效考核方式，使160名 专业人员获得晋升，其中90%都参与或管理过项目；在担任过项目经理的200名专 业人员中，70%获得了晋升。
4、项目与部门的设置不对接，管理混乱，造成项目成本大量上升； 5、项目与部门利益冲突，没有形成一致的、高效的绩效管理机制； 6、员工多重角色，没有很好的分工与授权，导致内部管理混乱，增加了成本。
做老板要敢用人，敢分钱，敢分权！领导必须善于用人， 善于养人，还敢于裁人！
——史玉柱
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中小企业常见的管理问题
不培养人就被员工绑架！不善授权就会绑架自己！ ——韦尔奇
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中小企业常见的管理问题
七、缺乏让战略落地、量化执 行的工具方法和流程 ：
1、没有将战略分解落地 为具体可执行的项 目，当市场机会来临 时，眉毛胡子一把 抓，芝麻 西瓜都想要，不能将有效的资源放在最可能成功的项目上，抓不住重点，导致浪费严重；
有人问我管理成功的原因，12个字：定目标、做计划、给 方法、抓执行。
——马云
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中小企业常见的管理问题
四、领导力缺失，不会带团队，负责项目却没有项目管理能力：
1、管理人员欠缺计划、控制、纠偏等项目管理能力； 2、领导力严重不足，沟通能力差，员工士气低落； 3、员工之间能力差别较大，互相之间不配合、不协调； 4、缺乏团队工作的理念和能力； 5、缺乏通过做项目提升领导力和团队管理能力的平台。
从下表可以看出，担任过项目经理的专业人员的晋升率是未担任过项目经理 的10倍。专业技术人员通过管理项目的实战创造了突出业绩，培养了管理能力， 得到了更多的关注，拥有更大的晋升机会。
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天士力12年实践的启示
五、用最简洁的方式和最快的速度整合资源，快速满足市场需求：
天士力制药集团下属博科林包装有限公司，是一家专业生产药用塑料瓶包装 的企业，由于原料成本上涨，企业面临生存的压力和发展的困境。新的总经理上 任以后，敏锐地察觉到很多企业的中成药为了保证质量，都希望对药品进行包衣， 市场需求很大。总经理立即调整了公司发展战略，决定采用项目化管理的方式迅 速开拓药用包衣材料的新业务，公司从职能部门抽调最好的专业人员，并聘请外 部技术顾问，成立包衣材料项目团队，分为研发项目小组、产业化项目小组以及 市场推广项目小组，通过项目把新兴业务快速执行落地，并迅速形成产业化，成 为新的利润增长点。经过两年的努力，终于获得了成功，目前药用包衣材料业务， 销售每年增长50%，利润每年增长100%，成为公司的支柱产品。
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什么是企业项目化管理？
EPM(Enterprise Projectification Management):
将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性 的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出 来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管 理方式更好、更快的实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理”。
巴组织 ”， 他们通 过流 程再造 、敏 捷开发 或矩阵 式结 构等方 式来 减少传 统金 字塔型 组织的弊端。
A
当今 社会 一切 都是 项目 ，企 业成
功不 外乎 人才 、资 金、 时间 和方
法的 正确 组合 。“ 项目 化管 理”
提 供 一 种 崭新 的 理 念和 路 径 , 打
B
开了另一片天空。
3、由于缺乏清晰的目标和可行的计划，往往走一步看一步，经营有一定的盲目性； 4、业务流程粗放，部门沟通和协作存在较大困难；导致员工不愿承担责任；
5、做事缺乏章法和有效的工作流程，决策随意性较强，目标模糊，经常变动；
6、简单模仿大企业的管理 方式，而不是根据自 己企业的实际来制定 管理制度，流于跟风 和 对一些管理概念的简单套用。
的 机 制 引擎 。
一种坏的制度能使好人做坏事，而一种好的制度能使坏 人做好事。制度并不是要改变人利己的本性，而是要利用人 这种无法改变的利己心去引导他做有利于社会的事。制度的 设计要顺从人的本性，而不是力图改变这种本性。
——哈耶克
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三、什么是企业项目化管理
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