(价值管理)什么对企业真正有价值最全版

（价值管理）什么对企业真

正有价值

什么对企业真正有效！！！

第壹部分为何是4+2

第壹章4+2等于企业成功

数十年来，企业界最令人不解的问题之壹就是，在经济最不景气的时候，为什么仍然有少数X公司能够欣欣向荣，而不像其他同业在不利的经济环境下痛苦挣扎。

你也许认为，成功的企业壹定拥有壹些失败的企业所不懂的秘决。因此，经理人对专家意见和实战手册笃信不疑，也逐字揣摩那些传奇性企业首席执行官的金玉良言，例如通用电气的杰克·韦尔奇、联信的拉里·博西迪、IBM的郭士纳等，他们的著作吸引了全球企业界人士的目光。这些赫赫有名的企业家的确提出了壹些实际解决之道。

可是这类解决之道是根据个别企业本身的条件和独特的情况而量身定制的，且不具备普遍性，因此不宜直接移植。同样地，许多管理大师会说，根本解决之道就在于认真专注于某项新发明管理方法或管理原则。诸如学习型组织、矩阵管理、目标管理、巅峰效能、流程再造、团队式管理、全面质量管理。

这类理念有时候的确很高明，也很有用，但效力却不能持久，起初是经理人太忙，无法像这些原理的创始者所期望的那样有效地吸引或应用，结果这些方法流行壹阵子后就风光不再。批判的声浪随之而起，之后更因为成效不彰而让人丧失耐心，很快地，这些方法就被弃用了。

因此，“究竟什么才是真正有效的做法？”这个大诘问仍然悬而未决，不但找不到解答，甚至于，人们连该怎么发问都搞不清楚。

壹百多年来，经理人壹直在猜想运营企业最重要的是什么。经理人施行壹个又壹个当红的管理方法，结果未蒙其利反受其害。“为何有些X公司成功，但大多数的X公司却失败？”这个问题，就像许多难解的谜题壹样，常被简化解释为盲目的信念或纯粹靠运气，而缺乏严谨的研究和坚实的证据。当下，我们就告诉大家第壹本能够找出企业成功基本之道、告诉大家什么才是真正有效做法的著作。

本书就是这样壹本著作——全球系统性最好、规模最大的研究企业成功之道的专著。本书且非听途说或是仅凭个人直觉臆测，而是根据壹项大规模的研究计划撰写而成，采取严谨的科学方法，且且经过客观事实的验证。

长青计划——找出企业成功之道

“长青计划”首次采用严谨的统计方法研究“长青”企业的成功之道。这项计划动员了五十多名壹流的学者和顾问，采用广受认可的研究工具和研究程序来搜寻、核实、分析数十家企业在1986至1996年间的情况。根据这些研究结果，提出的“4+2方程式”也就是本书的核心所在。

基本上，我们发现有8项管理实务：四项主要，四项次要。和企业绩效有直接的关联。至于企业绩效的衡量，我们是以“整体股东投资回报率”（totalretu rntoshareholdersTRS）为标准。我们发现，成功的企业在四项主要管理实务上都表现优异，同时也在四项次要管理实务中，至少有二项表现杰出。因此我们称为“4+2方程式”。失败的企业则在这几项管理实务上表现都不佳。

对经理人而言，这个方程式能够有效指引他们，真正重要的是那些因素，究竟那些关键的管理实务能让企业永葆成功。此外，长青计划显示，在上述八项管

理实务中，成功企业在每壹项都有典型做法，我们将之称为“准则”。这些准则可为经理人提供实用的标竿，以进壹步强化这八项管理实务。

4+2：企业的成功方程式

长青计划的研究结论，令人相当惊讶。我们壹开始选择的200种管理实务，经过研究后，发现大多数都没有什么价值，也就是说，这些管理实务的成败和T RS无关。不过我们发现，有八项壹般性的管理实务和TRS之间有明确而显著的关联性，其中四项是主要管理实务，另外四项是次要管理实务。

简言之，这四项管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。四项：管理实务是人才、领导、创新、兼且和合作。

如果壹家X公司在四项主要管理实务上得分都很高，而且在四项次要管理实务中有任何俩项得分很高，也就是合乎所谓的4+2，则这家X公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，4+2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守4+2方程式的X公司，有九成之上的几率会是“成功者”。

简单得可怕，因为很难做到

长青计划的研究结果对经理人有何意义？基本上，这个研究结果让我们了解成功为什么如此难于捉摸，为什么很少有X公司能够永葆成功。如果壹家X公司在所有四项主要管理实务和二项管理实务上的表现都很成功，就有九成的机会能够成为“成功者”。反之，如果壹家X公司的四项主要管理实务表现不佳，或者有二项次要管理实务不佳，那么这家X公司就很有可能成为“失败者”。简单地说，X公司必须同时全力推动六项管理实务才能脱颖而出，如果这六项中的任何

壹项稍有闪失，都有可能造成致命的挫败。正因如此，持续壹贯地保有“成功者”的地位，才会如此困难。

第二部分四项主要管理实务

第壹章战略必须清楚专注

长青计划最有趣的发现之壹就是，在200项普遍受到认可的管理实务中，绝大多数居然和企业是否跻身“成功者”且无关联。当然这且不表现这些管理实务会起反作用，而只是代表它们且不是导致“成功者”成功的关键因素。在某些案例中，长青计划的结论可说是推翻了壹般公认的见法。

举例来说，无论X公司的主要战略目标是引进众多产品、以质量战胜竞争对手、或采取低成本竞争，都和X公司是否成功没有直接关联。这种战略定位的抉择对于X公司是成是败，且不会造成太大的影响。

此外，当“成功者”企业对战略进行根本性的变革时，且不壹定是出于某位高层主管的高瞻远瞩或是因为管理层有所变动，也不壹定是为了购且企业或是听从顾问的建议。同样地，无论是专利情况的变动或是打算模仿对手的战略，也都不会对“成功者”的战略变革产生重大影响。

“成功者”企业制定战略的流程也不是这些X公司之所以成功的关键因素。无论组织内各阶层是否全员参和，或长期规划和预算编列是否纳入流程中，对于“成功者”企业如何制定战略都没有重大的影响。

大多数经理人应该都同意，至少就原则上来说，主要的战略焦点应该是核心业务的成长。然而，组织里的每个单位都在不断要求更多的支持，因此有大多企