企业价值评价体系设计规范
珠宝行业企业价值评价体系设计分析
（将绩效评价作为一种有效的管理工具）
H&J
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二、以素质模型为核心 的潜能评价系统
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素质冰山模型：
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
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素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
l 成就需求对追根刨 底有积极作用
个人需求量表
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案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 等级
行为标准
思维能力 4 成就导向 3 团队合作 3
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
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三、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
H&J
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任职资格评价系统
任职资格管理的目的 1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人
企业价值评估体系构建
企业价值评估的不足之处
评估方法不够科学：目 前企业价值评估方法存 在一定的主观性和随意 性，缺乏客观性和公正 性。
评估标准不统一：不同 行业、不同地区的企业 价值评估标准存在差异， 导致评估结果可比性不 强。
评估数据不完整：企业 价值评估过程中所需的 数据资料可能不完整、 不准确，影响评估结果 的准确性。
评估方法选择：根据企业特点和评估目的选择合适的评估方法，如折现现金流法、相 对估值法等。
数据采集和处理：确保数据的准确性和完整性，对异常数据进行调整和修正。
预测和推断：基于历史数据和市场趋势进行预测和推断，以提高评估的准确性和可靠 性。
风险控制和管理：对企业价值评估中的风险进行识别、评估和控制，以降低评估误差 和风险。
企业价值评估的发展方向
重视非财务指标：随着可持续发展 和社会责任逐渐受到重视，企业价 值评估应更加关注非财务指标，如 环境保护、员工福利等。
动态评估：企业价值评估应从静态 评估向动态评估转变，考虑企业未 来的增长潜力和不确定性因素。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
引入大数据和人工智能技术：利用大 数据进行定量分析和人工智能进行数 据挖掘，可以提高企业价值评估的准 确性和效率。
数据收集：收集与评估目标相关的财务、市场、行业等数据， 确保数据的准确性和完整性。
数据分析：对收集的数据进行筛选、清洗、整理和分类，运用适当 的分析方法，如回归分析、因子分析等，提取有价值的信息。
构建模型：根据分析结果，选择合适的评估模型，如折现现金 流模型、相对估值模型等，构建评估模型框架。
添加 标题
评估方法：采用了折现现金流法、相对估 值法和实物期权法等多种评估方法，对企 业进行了全面、客观、准确的价值评估。
企业价值评估标准及要求
企业价值评估标准知识推广及要求工作计划：世界级制造评估工作的目标：晋二争三1---3月----成立相关组织、推广普及相关知识4----6月针对工作要求不断检查整改提高7----9月在公司自我评价之后，邀请集团和其他公司人员进行评价，进行再整改10---12月接受中国化工的的验收企业价值评估评估系统包括5部分：1、运营管理系统2、供应链管理系统3、运营支持系统4、持续化管理系统5、财务管控系统我们侧重三个方面：运营管理系统、运营支持系统、持续化管理系统一、运营管理系统它包括三方面：稳定化、自动化、准时化1、稳定化（工作场所组织-5S、可视化管理、标准化管理、设备管理-TPM(全员生产维护)）1）工作场所组织-5S（要求：了解掌握相关知识、制定落实制度、张贴相关内容）评估验收有5个层次：1-起始阶段-----2-提升阶段------3-发展阶段------4-成功阶段-----5-卓越阶段我们当前此项工作的目标：3-发展阶段标准化的5S要求：—有文件表明管理层次重视5S—大部分员工都能正确认识5S—5S工作宣传和培训得到较好开展—有推行计划、5S责任者明确—工作场所看得到5S有实施—５S检查和评审长期有效地执行—５S已制度化、标准化且很落实—红牌、管理看板、颜色管理等工具应用到5S的改善中—工作场所整体是整洁、有序，标识较清楚，空间得到充分的利用、寻找取拿物品非常快速、安全等问题逐步减少，现场存在少量的5S问题但能迅速改善目前我们5S已经落实和要掌握的内容：1、《关于在公司范围内开展推行“5S”管理活动的通知》20122、宣贯5S的内容和要求（整理、整顿、清扫、规范、自律(整理、整顿、清扫、清洁、修养)）5S整理、整顿、清扫、规范、自律，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。
它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。
■整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：△将混乱的状态收拾成井然有序的状态△5S管理是为了改善企业的形象△整理也是为了提高企业的形象■整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：△能迅速取出△能立即使用△处于能节约的状态■清扫将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象：△地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等△机器、工具、测量用具等■规范将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。
如何设计企业价值评价体系
低基本工资
争性的奖金
工资
l 竞争性质的奖金
l 大范围的奖金
l 发放较高的具有竞争力的奖金
长期激励计划
l 大多数员工享有持股特权 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总
l 雇员级别不同实际授予额
裁和一些关键员工
l 所有员工享有持股特权
度也不同
l 长期激励方式包括持股持权计划及股
l 股票数量根据总股数的百 l 解决增长减缓问题 分比来定
矩阵图是企业评价的根底平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种 角
色的关键行为或关键业绩〔KPI〕
第十第七十七页页，，共共一一百百一一十十一二页。页。
与策略 理念(lǐ niàn)(lǐ niàn)
4、考评别离，个体与实体(shítǐ)考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。 以素质模型为核心(héxīn)的潜能评价系统〔寻找产生高业绩的潜能特征〕 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统〔关键业绩评价〕 以中期述职报告为核心的绩效改进系统〔将业绩作为持续改善的过程〕 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。〔将绩效评价作为一
第二(dì èr)单元 企业价值(jiàzhí)评价系统设计 没有考核(kǎohé)评价，就等于(děngyú)没有管理
！
第十五第十页五，页，共共一一百百一一十一十页二。页。
一、考核(kǎohé)评价的理念(lǐ 与策略 niàn)
第十六第页十六，页共，共一一百百一十一一十页。二页。
理念(lǐ niàn)(lǐ niàn)与策略
种有效的管理工具〕
第十第八十八页页，，共共一一百百一一十十一二页。页。
二、以素质模型为核心
纺织企业价值评价体系的设计
纺织企业价值评价体系的设计1. 引言纺织企业的价值评价是指通过对企业绩效的考核和评估，对纺织企业的价值进行全面的量化分析，从而为企业的经营决策和战略规划提供依据。
纺织企业的价值评价体系的设计是一个复杂而关键的过程，需要考虑多种因素，如财务表现、市场竞争力、品牌价值、创新能力等。
本文将介绍纺织企业价值评价体系的设计方法及其重要性。
2. 价值评价体系的设计方法纺织企业的价值评价体系设计需要参考多种方法和模型，以全面、客观地评估企业的绩效和价值。
下面是一些常用的设计方法：2.1 财务指标分析财务指标分析是评估企业财务状况的重要手段。
通过分析企业的财务报表，如利润表、资产负债表、现金流量表等，可以评估企业的盈利能力、偿债能力和运营能力。
常用的财务指标包括利润率、资产周转率、现金流量等。
2.2 绩效评估模型绩效评估模型是一种综合考虑多个绩效指标的评估方法。
它通过建立指标体系，对企业的绩效进行定量评估和分析。
常用的绩效评估模型包括平衡计分卡、六西格玛等。
2.3 SWOT分析SWOT分析是评估企业的优势、劣势、机会和威胁的方法。
通过分析企业内部的优势和劣势，以及外部环境带来的机会和威胁，可以确定企业的竞争优势和战略发展方向。
3. 重要性与应用价值纺织企业价值评价体系的设计对企业的经营决策和战略规划具有重要的意义和应用价值：3.1 指导经营决策纺织企业价值评价体系可以为企业的经营决策提供科学依据。
通过对企业绩效和价值的评估，可以帮助企业发现存在的问题和不足之处，并提供改进方案和措施。
同时，价值评价体系还可以帮助企业确定战略目标和优化资源配置，提高企业的竞争力。
3.2 优化资源配置通过纺织企业价值评价体系的分析和评估，可以全面了解企业的资源状况和利用情况，从而优化资源配置。
合理配置资源可以提高企业的效益和利润率，降低企业的成本和风险，实现企业的可持续发展。
3.3 提升企业竞争力纺织企业价值评价体系的设计可以帮助企业提升竞争力。
企业绩效评估指标体系的设计原则是什么
企业绩效评估指标体系的设计原则是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效评估对于企业的发展和成功至关重要。
而一个科学合理的绩效评估指标体系是确保评估准确、有效和具有指导意义的关键。
那么，企业绩效评估指标体系的设计原则究竟是什么呢？首先，绩效评估指标体系的设计应遵循明确性原则。
这意味着每个指标都必须清晰、准确地定义其含义和计算方法，避免模糊不清和歧义。
例如，如果设计一个“工作效率”的指标，就需要明确说明是以完成任务的数量、质量还是时间来衡量，以及具体的计算方式。
只有明确的指标，才能让被评估者清楚地知道自己的工作目标和努力方向，也能让评估者进行客观公正的评价。
其次，指标体系要具备相关性原则。
所选的指标应该与企业的战略目标和业务重点紧密相关。
如果企业的战略重点是提高产品质量，那么绩效评估指标就应侧重于产品合格率、客户投诉率等与质量直接相关的方面。
如果指标与企业的核心业务和战略脱节，那么评估结果就无法为企业的决策提供有价值的参考，甚至可能导致员工的工作方向偏离企业的整体目标。
全面性原则也是不可或缺的。
绩效评估指标体系应该涵盖企业运营的各个方面，包括财务、客户、内部流程、学习与成长等。
财务指标可以反映企业的经营成果，如利润率、营业额等；客户指标能够体现客户满意度和忠诚度；内部流程指标有助于优化业务流程和提高工作效率；学习与成长指标则关注员工的能力提升和企业的创新能力。
只有全面综合地考虑这些方面，才能对企业的绩效做出全面、准确的评估。
可衡量性原则是确保评估结果客观准确的重要保障。
指标必须能够用定量或定性的方法进行衡量和评估。
定量指标如销售额、产量等，可以通过具体的数据进行比较和分析；定性指标如员工的工作态度、团队合作能力等，也需要通过明确的标准和评估方法转化为可衡量的形式。
如果指标无法衡量，就无法进行有效的评估和比较，从而影响评估的公正性和可信度。
此外，指标体系还应遵循动态性原则。
企业所处的市场环境和内部情况是不断变化的，因此绩效评估指标也不能一成不变。
企业全面价值评价指标体系的构建
企业全面价值评价指标体系的构建企业全面价值评价指标体系的构建是指通过对企业的各个方面进行综合评估，以全面的视角来评价企业的价值。
该指标体系可以帮助企业管理者了解企业的发展状况和潜力，找出企业的优势和不足，从而有针对性地制定战略和决策，提高企业的竞争力和价值创造能力。
构建企业全面价值评价指标体系需要考虑以下几个方面：资产价值、财务价值、市场价值、社会价值和环境价值。
首先，资产价值是指企业在经营过程中积累的各类资产的价值，包括固定资产、无形资产、人力资本等。
可以通过对资产的规模、质量、配置等方面进行分析评估，来衡量企业的资产价值。
例如，通过计算企业的资产收益率、资本回报率、资产周转率等指标，可以评估企业的资产利用效率和价值创造能力。
其次，财务价值是指企业在财务层面上的价值，主要包括企业的盈利能力、偿债能力和成长能力。
可以通过评估企业的财务指标，如净利润、营业额、资产负债率等，来评估企业的财务价值。
此外，还可以通过对企业的财务报表和财务政策进行分析，来评估企业的财务风险和财务稳定性。
再次，市场价值是指企业在市场上的竞争力和市场表现的价值。
可以通过对企业在市场上的市场份额、市场增长率、品牌知名度等方面的评估，来衡量企业的市场价值。
此外，还可以通过对企业的市场战略、市场营销活动和产品创新能力等方面进行分析评估，来评估企业的市场竞争力和市场潜力。
另外，社会价值是指企业对社会的贡献和社会认可度的价值。
可以通过评估企业的社会责任、员工福利、社会影响力等方面来衡量企业的社会价值。
例如，企业的社会责任活动、员工满意度调查和社会调查等可以作为评估企业社会价值的依据。
最后，环境价值是指企业在生态环境方面的保护和可持续发展的价值。
可以通过评估企业的环保政策、环境监测数据、节能减排等方面来衡量企业的环境价值。
例如，企业的环境保护投入、减排成果等可以作为评估企业环境价值的指标。
以上所述的资产价值、财务价值、市场价值、社会价值和环境价值构成了企业全面价值评价指标体系的基本框架。
家具企业价值评价体系设计
家具企业价值评价体系设计1. 引言家具企业是以制造家具为主要业务的企业，其价值评价体系的设计对于企业发展和竞争力的提升具有重要意义。
本文将对家具企业价值评价体系的设计进行探讨，包括设计目标、关键指标、评价方法等内容。
2. 设计目标家具企业的价值评价体系设计的目标是确保企业的价值创造能力和价值实现能力得到全面而有效的评估，并为企业提供决策支持和管理指导。
具体目标包括：•评估企业的竞争力和市场地位；•评估企业的盈利能力和财务状况；•评估企业的品牌价值和市场认知度；•评估企业的创新能力和研发投入；•评估企业的生产和供应链管理能力；•评估企业的社会责任和环境可持续性。
3. 关键指标家具企业的价值评价体系设计需要选择一组合适的关键指标来评估企业的各个方面。
以下是一些常用的关键指标：3.1 竞争力指标•市场份额：反映企业在市场上的占有率和竞争地位；•产品质量：评估产品的质量和可靠性；•创新能力：评估企业的产品研发和创新能力；•客户满意度：反映客户对企业产品和服务的满意程度；•品牌知名度：评估企业品牌在市场上的知名度和认知度。
3.2 盈利能力指标•净利润率：反映企业的盈利能力和经营效益；•资产回报率：评估企业对资产的利用效率；•营业收入增长率：评估企业的销售增长情况；•成本控制能力：评估企业的成本管理和控制能力；3.3 品牌价值指标•品牌价值：评估企业品牌的价值和贡献；•品牌忠诚度：反映顾客对企业品牌的忠诚程度；•品牌认知度：评估企业品牌在目标市场的认知程度。
3.4 创新能力指标•研发投入比例：评估企业投入于研发的资金比例；•新产品的销售比例：评估企业销售的新产品占比；•技术创新成果数量：评估企业的技术创新和成果数量。
3.5 生产和供应链管理能力指标•生产效率：评估企业的生产效率和生产能力；•供应链响应速度：评估企业的供应链管理响应速度；•库存周转率：评估企业的库存管理和周转率。
3.6 社会责任和环境可持续性指标•社会责任投入：评估企业在社会责任方面的投入；•环境友好性：评估企业的产品和生产过程对环境的影响；•资源利用效率：“评估企业对资源的利用效率。
企业价值评价体系设计.doc
企业价值评价体系设计4第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元企业价值评价体系设计一、考核评价的理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四、战略导向的KPI指标体系五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统第三单元价值评价体系的有效运作第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理人力资源管理的核心——价值链管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题知识型员工的特点与考核薪酬管理人才价值与价格的背离跨职能、跨团队的绩效评价问题个人绩效和团队绩效人才的个性化需求和服务分层分类的考核薪酬系统报酬水平与内在报酬差异的确定价值创造与分享对薪酬体系产生的影响报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求现代组织的新特点对考核薪酬的新要求速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织三、从战略及其发展要求的角度来思考企考核薪酬问题基于战略的考核薪酬策略不同企业发展阶段与考核薪酬策略第二单元企业价值评价系统设计没有考核评价，就等于没有管理！一、考核评价的理念与策略理念与策略1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。
2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。
3、不同原理、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。
企业价值评价体系设计
价值创造理念的整合 • 知识创新者和企业家 是企业价值创 造的主导 要素。2:8原则 • 依据战略要求对价值 贡献序排
第一单元 如何思考企业价值评价体系问题
二、从战略及其发展要求的角度来思考企业
考核薪酬问题
• 战略导向的KPI指标体系 • 具有竞争力的企业薪酬体系
第6页
不同企业发展阶段与考核薪酬策略
成熟期
AT＆T SBC 通讯公司 朗讯
平均水平的基本工资 总裁及关键技术人员享受较高 的基本工资 发放较高的具有竞争力的奖金 有竞争力的长期激励方式仅限 于副总裁和一些关键员工 长期激励方式包括持股持权计 划及股票 考虑应用所有雇佣计划 福利 提供福利的目的是为满足 提供福利的目的是为了满足目 有限度地提供福利待遇 日前的需要 前及将来的需要 有限度的退休福利 更有价值、 范围更广的福利 退休福利非常丰厚 待遇 多种福利计划 提高了的退休福利以及增 加节假日
第三单元
价值评价体系的有效运作
第2页
第一单元
如何思考企业价值评价体系问题
一、人力资源管理的核心是--人力资源价值链的管理
第3页
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源产品 服务的提 供 员工需求 得到满足 与个的作用
• 招聘筛选：
提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本
• 培训开发：
为培训提供依据和导向，帮助员工按岗位要求改进工作行为
• 人员配置：
人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能
• 晋升管理：
提升具有高绩效潜能的员工
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第二单元 企业价值评价系统设计 没有考核评价，就等于没有管理！
一、考核评价的理念与策略
H&J
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理念与策略
1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。
2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工 的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要 求的核心专长和技能。
成熟期
公司范例
l 微软/康柏/英特尔
l AT＆T
l ＠Home l Yahoo l Excite
l AOL/Compuserve l 3COM l Cisco 系统
l SBC 通讯公司 l 朗讯
现金薪酬
l 高于平均水平工资
l 平均水平的基本工资
l 给总裁及经理级人员发最 l 给总裁及经理级人员发竞 l 总裁及关键技术人员享受较高的基本
续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。
票 l 考虑应用所有雇佣计划
福利 l 有限度地提供福利待遇
l 有限度的退休福利
l 提供福利的目的是为满足 l 提供福利的目的是为了满足目前及将
日前的需要
来的需要
l 更有价值、范围更广的福 l 退休福利非常丰厚
利待遇
l 多种福利计划
l 提高了的退休福利以及增
加节假日
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第 14 页
H&J
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三、从战略及其发展要求的角度 来思考企考核薪酬问题
H&J
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基于战略的考核薪酬策略
•战略导向的KPI指标体系 •具有竞争力的企业薪酬体系
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不同企业发展阶段与考核薪酬策略
创始期
高速成长期
二、以素质模型为核心的潜能评价系统
三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统
四、战略导向的KPI指标体系
五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系
六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统
第三单元 价值评价体系的有效运作
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第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
H&J
Байду номын сангаас和君创业研究咨询有限公司
分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机
低基本工资
争性的奖金
工资
l 竞争性质的奖金
l 大范围的奖金
l 发放较高的具有竞争力的奖金
长期激励计划
l 大多数员工享有持股特权 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总
l 雇员级别不同实际授予额 裁和一些关键员工
l 所有员工享有持股特权
度也不同
l 长期激励方式包括持股持权计划及股
l 股票数量根据总股数的百 l 解决增长减缓问题 分比来定
一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理
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经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
企业经营价值链
优异的产 品与服务
企业人力资源 开发与管理系 统
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
企业价值评价体系设计
中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁
彭剑锋
目录
第一单元 如何思考企业价值评价体系问题
一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理
二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑
三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬
问题
第二单元 企业价值评价体系设计
一、考核评价的理念与策略
3、不同原理、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成 果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因 而与考核评价模式也不同。 ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族 和职位
矩阵图是企业评价的基础平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出 各种角
色的关键行为或关键业绩（KPI）
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第9页
人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求
• 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、 服务、支持、创新、学习、合作、授权、 赋能这些人力资源管理的新准则对考核 薪酬提出要求
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现代组织的新特点对考核薪酬的新要求
• 速度型组织 • 服务型组织 • 创新型组织 • 学习型组织
经营人才
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人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
会、职权、工资、奖金、
红利、股权、信息、分
享、认可、学习等
l 分权的机制与分权手册
l 分享报酬体系的建立
l 两金工程 （金手铐与金
饭碗）
l 报酬的内在结构与差异
l 富有竞争力的报酬水平确定
l 核心是组织权力与经济
利益分享
第6页
二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑
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第7页
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
知识型员工
知识型工作
知识工作系统
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人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
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理念与策略
4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的 潜能特征）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持