企业价值评价体系设计管理

合集下载

五大价值评价体系简介

以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。

思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。

近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。

一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。

我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。

在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。

因此，要重视人的素质特性的研究。

按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。

素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。

素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。

每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。

HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。

它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。

（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。

我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。

从质量管理体系看企业的价值链管理

从质量管理体系看企业的价值链管理企业的价值链管理对于企业的发展至关重要。

在现代商业领域，质量管理体系是企业实施价值链管理的重要手段。

质量管理体系是企业根据质量管理要求和标准建立和实施的一系列有机衔接、相互关联的质量活动和各项管理措施。

它通过全员参与、全程管理、全面质量控制，有效地提高了产品和服务的质量，推动了企业全面发展。

质量管理体系涉及到企业的各个环节和各个方面。

质量管理体系建立了从市场开发、产品设计、采购和供应、生产过程控制、产品出厂、市场营销、售后服务等全过程的管理机制。

通过对每个环节的质量要求和控制，实现了全程的质量保证。

在企业的价值链中，质量管理体系是支撑和保障产品质量的重要环节。

首先，在市场开发和产品设计阶段，质量管理体系能够提供有效的市场调研和需求分析，为企业的产品开发提供准确的导向。

在这一阶段，企业需要通过市场调研确定市场需求，并根据市场需求进行产品设计。

质量管理体系能够对市场调研和需求分析进行全方位的管理和控制，确保产品的研发符合市场需求和客户期望。

其次，在采购和供应链管理中，质量管理体系能够建立和完善供应商评价和供货管理机制。

企业在采购原材料和零部件过程中，需要对供应商进行评价和选择，并与供应商建立长期稳定的供货关系。

质量管理体系通过对供应商的质量控制能力和供货能力进行评估和管理，保证采购的原材料和零部件符合质量标准，避免了质量问题对企业的影响。

第三，在生产过程控制中，质量管理体系能够对企业的生产过程进行全程控制和监控。

通过在生产过程中设置关键控制点、自动化检测设备和标准操作规程，企业能够及时捕捉到生产过程中的异常情况，并采取相应措施进行调整和纠正。

质量管理体系能够有效地提高生产过程的稳定性和一致性，保障产品的稳定质量。

第四，在产品出厂和市场营销环节，质量管理体系能够对产品进行出厂检验和市场反馈的管理和控制。

通过对产品的出厂检验和质量控制，企业能够确保产品的质量符合行业标准和客户要求。

MBA工商管理硕士毕业论文参考选题大全(636个)

MBA工商管理硕士毕业论文参考选题大全(63６个)★服务行业收益管理的定量分析★随机服务系统的量化分析与优化设计★重组过程中的企业价值问题研究★企业并购中的企业价值问题研究★管理层收购与企业资本保全★市盈余的决定因素及其估算问题★市场价格与账面价值关系及其对实际投资的作用★学习型企业的构建研究★(结合企业实际的）人力资源管理专题研究★基于企业核心能力的企业文化研究★(项目管理的)人力资源管理研究★企业核心员工的激励机制研究★集团对子公司（或分公司)的绩效管理研究★服务行业(如:电信,银行,零售,IT等)营销战略研究★制造行业(如：钢铁,汽车,石化等)渠道战略与建设研究★企业营销能力与营销绩效研究★客户满意与客户关系管理研究★信息技术与企业流程再造/协同商务研究★信息技术与企业供应链/价值链管理研究★中国企业战略转型研究★中国企业核心竞争能力的构建★中国企业国际化问题研究★企业战略联盟问题研究★企业并购中的文化整合问题研究★中小企业发展战略研究★顾客资源的确认与计量研究★品牌资产的价值提升策略分析★人力资源参与剩余权益分享的问题研究★企业盈余管理策略与效应分析★现代企业成本管理新策略(就某一种创新方法进行分析,比如流程改进与成本控制等）★企业信用管理策略★转型时期的中国企业社会责任研究★关系营销的适应性与本土化研究★服务型企业的体验式营销案例研究★企业营销危机的预防与处理研究★服务型企业的客户关系管理研究★政府公共服务营销实证研究★企业经营危机识别系统及企业发展战略再造研究★企业文化优劣识别系统及改造实证研究★绿色ＧDP指标体系及测度方法研究★基于不同消费群体的消费差异实证分析★企业信誉与经营者信誉相关关系实证分析★企业R&Ｄ指标评价体系研究★中国会计准则建设及国际趋同的问题研究★中国证券市场会计(或财务)问题研究★企业并购会计(或财务)问题研究〕★产权与会计(或财务)问题研究★企业绩效(业绩）评价问题研究★企业价值评价问题研究★企业财务战略问题研究★企业投融资管理问题研究★企业预算管理问题研究★企业内部控制理论与实务问题研究★金融工具(工衍生金融工具)会计问题研究★特殊目的实体财务(或会计)问题研究★中小企业发展战略研究★企业创新战略研究★企业(多样化,差异化)经营战略研究★企业可持续竞争优势研究★组织学习与企业核心竞争能力★投资管制对企业投资结构的影响研究★政府竞争政策对企业竞争战略的影响研究★中国住房消费信贷发展的制约因素研究★中国住房信贷市场结构研究★中国住房市场价格波动研究★中国房地产投资结构研究★区域产业结构及调整★中部崛起与区域发展★农村,农业结构及调整★农民收入的现状,问题与对策★国有经济布局的战略性调整★国有资产管理体制研究★以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理研究★以KPI(关键业绩指标)为核心的绩效考核系统研究★组织变革与人力资源管理研究★基于价值的企业薪酬体系研究★企业战略实施过程中的绩效评估系统研究★电力市场研究★供应商关系管理★供应链渠道协调★供应链战略联盟★于价值转移观点的品牌延伸绩效评估模型研究★企业技术能力评价体系★集团公司内部企业间协调发展机制★集团公司内部生态环境建设研究★军民共建区域创新机制研究★军转民基地产业生态环境建设研究★供应链管理、物流管理★物流与供应链管理★服务运作与收益管理★基于实物期权方法的项目评估与投资决策研究与应用★价值战略核心理论研究★链式战略组织协调★产业价值结构分析★服务价值结构分析★产业创新与技术创新管理★用信息技术解决企业面临的具体问题★基于信息技术与电子商务环境的企业管理创新★商品化软件采购决策研究★信息技术与组织关系的理论及实证研究★其它与企业信息化相关的问题研究★企业信息化案例研究★企业信息化层次及范围需求分析研究★企业信息化绩效评估★企业信息化战略规划研究★信息化项目的管理★跨文化管理沟通★文化差异对国际商务的影响研究★国际市场营销研究★跨文化谈判研究(案例研究)★组织文化(企业文化)与竞争力★IT产品区域市场竞争战略方向★区域科技创新体系战略研究★知识产权若干问题研究（专利)★企业融资结构、企业价值与企业治理★我国企业债券市场发展的相关问题研究★新兴技术企业的投融资策略研究★证券设计与风险企业资本融资★电子商务系统中的客户关系管理解决方案研究★电子商务环境下客户关系管理系统的构建★XX企业客户价值评估方法及客户细分★XX企业客户满意度调查与分析★XX企业客户忠诚度和满意度关系研究★ＸX企业员工满意度与客户满意度关系研究★客户关系管理中的客户智能应用研究★xx企业客户价值战略研究★数据挖掘方法在客户价值评估中的应用研究★数据挖掘在客户关系管理中的应用研究★物业管理CRM系统分析与设计★居民小区数字化社区构建方案研究★企业战略研究★信息管理与电子商务★网络经济的创新模式★现代管理科学提升城市专业市场的战略研究★企业信息化绩效评估★组织行为（激励、领导、团队、谈判等内容)★组织管理(如组织结构、组织文化、组织变革等内容）★面向电子商务的企业(管理)信息集成模式与架构★基于电子商务策略的ERP集成架构研究★制造企业结构化生产模式理论研究★企业协同运作模式、技术及其集成架构研究★面向协同运作的ERP与SCM集成方案研究★生产模式的诊断与改造研究★基于多角色的企业供应链运作与管理模型研究★ＥRP中CRP标准算法的改进及其应用研究★大型项目的风险管理问题研究★网络计划技术的优化及其应用★兼顾项目与运作管理两种需求的集成化信息化解决方案研究★以信息资源平台为核心的电子政务总体架构研究★面向SCM的运作管理模式及其信息集成支撑系统★面向SCM的APS（高级计划排程）系统及其应用★管理数字化的结构体系、技术与实现研究★行业企业运作管理特征及其对ERP项目的影响研究★传统工业工程对现代企业的作用、价值与应用研究★5S现场管理体系及其在ＸXX企业的应用★精益生产方式的管理体系、基础技术及其应用研究★大型复杂项目的项目管理特点与对策研究★基于ＪIT&ＭRＰⅡ的“推－-拉”结合的生产模式及其应用研究★MC（大规模定制)在XX企业的应用与实施★精益项目管理及其应用方法研究★面向企业先进管理模式的管理信息技术应用方法★管理信息化咨询服务的相关问题研究★基于EＩP集成平台的企业EAI集成应用体系研究★政务信息化与电子政务应用模式★基于工业工程（ＴIＥ&MIＥ)的企业优化技术、方法与应用★企业发展战略专题研究★企业兼并、重组案例研究★公司财务管理与财务运作理论与实践研究★集团公司财务运作专题研究★民营企业融资环境与对策研究★企业兼并、重组案例研究★中国证券市场投资者行为研究★中国证券市场股改问题研究★中国证券市场证券监管相关问题研究★人力资源管理理论与应用研究★财务审计或内部审计理论与实务研究★企业内部控制制度研究★物流与供应链管理★服务企业管理★服务设计与创新★基于时间压缩技术的货运在途库存成本控制研究★供应链管理下产品物流配送的财务支持方法研究★物流干线运输货运定价方法研究★3C融合下信息家电的渠道冲突与创新★应急物流动态保障机制研究★商业连锁物流运作机制与盈利模式研究★房地产经济与金融★关于经营型不动产管理的研究★企业经营营销管理方面的研究★市场营销理论研究与应用★柔性战略管理★商务智能的应用研究★电信、银行(等）企业客户关系管理研究★电子商务相关问题研究★深化企业信息管理研究(知识管理研究）★人力资源管理方向★技术创新管理方向★市场营销理论研究与应用★新兴技术管理中的若干问题研究★会计理论研究与应用★商业银行经营管理的相关问题研究★电信定价和电信竞争相关问题研究★中外公共服务系统对比研究★企业（事业、政府）信息化发展战略研究★区域能源经济与发展战略研究★企业物流系统设计与规划研究★金融投资与金融工程★金融风险管理理论与金融风险的测算★宏观经济政策与实证分析★产品市场结构分析与定价★经济预测理论方法与应用★人力资源管理理论方法与计量分析★中国上市公司多元化与公司治理的实证研究★ＥRP应用★企业信息化★知识产权管理★公司治理与激励★公司核心竞争力研究★企业竞争优势分析★企业兼并、收购★企业战略联盟★企业多元化（多样化)业务发展★企业间竞争与合作关系★企业技术创新中的若干问题研究★我国高新技术产业发展研究★股权、期权激励的实证研究★新兴技术管理中的若干问题研究★股权、期权激励的若干问题研究★企业核心能力分析与研究★企业发展战略研究★企业的竞争战略分析★跨国经营管理研究★跨国公司产品与市场策略分析★民营企业的产权制度与激励机制分析★市场营销理论研究与应用★组织行为学★人力资源管理★我国股票市场对上市公司创新信息反应实证研究★高科技公司资本结构理论与实证研究★实物期权与最优资本结构研究★生产与运作管理研究★新创业务与项目管理★供应链构建与管理★企业的兼并重组与资本运作等相关问题的研究★企业投融资相关问题的研究★信用风险管理若干问题研究★企业赊销风险管理★能源风险识别与管理★企业技术创新战略管理－－ΧΧ企业的案例分析-我国企业要实现技术能力的跨越式发展，必须要重视创新的战略管理．该题目应包括技术战略及战略执行中的管理活动.★企业R&D协调机制研究-Ｒ&D活动涉及企业多个专业和部门,那么如何协调,有哪些协调手段最好是针对我国企业的实证分析.★技术创新中客户--供应商关系研究－如组装企业和零配件供应商的创新分工与协作关系,以案例分析为主．★跨国公司的"技术外溢"与我国企业的技术学习-引进外资企业的一个目的,是我国企业能够通过外资企业的技术外溢进行学习,这中间有什么问题，通过实证分析或案例研究予以说明. ★和谐管理在人力资源管理中的应用研究★整体性人力资源开发研究★企业政治对人力资源开发的影响研究★知道员工和知识管理研究★企业成员责任义务与权利研究★性别职业责任感比较研究★民营企业发展战略(或可持续发展,或制度缺陷与制度创新)研究(可以某个企业，或某类企业如中小企业为对象）★中小民营企业融资障碍（或融资体系构建,或融资困境与化解路径）研究★民营企业品牌战略(或竞争优势,或核心竞争力,或家族企业文化塑造)研究(可以某个企业或某行业为例)★民营企业危机管理(或管理风险控制,或经营误区与失败实证）研究(可以某个企业或某类企业为对象)★我国民营企业与国有企业人力资源配置(或管理效率，或营销策略)比较研究(可以某个企业或某行业为例)★我国民营企业用人机制与改革(或激励机制实证,或决策机制和决策过程,或民营家族企业制度变迁)研究(可以某个企业或多数民营企业为对象)★服务行业扩张过程中的资本预算★零售连锁企业的零钞难题★银行信用风险的数字化管理★企业年金管理★利率市场化条件下的商业银行成本分摊问题★股权分置条件下的估值问题研究★新建企业成长过程中的问题与危机管理(希望结合具体企业的具体问题来分析,比如增长的失控,人才流失,现金流管理,管理团队的建立,组织结构与组织文化的建立等)★新建企业如何培育竞争优势★制造企业的成长战略研究(结合具体行业或企业案例来分析)★服务型企业的成长模式与战略研究(结合具体行业或企业案例来分析）★企业研究开发与技术创新战略研究★中国的创业环境与商业机会研究★人民币浮动汇率制度研究★购买力平价理论与人民币汇率★利率平价理论与人民币汇率★西方利率理论对中国利率市场化的借鉴意义★利率期限结构理论与我国的利率结构研究★中国民间的金融创新问题研究★企业生产或技术战略的内容,过程及其与企业总体战略的一致性问题研究★大规模定制战略的实施条件及其对企业管理模式与产业结构的影响★生产方式(如：福特方式,丰田方式)的实施条件,本质特征及其借鉴作用★制造业(或服务业）的产品设计,工艺选择与运营计划和控制问题研究★制造业(或服务业)车间班组组织方式与现场改善活动★非营利性组织的运作机制与管理模式研究★企业内部环境控制的理论与实践(可细化为如组织结构与控制效率，企业制度的设计与控制或非正式制度的控制等)★企业管理中对外部环境的改善与控制的理论与实践——兼论管理的主动性，创新性★企业管理中的危机控制研究(可细化为如市场危机的控制，产品或服务质量危机的控制,财务危机的控制，商誉危机的控制等)★企业环境与企业经营绩效分析（可细化为如市场环境与企业经营绩效分析,经济或政策环境与企业经营绩效分析,政治环境与企业经营绩效分析,社会文化环境与企业经营绩效分析等)★企业发展环境与企业行为的相关性分析★网络环境下的商业模式(或经营方式）研究★技术进步对会计信息质量的影响分析Ａn Anaｌｙsis on tｈe Aｄvancｅof TechnolｏgｙＡffｅｃting to the Qualitｙｏf Aｃcouｎｔiｎg Informatiｏn★内部控制制度与公司治理效果ＡStudy ｏn ｔhｅRelａｔion Betweｅn theＩnｔｅr ｎal Contｒol Syｓtem aｎd ｔｈｅＥffecｔof Corpｏraｔe Governａnce★独立董事制度的引入对我国上市公司业绩的影响的实证分析（托宾Q的运用）An Eｍpir ｉｃaｌＳｔuｄy on the Eｓtablishmeｎt of Indepeｎｄent Dｉreｃtoｒanｄｔhe Perfｏrｍance ofＬisｔｅd Ｃｏｍpaｎy iｎChina (TBＱprｅferred）★董事成员的多样性与公司绩效的实证分析—以中国上市公司为例Ｔhe Diversｉty of Bｏard anｄthｅＣoｒporate Ｐeｒｆｏｒmance----－An eｍpirｉcaｌStｕdｙfrｏｍＣｈｉneｓｅLiｓted Comｐａniｅs★MＢO是保护国有资产还是吞噬国有资产--－---一个案例分析 A Cａse Sｔudy －----Does MBＯPrｏｔｅｃt orＳuｃk tｈｅState Ｐroprｉetｙ★上市公司高级管理人员如何转移公司利益的-----一个案例分析A Case Stｕdy－------Ｈow ｔｈe ＴopＭanagers Ｔrａnsｆer the Interests fｒom LisｔｅｄCompanｉｅs iｎC ｈina★竞争力战略研究,以及波特(M. Poｒteｒ）的国家竞争优势理论（或地域和产业集群理论；或钻石理论等)在中国的应用；★文化管理,以及韦尔奇（J.Ｗelｃh)领导艺术研究；★营销理论的最新发展,以及科特勒(P.Koｔler）营销论在中国的应用;★ＣＥＯ战略决策及其案例分析;★公司治理结构:中国的实践与美国的经验.★服务企业的营销案例写作(成功，失败案例均可）★服务企业的服务品牌案例写作（成功,失败案例均可)★(某产业）产业消费者行为调查报告★(结合熟悉的银行)银行营销创新的实证研究★(结合熟悉的行业）关系网(络)营销的实证研究★（结合熟悉的服务企业)服务感知质量的实证研究★营销学原理在地方招商引资中的应用研究★基于原产地,产业簇群的地域品牌管理研究★基于投资者导向的地方投资软环境优化研究★企业品牌资产理论及其在地域品牌管理中的应用研究★企业空间扩张模式研究★中华传统文化在现代企业经营管理中的应用问题研究★某国有企业改制若干问题研究★商业企业促销方式研究★合资企业发展自主品牌的难点与对策★中型国有企业实行管理层收购情况的调查与分析★企业财务风险控制研究★上市公司并购效应分析★会计师事务所经营管理\风险管理研究★企业对外投资过程中的尽职调查★企业盈余管理的动机,手段及其影响研究★管理会计与企业价值创造★管理层持股与企业经营绩效的实证研究★（某个行业)网络营销(如网上品牌/网上直销／网络广告等)的发展及其应用研究(可以结合企业个案研究）★(某个行业)企业电子商务应用与供应链管理研究(可以结合企业个案研究)★(某个行业)企业信息化(如EＲP/MRＰII／SCM/ＣRM)战略与应用实施研究(可以结合企业个案研究)★（某个行业)电子商务应用及其对企业经营管理影响的研究(可以结合企业个案研究)★(某个行业）客户关系管理战略与实施应用研究(可以结合企业个案研究)★网络时代的企业(如IＴ业/快速消费品/服务业)营销策略研究(可以结合企业个案研究)★我国农产品出口贸易区域协调发展研究★我国企业应对反倾销的对策研究★我国企业应对国际贸易技术壁垒的对策研究★后配额时代纺织企业的战略调整研究★贸易融资的风险与控制★商业银行外汇理财产品风险控制研究★建立和完善我国信用体系研究★我国金融信用信息系统建设研究★征信业与个人银行业务的发展研究★人民币汇率制度改革与商业银行外汇风险管理研究★人民币汇率的宏观调控功能及其微观基础研究★人民币国际化问题研究★上市公司股权结构与中小投资者权利保护研究★上市公司购并效应研究★券商业务发展与风险控制问题★证券经纪业务研究★证券投资基金行为研究★ＭBO与员工持股计划★不同产业的竞争与垄断问题研究★资本市场的投资者保护问题研究★股票市场的IPO定价问题研究★转轨国家的金融中介问题研究★债券，股票与资产管理的绩效研究★金融系统发展与演化理论与实征研究★说明:以上选题仅仅是一个方向性的论题,具体可以与同学协商确定.★中国(结合所熟悉的）企业或行业品牌战略研究★中国(结合所熟悉的)企业或行业新产品开发研究★中国（结合所熟悉的)企业或行业营销渠道研究★城市品牌战略研究★体育营销研究★名人广告与品牌传播研究★企业生产与运营管理中的决策分析(根据具体问题确定具体题目)★项目成本,进度与冲突管理★投资项目风险分析★企业库存管理和战略★计算机技术在现代企业中的应用研究(加一个案例分析)★现在代企业中的(CＲM或者ERP或者ＳCM或者CIO)研究(加一个案例分析) ★现在代企业中的电子商务研究(加一个案例分析）★政府电子政务研究(加一个案例分析）★IT作用于现代企业的组织变革研究★中国服务业引进外资的影响与对策分析★中外合资企业的公司治理结构分析★中国企业国际化的主要障碍与对策研究★湖北汽车产业国际化路径研究★民营企业国际经营战略研究★人力资源管理自我诊断与预警体系设计★人力资源管理功能"外包＂问题研究★人才(员工，职业经理人)＂猎头"问题研究★(某企业)组织变革中的人力资源管理问题研究★(某）企业(物流,虚拟企业)人力资源管理问题研究★某行业(旅游行业,体育行业,商业)人力资源开发战略研究★信息技术对某企业人力资源管理方法与手段的影响★基于(某企业)业务流程再造的人力资源管理研究★基于(某)企业战略的绩效管理体系设计★基于(某)企业战略的员工培训体系研究★从某企业人力资源管理实践得到的启示★中国国际企业人力资源环境研究★职场劳动关系研究★国际企业跨文化研究★知识经济时代的道德管理★企业绩效文化研究★企业劳动弹性制度研究★战略实施中的绩效评估与控制研究★人力资源价值计量研究★组织设计与岗位设计分析★绩效薪酬设计原理与方法研究★"某某企业(公司)"的发展战略研究★" 某某企业（公司)"管理模式变革研究★经济全球化条件下的企业管理重构★我国私营企业发展战略研究（应结合具体企业进行研究）★面临环境变革企业职能战略组合研究(应结合具体企业进行研究）★企业核心竞争力研究(应结合具体企业进行研究)★企业的国际化研究(应结合具体企业进行研究)★应对ＷTO的挑战,中小科技型企业发展战略研究★××企业价值链构造研究★电力市场环境下,发电企业核心能力研究★某企业物流供应链一体化模式分析★论第三方物流的整全战略——兼论对某市第三方物流的整合★某企业供应链集成管理剖析★论制造型企业对供应商的选择——兼论某企业对供应商的管理★某企业电子看板实现零库存探析★论采购物流的有效控制方法——兼论某企业对采购物流的管理★某企业(或某产品)销售物流策划★某企业物流战略策划★结合本单位实际,探讨企业的供应链与物流重组模式及运行机制-题目可拟定为:经济全球化(或WTO）环境下,××企业供应链及物流系统重构模式研究★不同行业，不同类型物流企业物流运作模式及典型案例分析-题目可拟定为:××企业或(第三方物流企业或货主物流业,批发零售业等）物流运作模式分析★结合本企业实际,探讨生产/服务战略及运作模式-题目可拟定为:知识(网络)经济时代，××企业生产/服务系统（准时化,敏捷，定制化,大规模定制,精益生产等)战略及运作模式研究★结合本企业的实际，探讨企业质量管理体系,模式及运作机制-题目可拟定为:知识(网络）经济环境下,××企业的质量体系建设★中国物流产业体系与结构研究－题目可细化,可在某一领域展开研究★区域物流业理论与政策研究-题目可细化:××区域(华中区域,长江三角洲,珠江三角洲等）物流发展的理论与政策★物流园区的规划与运作模式研究-题目可细化★关系营销的本土化研究——中国本土环境下关系的内涵,构成,评价及对企业营销活动的营销★通路（渠道)关系研究★渠道成本与效益分析——以作业成本法为分析工具★渠道绩效的影响因素分析★企业赢利模式研究★顾客价值管理★协作营销研究——着眼于中下配套加工企业★企业分销渠道的建设与管理研究（结合所在行业)★市场营销创新研究★特许经营管理研究★销售(人员，制度等)管理研究★服务企业的营销特点与创新★品牌的经营与维护研★基于知识的市场营销能力研究★市场营销能力与竞争优势★企业并购的市场营销能力整合研究★企业营销能力的增长机制与构建模式研究★后现代的消费者行为与营销策略★享乐主义消费与体验营销★中国转型期的消费者行为与特征★上市公司财务评价研究★上市公司财务预警系统研究★上市公司股利政策研究★我国企业信息化现状,问题及对策研究。

公司绩效管理体系设计方案

目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。

设计管理的重要性2篇

设计管理的重要性2篇（一）一、设计管理的对于企业经营重要作用1.1设计对企业的作用要谈设计管理对于企业经营的作用，必须要先谈设计对于企业的价值，因为企业有了设计才会有设计管理，理解不到设计的重要性，设计管理便无从谈起.设计对于企业价值主要体现在以下几个方面.1.1.1设计增强品牌的塑造品牌是从产品、技术、管理、形象、售后等多方面的形成和认知的结果，是经过长期与消费者共同建立起来的信任.根据韩国KAIST大郑庆源教授对1960年代到2000年代日韩企业发展路径的研究，设计在企业中的作用发生巨大变化：“由为大批量生产制造服务的被动性作用发展为主动针对消费者多样化需求的战略性作用；设计范围从单一的产品设计扩展到产品规划、品牌战略、销售形象到企业竞争战略的制定方面.”如今的设计已不是造型外观，而是面对当前多变的经济环境，通过调研分析发现用户的真实需求，通过设计将技术、品牌和服务加以整合.如苹果、IBM、飞利浦、索尼、三星这些世界知名企业都是把设计作为企业的核心战略来管理，能够说设计也成就了他们的品牌.1.1.2设计提升企业产品竞争力能促使消费者购买产品的因素很多，如品牌、价格、功能、外观、售后等.价格往往是消费者购买时所考虑的主要因素之一，如果在功能、价格相当情况下的两款产品，消费者会挑选在外观设计上较好的产品.消费者购买动机的形成并非如此简单，它是一个综合性复杂的过程，想要产品在市场具备竞争力，应该从消费者购买动机的各方面着手考虑.产品在市场上的竞争因素中，每一个环节设计都起着一定的作用及影响.所以说设计能够提升产品的竞争力，提升产品的销售量.例如，苹果在1998年推出的iMac电脑，设计简洁、易操作、易亲近，用蓝白两种颜色的透明工程塑料制成流线型的外壳设计，内部机芯隐约可见，再加上强大的电脑配置，促使iMac在上市139天销售了80万台，创造了苹果当时的销售奇迹，使苹果起死回生.1.1.3设计提升企业产品的附加值市场上经过新设计的产品一般要高于同类市场的售价，因为设计能够提升产品的附加值，这也是企业重视设计的一个很重要原因.广州新宝电器便是尝到设计附加值甜头的企业之一，他们设计了一款既能够烤面包又能够蒸蛋的早餐机，以前的这两个功能是分开的两款机器，单独一个烤面包机是4美元左右，一个蒸蛋器3美元左右，经过创新设计组合后，大受市场欢迎，并且一款产品能够买到12美元，生产所付出的成本却与以前两款产品加起来大同小异，这样一来产品不但提升了销量，利润率也有了成倍的提升，设计的附加值突显.1.1.4设计延长产品的生命周期每个产品都有自己的生命周期，随着这个产品进入衰退期产品销售量会逐步下降，直到最后退出市场.当前的人们的物质生活得到了极大的丰富，人们的生活的观点和生活方式也在改变，促使产品的生命周期逐渐缩短.企业为了延长产品的生命周期，必须要把原来的产品实行改良设计，再推向市场，才能适合市场的发展.市场上的产品绝大多数都是经过改良后重新推出的，企业设计改良能够减少产品的开发成本，能够提升产品的质量，经过改良后的产品更适合市场，可焕发出新机.如摩托罗拉RazrV3手机，V3是摩托罗拉手机中最经典的一款，当此款产品处于衰退期时，即时推出了改良设计后的多款色彩丰富的产品，使得这款产品的生命周期得到了更大的延长，同时给企业带来了更大经济效益.1.2设计管理的必要性及作用随着科技的发展、企业经营的变化，设计活动在企业中越来越复杂，设计必须通过集体的力量才能完成，所以设计管理的作用更加突显.首先，体现在设计所涉及的领域越来越宽.一个产品开发从前期调研分析、到创意设计、到批量化生产、再到市场销售要接触到各个领域的知识，如心理学、认知学、美学、社会学、市场学、材料学等众多学科，设计需要各领域中的人才共同合作才能完成.再者，设计的活动越来越复杂.产品设计必须了解产品的每一个部分，有的产品包含的零部件众多，需要科学的统一管理才能让产品设计和生产有序实行.随着经济的世界化的发展，跨地域的合作越来越多，企业产品的设计、生产及销售可能会在不同的国家完成，设计师团队也可能是不同国家及知识背景的人组成，要让这些部门或个人实行积极配合工作，必须要实行有效的设计管理工作.最后设计的群体越来越庞大.一些大型企业的设计团队成员，已经数百甚至上千人，怎样管理这么庞大的设计团队，怎样充分发挥这些人员的优势及调动他们的积极性，更好地完成产品设计开发的任务，就要充分发挥设计管理的作用.设计管理的概念提出到当前的发展，之所以受到重视是因为在实践中设计管理对于企业的经营发展起到巨大的作用.如日本在1977-1987年间的经济萧条时期，日本的大量企业倒闭，一些企业为了生存必须降低生产成本，提升效率.当时的设计围绕着如何节省材料、能源和生产成本展开，所以更增强调设计管理的重要性，把设计日程管理、标准化和提升设计品质放在设计管理活动的核心部分.最后通过设计管理重新使日本的产品在国际市场中更具竞争力.当前，国内的众多企业所面临转型，如何转型？转向何方？日本一些企业与设计管理的使用是值得我们借鉴的.二、企业如何实行设计管理英国设计管理专家PeterGorb提出：“教育设计师具有管理方面的知识和教育管理者具有设计方面的知识是结合设计与管理的两大前提.”对于企业的管理者来说，应重视设计管理，把设计作为管理的工具，了解设计，把设计作为企业的战略之一.设计管理的内容大致可分为设计决策管理、设计组织管理、设计项目管理及设计创新管理这几个方面.准确的设计决策在设计管理活动中起到至关重要的作用.设计决策的准确与否将直接影响到设计能否获得成功、设计目标能否达到、企业的经营是取得成功等大问题.设计组织是执行设计决策的基础和保证.没有一个合理的设计组织，各层次的设计目标就无法实现.根据设计活动的展开特征，构建合适的设计组织，成立切合运作实际的设计队伍.创造一个良好的组织环境是设计管理的一项重要内容.设计项目管理就是对某个具体的设计项目实行管理.从了解市场需求，到设计定位，到概念设计，再到转化成商品，这个一系列的过程是复杂的，在每一个阶段都可能影响到最终产品的实现，所以要对设计项目的各个环节实行有效的管理.设计是从概念到产品物化的过程，这个过程本身就具有创造性，事实告诉我们没有创新的产品在市场上是没有竞争力的，必将淹没在茫茫的产品中，导致资源的浪费.在设计开发的各个阶段作为管理者也必须把设计创新的思想融入在具体的管理之中.这些要素是互为关联，密不可分的，一个设计的成功首先需要准确的设计决策，设计决策又需要高效的设计组织和项目管理才能实现，设计创新又存有于设计管理的每个环节中.（二）一、设计管理释义及其在房地产项目开发中的重要作用设计是一个资源整合的过程，需把客户需求、策划定位、规划布局、建筑质量、建造成本、建造时限等各项相互矛盾的冲突持续实行综合平衡，从而达到各方满意的过程。

基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议

基于EVA和BSC的业绩评价体系构建建议随着市场竞争的日益激烈，企业业绩评价成为企业管理中不可或缺的一环。

而建立科学、合理的业绩评价体系，是企业落实战略目标、提高管理效率、激励员工的重要保障。

在业绩评价体系建设过程中，基于经济增加值（Economic Value Added，EVA）和平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的组合应用已成为一种先进且广泛应用的方法。

本文将就如何基于EVA和BSC构建业绩评价体系进行探讨，并提出一些建议。

一、EVA和BSC的概念和优势1. EVAEVA是一种以经济增加值为核心的绩效管理指标，它通过净资本成本减去资本投入在税后净利润计算得出，准确地衡量出企业经营活动创造的真正价值，体现了企业资本的成本及其所产生的经济效益。

EVA强调企业的盈利能力和管理效率，提供了一个全面、客观、科学的绩效评价指标。

2. BSCBSC是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出的一种全面、平衡的绩效评价系统。

其核心理念是通过四个维度（财务、顾客、内部业务流程、学习与成长）的平衡考量，促使企业从各个角度全面衡量绩效，实现战略目标的有效落实。

EVA和BSC分别从不同的角度对企业绩效进行评价，两者相辅相成，具有如下优势：（1）弥补了传统财务指标的不足，克服了只关注短期财务绩效的缺陷。

（2）提高了激励和激励员工的效果，使员工更加注重企业价值的创造。

（3）有助于企业实现长期战略目标，促进战略的可持续发展。

1. 制定明确的战略目标在建立业绩评价体系的初期，企业应明确制定战略目标，并将其分解为与EVA和BSC相关的绩效指标。

这些目标和指标要与企业发展战略紧密结合，能够反映企业战略和价值创造的需求。

2. 设计合理的绩效衡量体系在衡量企业绩效时，应当综合考虑EVA和BSC两种方法，将财务绩效、市场绩效、内部流程和学习与成长等各个方面纳入考量范畴。

应为每个绩效指标确定权重，确保各项指标在绩效评价中的合理性和公正性。

企业价值管理的新模式：EVA绩效评价

（Ｖ、场附加值（Ａ）股东附加值（ＶＡ）平衡计分卡这两个层次来展开的。其核心问题主要有：ＥＡ）市ＭＶ、ｓ、
（Ｓ等以价值为基础的企业绩效评价方法，中经济附加值ＢＣ）其１１作为一个业绩评价指标，要涉及以下理论问题：．主第
ＬｉｏＫａｎａｇｈｕｉＡｂｔａｔＴｈｅＥＶＡｎｔｒｒｓｃｅｅｅｓａｓｓｍｅｔｍｅｈｄｉａｈｅｅｏｎｍｉａｎｃｅｓｎｖｌｅｉｅｓｔｅｆｎｔｏｓｒｃ：ｅｅｐｉｅａｈｉｖｍｎｔｓｅｓｎｔｏｓｔｋｅｔｃｏｃｌｉｒａｅｉａｕｄａａｈｏｕｄａｉｎ
维普资讯
企业鲁理
２８５簟胡０年月 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ ０
… …中国径济与管理科学 ……
但雷四国国圈霹￣ＶＡ绲留Ｅ
文／康辉廖
中原油田钻井院濮阳４７１０５０
摘要：ＶＡ企业绩效评价方法是以经济增加值理念为基础的财务管理系统、Ｅ决策机制及激励报酬制度。ＥＶＡ价值型财务管
我国现有业绩评价体系仍是一个以财务指标为主的业绩利润为基础，如何调整才能反映其经济实质？第四，ＶＡ本该Ｅ评价体系，主要缺陷有：其未形成完整的、有机的业绩评价体系：身在计算中涉及的另一变量为资本成本（ＷＡＣ，该如何确Ｃ）它指标的可操作性差，观因素影响过大；营风险控制、户及定？按照ＥＶＡ逻辑，主经客减少股本增加负债将有助于降低ＷＡＣＣ，

价值考核管理制度

价值考核管理制度一、引言随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，企业管理也越来越注重绩效和价值导向，而价值考核管理制度作为衡量企业绩效和工作贡献的一种管理方式，对于企业的长期发展具有至关重要的作用。

价值考核管理制度不仅可以激发员工的工作积极性和创造力，还可以促进企业内部的有效沟通和协作，推动企业的快速发展。

二、价值考核管理制度的概念及意义价值考核管理制度是指通过对员工的工作绩效和工作贡献进行评估和考核，以此来衡量员工的工作价值和对企业的贡献程度的一种管理方式。

其主要目的是激励员工积极工作，提升企业的绩效和竞争力。

价值考核管理制度对企业的意义主要体现在以下几个方面：1.提高员工工作积极性。

通过设定明确的目标和考核标准，可以激发员工的工作热情和创造力，促使员工更加专注和努力地工作，进而提高工作效率和绩效。

2.优化组织架构。

通过价值考核管理制度，可以识别出绩效优秀的员工，进而对他们进行激励和晋升，从而优化组织架构，提升企业的管理效率和运营水平。

3.增强团队凝聚力。

价值考核管理制度可以通过激励和奖励机制，增强团队成员之间的合作意识和凝聚力，提升团队的协作效率和战斗力。

4.提升企业绩效。

价值考核管理制度可以帮助企业准确评估员工的工作贡献和绩效水平，从而及时发现问题和改进不足，有效提升企业的绩效和竞争力。

三、价值考核管理制度的设计与实施1.确定考核指标。

价值考核管理制度的设计首先需要确定考核指标，这包括员工的工作目标、绩效表现、能力和品德等方面，每个指标都需要清晰具体，并与企业的战略目标和发展规划相一致。

2.建立考核流程。

价值考核管理制度的实施需要建立完善的考核流程，包括确定考核周期、调查和收集评价数据、评定绩效等步骤，确保考核过程公平、透明。

3.制定奖惩机制。

为了激发员工的工作积极性，需要在价值考核管理制度中建立奖惩机制，对绩效优秀的员工给予奖励，对绩效不佳的员工予以惩罚，从而调动员工的工作动力。

4.定期评估与调整。

中小企业薪酬层级体系及岗位价值评估

中小企业薪酬层级体系及岗位价值评估随着现代商业环境的不断演变和中小企业的快速发展，构建一个科学合理的薪酬管理体系对于企业的成功至关重要。

薪酬层级体系和岗位价值评估是中小企业在薪酬管理方面应重视的两个关键要素。

本文将探讨中小企业薪酬层级体系的设计以及岗位价值评估的方法。

一、中小企业薪酬层级体系的设计1. 薪酬层级的意义薪酬层级是指根据岗位的不同特点、职责和贡献程度，将岗位划分为不同的等级，并据此确定相应的薪酬档次。

薪酬层级的设计可以帮助企业实现公平、公正的薪酬分配，激励员工的积极性和工作动力。

2. 确定薪酬层级的步骤（1）确定岗位分类：根据工作内容、技能要求和责任等级，将岗位进行分类，以便于后续的薪酬层级划分。

（2）确定薪酬等级：根据企业的规模、行业特点和市场薪酬水平，确定相应的薪酬等级，区分出不同的薪酬档次。

（3）划分薪酬层级：根据岗位的职责、技能和绩效等因素，将岗位划分到相应的薪酬层级中。

3. 薪酬层级的管理（1）定期评估：定期对薪酬层级进行评估，根据市场竞争和企业发展情况，适时进行调整，以确保薪酬体系的合理性和灵活性。

（2）薪酬差异的合理性：不同层级之间的薪酬差异应合理，既要体现岗位职责和技能的差异，又要保持内外公平与竞争力。

二、岗位价值评估的方法1. 内部评比法内部评比法是通过对不同岗位的工作内容、技能要求、责任和贡献进行比较，确定岗位的价值等级和薪酬档次。

该方法需要对岗位进行详细的描述和分析，以确保评估结果的准确性和公正性。

2. 外部市场法外部市场法是参考市场上同类岗位的薪酬水平和竞争情况，以确定岗位的相对价值。

通过调研各行业或者相近企业的薪酬结构和水平，可以更好地了解市场情况，为岗位的定级和薪酬决策提供参考。

3. 绩效评估法绩效评估法是将岗位的业绩和贡献作为评估岗位价值的主要依据。

通过对员工的工作表现、实际绩效和成果进行评估，确定岗位所创造的价值，并将其作为薪酬决策的重要依据。

三、小结中小企业薪酬层级体系的设计和岗位价值评估是企业薪酬管理中重要的组成部分。

一种新的客户——企业价值评价体系的设计

“ 客户创造价值，向客户提供优厚的价值是整个价值创为并
造周期的核心问题。他同时指出：在做出决策、行投资 “ 进的时候，只有向优质的客户倾斜，才能确保为雇员和投资你
测，时还应对客户的购买质量进行有效的量化。单纯地依同
交互创造的过程管理，种价值流是从企业流向客户，外一另
一
种是从客户流向企业。企业为客户创造、供优厚的价提
还应指出，对市场占有率的修正，不能完全解决问单还题，为这种修正的解决方案，供只是一个总体的企业客因提
户评价，能适应大规模定制化的生产模式。在这种模式不下，要的是针对具体客户的具体价值进行评价。已有越来需越多的证据发现平均数指标的片面性。
解决了这一问题。
关键词：客户关系管理；价值；指标体系
中图分类号：Ｆ７。２４０２４Ｆ２．文献标识码：Ａ文章编号：１０ —０２２０）４０Ｏ —５０４６６（０２０ — ４００
值，户回报企业以利润和发展的潜力。这两种价值流的客
良性动态发展是企业和客户双赢（ｎＷｉ）以实现的前提Ｗｉｎ得．条件。对这两种价值流大小的评估，企业决策的重要依是

华为的价值评价体系

员工创造价值与价值评价的因素
价值创造的能力
价值源泉载体
（员工）
在价值创造中的地位
在价值创造中的表现
价值创造的结果
才能
责任与风险承诺
态度
贡献
科学公正的评价系统
评价系统
（员工）
潜能与任职资格评
价
职位评价系统
价值观认同与态度评价
绩效评价系统
才能
责任与风险承诺
态度
贡献
华为的价值评价系统
价值命题
价值来源
价值贡献度
价值回报
要解决的问题
命题作用
谁创造了价值分配重心
创造了多少价值分配依据
价值如何分配分配实现
对未来的影响
把价值做大
明确和区分价值贡献回报和奖励价值创造者
企业的价值是谁创造的? 谁是企业价值创造的主导要素?
知识
企业家
劳动
?
资本
创造了
公司的全部价值
结论：知识创新者和企业家是华为价值创造的主导要素。
4级
对象领导者
管理者
模块1
组织与文化建设
目标管理与促进决策
3级监督者任务管理
模块2 干部培养
组织文化建设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流程建设和周边协调流程执行
模块4 职业素养与工作态度干部培养
资源有效利用
模块5 无
职业素养与工作态度
职业素养与工作态度
示例：任务管理行为标准
华为的价值评价体系
彭剑锋
华为的价值评价体系
华为建立了一套完整的价值评价体系，并依据价值评价进行价值分配。

“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例

“3K”绩效管理体系的构建—以A国有企业为例摘要：绩效管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容。

通过研究并设计适合企业的绩效考核模型和管理体系，可以提升企业人力资源管理水平与核心竞争能力。

国有企业是国民经济的重要组成部分，更需要引进先进的人力资源管理工具，完善绩效管理考核体系，真正做好人才管理“选用育留”，持续激励员工成长进步，不断为企业注入新的活力。

“3K”绩效管理体系可以从不同的侧重点出发，通过关注员工具体工作行为、结果产出、能力、文化等潜在隐形因素，从而全方位、多层次的考核员工。

关键词：绩效管理、“3K”绩效管理体系、目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、360°考核法人才是企业发展的动力与源泉，企业的长远战略目标和高质量发展离不开一支过硬的人才队伍。

人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分,是人才资源开发管理和使用的前提，建立科学、合理、有效、公正、完善的人才评价制度，可以充分发挥人才评价“指挥棒”作用，激励人才创新创业创造，形成重实绩、破限制的科学人才导向，有序推进人才队伍建设。

新时代的国企人力资源管理面临进一步发展的挑战，要适应新形势下的人力资源管理需求，需要及时转变管理理念，调整管理目标，创新管理模式。

作为“战略实施的工具”，绩效管理可以将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解加以落实，将员工的工作与企业战略目标相承接，保证战略同绩效的有机联系，为企业的高质量发展提供有力保障。

一、A企业绩效管理现状分析（一）缺少顶层设计、制度建设不完善完整的企业绩效体系包括三个层次，第一个层次是企业的整体性经营成果，即组织整体绩效;第二个层次是部门级经营绩效成果，包括经营性目标，也包括管理性保障目标和重点工作任务；第三个层次是员工在部门中承担的岗位职责的履职成效。

为适应新时代国有企业高质量发展要求，人力资源管理必须更具战略性。

当前，A企业人力资源管理仍处于新旧迭代、不断完善的过程，顶层设计存在“滞后”，企业绩效体系不完善，人才评价机制不健全，未制定岗位绩效管理制度，无法为员工绩效管理明确方向及管理标准。

如何进行有效的评价体系建设

如何进行有效的评价体系建设摘要评价体系是组织进行绩效管理、资源配置和战略决策的重要基础，有效的评价体系能够激励员工、促进发展、提高效率。

本文从评价体系的定义、目标、原则、方法和构建流程等方面进行深入探讨，并结合实际案例分析，为建设有效的评价体系提供参考。

关键词：评价体系，绩效管理，目标设定，指标选择，评价方法，数据分析一、评价体系的定义与目标1.1 定义评价体系是指一个组织为了实现其目标，对自身工作和成员进行评估和评判的系统性框架。

它包含评价指标、评价标准、评价方法、评价流程和评价结果应用等要素，并通过科学、合理的评价方式，客观、公正地反映评价对象的实际情况。

1.2 目标有效的评价体系应具有一定的目标，主要包括：*激励员工，促进个人成长：通过设定清晰的目标和指标，激发员工的工作积极性，帮助员工认识自身优势和不足，促进个人能力的提升。

*提高效率，优化资源配置：评估组织和员工的工作效率，识别效率低下的环节和人员，优化资源配置，提高组织整体效能。

*控制风险，保障组织目标实现：通过对风险因素的监控和评估，及时识别潜在风险，并采取措施进行规避，保障组织目标的顺利实现。

*促进创新，推动组织发展：建立鼓励创新和尝试的评价机制，为员工提供创新平台，推动组织不断发展和进步。

二、评价体系的原则2.1 科学性评价体系的设计和实施要遵循科学的原则，指标选择、评价标准设定和评价方法都应具有科学依据，避免主观臆断和片面性。

2.2 可操作性评价体系应易于理解、操作和执行，避免过于复杂和繁琐，确保所有参与者都能理解和参与评价过程。

2.3 目标导向性评价体系要与组织的总体目标和战略目标相一致，所有的评价指标和标准都应围绕组织目标进行设计，确保评价结果能够有效地反映组织目标的实现程度。

2.4 公平性评价体系应公平公正，避免对不同群体或个体进行歧视，确保评价结果能够真实反映评价对象的实际情况。

2.5 持续改进性评价体系是一个动态的体系，需要根据组织发展情况和外部环境变化进行不断改进和完善，确保评价体系能够有效地发挥作用。

绩效管理体系及薪酬分配体系操作

在制定薪酬分配体系时，要充分考虑员工的工作岗位、能力、贡献和市场需求，建立公平、竞争的薪酬制度，避免出现过高或过低的薪酬差距。
引入多元化的激励手段
除了基本的工资和福利外，可以引入股票、期权、奖金等多种激励手段，激发员工的积极性和创造力。
建立薪酬调整机制
根据企业的经营情况和员工的绩效表现，建立灵活的薪酬调整机制，确保员工的薪酬与市场和企业的发展保持同步。
绩效管理体系与薪酬分配体系的对接方式
建立绩效薪酬管理制度
企业可以建立绩效薪酬管理制度，将员工的绩效表现与薪酬调整、奖金等挂钩，激励员工更好地完成工作。
完善绩效考核体系
企业需要完善绩效考核体系，确保绩效评价的准确性和客观性，以便将绩效与薪酬挂钩。
04
绩效评价与薪酬分配的实施方案
绩效评价的实施方法与步骤
薪酬分配体系的构成要件
岗位价值评估
通过对不同岗位的价值评估，确定不同岗位的薪酬水平。
能力与技能评估
根据员工的能力和技能水平，对员工进行分类，并为不同类别的员工设定不同的薪酬水平。
业绩表现评估
根据员工的业绩表现，对员工进行绩效评价，并依据评价结果为员工设定不同的薪酬水平。
薪酬分配的流程设计
进行绩效评价
提供绩效反馈
根据绩效目标和实际工作表现，对员工进行定期的绩效评价。
向员工提供具体的反馈意见和建议，指导员工改进工作方法和提高绩效水平。
绩效管理的应用范围与局限性
绩效管理的应用范围
绩效管理适用于各类组织，包括企业、政府机关、事业单位等，是提高组织整体绩效水平的重要手段。
绩效管理的局限性
确定薪酬分配目标
明确薪酬分配的目的和意图，是激励员工还是保持组织稳定。

客户价值评价指标体系设计

客户价值评价指标体系设计客户是企业发展中最重要的资源之一，客户的满意度和忠诚度直接影响企业的业绩和竞争力。

因此，企业需要建立客户价值评价指标体系，以更全面、客观地评估客户的贡献和重要性，为企业的运营和决策提供有效的参考依据。

客户价值评价指标体系设计需要从客户的多个维度进行考量，包括客户满意度、忠诚度、利润贡献、增长潜力等。

下面将按照这些维度详细介绍客户价值评价指标体系的设计。

首先，客户满意度是评估客户对企业产品或服务的满意程度的重要指标。

可以通过定期进行客户满意度调研，了解客户对产品质量、交付速度、售后服务等方面的评价情况。

在评估客户满意度时，可以采用满意度指数（CSI）或满意度评分方法，将客户的满意度转化为具体的数字指标，便于对比和分析不同客户的满意度水平。

其次，客户忠诚度是反映客户对企业的忠诚程度的指标，可以通过客户续约率、回购率、转介绍率等进行评估。

高续约率和回购率表明客户对企业有较高的忠诚度，愿意长期购买企业的产品或服务；转介绍率则反映客户对企业的口碑和推荐意愿。

提高客户的忠诚度可以通过提供优质的产品和服务、建立长期的信任关系和与客户的互动等方式。

第三，利润贡献是评估客户对企业经济利益的贡献程度的重要指标。

企业可以通过细致的财务分析，计算客户的利润贡献，包括客户的销售额、利润、市场份额等。

利润贡献高的客户往往是企业的重点客户，值得重点关注和培育。

同时，也需要注意不同客户的利润贡献周期和稳定性，以确保企业的经济可持续发展。

最后，增长潜力是评估客户在未来发展中的潜力和价值的重要指标。

客户的增长潜力可以通过市场调研和数据分析等方法获得，包括客户所处的市场规模、增长速度、竞争状况等信息。

了解客户的增长潜力可以帮助企业确定发展战略，明确重点客户并制定相应的营销策略，以提高客户的增长率和市场份额。

在设计客户价值评价指标体系时，需要综合考虑上述各个维度，根据企业的具体情况和需求确定权重和具体指标。

同时，应定期进行客户价值评价，及时调整和优化指标体系，确保其与企业的发展目标和战略保持一致。

设计管理的重要性2篇[Word文档]

设计管理的重要性2篇本文档格式为WORD,感谢你的阅读。

最新最全的学术论文期刊文献年终总结年终报告工作总结个人总结述职报告实习报告单位总结演讲稿设计管理的重要性2篇（一）一、设计管理的对于企业经营重要作用1.1设计对企业的作用要谈设计管理对于企业经营的作用，必须要先谈设计对于企业的价值，因为企业有了设计才会有设计管理，认识不到设计的重要性，设计管理便无从谈起.设计对于企业价值主要体现在以下几个方面.1.1.1设计加强品牌的塑造品牌是从产品、技术、管理、形象、售后等多方面的形成和认知的结果，是经过长期与消费者共同建立起来的信任.根据韩国KAIST大郑庆源教授对1960年代到2000年代日韩企业发展路径的研究，设计在企业中的作用发生巨大变化：“由为大批量生产制造服务的被动性作用发展为主动针对消费者多样化需求的战略性作用；设计范围从单一的产品设计扩展到产品规划、品牌战略、销售形象到企业竞争战略的制定方面.”如今的设计已不是造型外观，而是面对当前多变的经济环境，通过调研分析发现用户的真实需求，通过设计将技术、品牌和服务加以整合.如苹果、IBM、飞利浦、索尼、三星这些全球知名企业都是把设计作为企业的核心战略来管理，可以说设计也成就了他们的品牌.1.1.2设计提高企业产品竞争力能促使消费者购买产品的因素很多，如品牌、价格、功能、外观、售后等.价格往往是消费者购买时所考虑的主要因素之一，如果在功能、价格相当情况下的两款产品，消费者会挑选在外观设计上较好的产品.消费者购买动机的形成并非如此简单，它是一个综合性复杂的过程，想要产品在市场具备竞争力，应该从消费者购买动机的各方面着手考虑.产品在市场上的竞争因素中，每一个环节设计都起着一定的作用及影响.所以说设计可以提高产品的竞争力，提高产品的销售量.例如，苹果在1998年推出的iMac电脑，设计简洁、易操作、易亲近，用蓝白两种颜色的透明工程塑料制成流线型的外壳设计，内部机芯隐约可见，再加上强大的电脑配置，促使iMac在上市139天销售了80万台，创造了苹果当时的销售奇迹，使苹果起死回生.1.1.3设计提高企业产品的附加值市场上经过新设计的产品一般要高于同类市场的售价，因为设计可以提高产品的附加值，这也是企业重视设计的一个很重要原因.广州新宝电器便是尝到设计附加值甜头的企业之一，他们设计了一款既可以烤面包又可以蒸蛋的早餐机，以前的这两个功能是分开的两款机器，单独一个烤面包机是4美元左右，一个蒸蛋器3美元左右，经过创新设计组合后，大受市场欢迎，并且一款产品可以买到12美元，生产所付出的成本却与以前两款产品加起来大同小异，这样一来产品不仅提高了销量，利润率也有了成倍的提高，设计的附加值突显.1.1.4设计延长产品的生命周期每个产品都有自己的生命周期，随着这个产品进入衰退期产品销售量会逐步下降，直到最后退出市场.目前的人们的物质生活得到了极大的丰富，人们的生活的观念和生活方式也在改变，促使产品的生命周期逐渐缩短.企业为了延长产品的生命周期，必须要把原来的产品进行改良设计，再推向市场，才能适应市场的发展.市场上的产品大多数都是经过改良后重新推出的，企业设计改良可以减少产品的开发成本，可以提高产品的质量，经过改良后的产品更适应市场，可焕发出新机.如摩托罗拉RazrV3手机，V3是摩托罗拉手机中最经典的一款，当此款产品处于衰退期时，及时推出了改良设计后的多款色彩丰富的产品，使得这款产品的生命周期得到了更大的延长，同时给企业带来了更大经济效益.1.2设计管理的必要性及作用随着科技的发展、企业经营的变化，设计活动在企业中越来越复杂，设计必须通过集体的力量才能完成，所以设计管理的作用更加突显.首先，体现在设计所涉及的领域越来越宽.一个产品开发从前期调研分析、到创意设计、到批量化生产、再到市场销售要接触到各个领域的知识，如心理学、认知学、美学、社会学、市场学、材料学等众多学科，设计需要各领域中的人才共同合作才能完成.再者，设计的活动越来越复杂.产品设计必须了解产品的每一个部分，有的产品包含的零部件众多，需要科学的统一管理才能让产品设计和生产有序进行.随着经济的全球化的发展，跨地域的合作越来越多，企业产品的设计、生产及销售可能会在不同的国家完成，设计师团队也可能是不同国家及知识背景的人组成，要让这些部门或个人进行积极配合工作，必须要进行有效的设计管理工作.最后设计的群体越来越庞大.一些大型企业的设计团队成员，已经数百甚至上千人，怎样管理这么庞大的设计团队，怎样充分发挥这些人员的优势及调动他们的积极性，更好地完成产品设计开发的任务，就要充分发挥设计管理的作用.设计管理的概念提出到目前的发展，之所以受到重视是因为在实践中设计管理对于企业的经营发展起到巨大的作用.如日本在1977-1987年间的经济萧条时期，日本的大量企业倒闭，一些企业为了生存必须降低生产成本，提高效率.当时的设计围绕着如何节省材料、能源和生产成本展开，所以更加强调设计管理的重要性，把设计日程管理、标准化和提高设计品质放在设计管理活动的核心部分.最后通过设计管理重新使日本的产品在国际市场中更具竞争力.目前，国内的众多企业所面临转型，如何转型？转向何方？日本一些企业与设计管理的运用是值得我们借鉴的.二、企业如何进行设计管理英国设计管理专家PeterGorb提出：“教育设计师具有管理方面的知识和教育管理者具有设计方面的知识是结合设计与管理的两大前提.”对于企业的管理者来说，应重视设计管理，把设计作为管理的工具，了解设计，把设计作为企业的战略之一.设计管理的内容大致可分为设计决策管理、设计组织管理、设计项目管理及设计创新管理这几个方面.正确的设计决策在设计管理活动中起到至关重要的作用.设计决策的正确与否将直接影响到设计能否获得成功、设计目标能否达到、企业的经营是取得成功等大问题.设计组织是执行设计决策的基础和保证.没有一个合理的设计组织，各层次的设计目标就无法实现.根据设计活动的展开特征，构建合适的设计组织，成立切合运作实际的设计队伍.创造一个良好的组织环境是设计管理的一项重要内容.设计项目管理就是对某个具体的设计项目进行管理.从了解市场需求，到设计定位，到概念设计，再到转化成商品，这个一系列的过程是复杂的，在每一个阶段都可能影响到最终产品的实现，因此要对设计项目的各个环节进行有效的管理.设计是从概念到产品物化的过程，这一过程本身就具有创造性，事实告诉我们没有创新的产品在市场上是没有竞争力的，必将淹没在茫茫的产品中，导致资源的浪费.在设计开发的各个阶段作为管理者也必须把设计创新的思想融入在具体的管理之中.这些要素是互为关联，密不可分的，一个设计的成功首先需要正确的设计决策，设计决策又需要高效的设计组织和项目管理才能实现，设计创新又存在于设计管理的每个环节中.作者：张宪法单位：广东商学院华商学院（二）一、设计管理释义及其在房地产项目开发中的重要作用设计是一个资源整合的过程，需把客户需求、策划定位、规划布局、建筑质量、建造成本、建造时限等各项相互矛盾的冲突不断进行综合平衡，从而达到各方满意的过程。

中央企业综合绩效评价体系介绍

（一）改革开放后国有企业改革进程
第一阶段：放权让利，开始有了考核的必要。
1978---1984年有考核的愿望，但考核的责任不明确。
第二阶段：承包经营，需要确定经营责任。
1984---1992年考核的责任相对明确，但考核的主体不明确，导致考核的责任难以落实到位。
（一）改革开放后国有企业改革进程
无论是财政部颁布的企业经济效益综合评价体系，还是国家统计局等部门颁布的工业经济效益评价体系，相对于90年代以前国有企业经营绩效考核评价办法都是巨大的进步，对纠正片面追求发展速度、忽视经济效益的现象，以及对纠正片面强利税、忽视企业长远发展问题，促进企业转变经营机制，引导企业走向内涵型集约化发展道路，具有十分重要的意义。
数
销售(营业)利润率 20 盈余现金保障倍数 14 成本费用利润率
资本收益率
资产质量 22 总资产周转率
状况
应收账款周转率
不良资产比率 10 流动资产周转率 12 资产现金回收率
债务风险 22 资产负债率
状况
已获利息倍数
速动比率 12 现金流动负债率 10 带息负债比率
或有负债比率
权数
管理绩效（30％）评议指标权数
第三个时期：经济效益为主的考核。
这一阶段的进步是从财务指标扩展到非财务指标，由于非财务指标的考核操作难度较大，很难在财务指标和非财务指标之间建立起一种平衡关系，在实际操作当中仍然侧重于财务指标，不能全面反映企业的整体素质。
第四个时期：企业经营绩效的评价。
1999年，政府制定新的企业绩效评价体系，主要包括四个方面的综合评价指标和8项评议指标。
基础调整分分
单项指标得分
标分析系数

KRAKPI体系设计

•关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？
•关键业绩指标是否与上级部门的目标一致？
32
各职位编写初稿！
33
职位KRA/ KPI、目标
能力提升
绩效辅导绩效行动监控/反馈
激励
绩效考核
薪酬培训/开发
10
四、KRA/KPI体系的价值 1、关键绩效指标对员工的价值使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并与时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理
销售计划完成率
公司级KRA/KPI
部门级KRA/KPI
职位级KRA/KPI
22
间接分解法
净现金流量利润率
回款计划完成率
支出预算控制率
费用控制率
应收款计划完成率
费用控制率
费用预算控制率
公司级KRA/KPI
部门级KRA/KPI
职位级KRA/KPI
23
关键职责提取法
1、负责开发项目的具体实施，保证项目的正常进行； 2、组织开发样机制作，保证样机顺利通过验证； ------
KRA/KPI研讨、修改
详细说明
• 明确部门 KRA/KPI
• 明确职位职责
• 确定每个关键结果领域
• 确定每个关键结果领域的关键绩效指标
• 对KPI的定义与说明、计算公式进行详细的说明
• 确定每个 KPI的衡量标准
• 部门内部组织职位KPI的研讨
• 对KPI进行修改、完善
明确该职位所属部门的KRA/KPI 明确该职位对组织的贡献