企业价值评价体系设计管理

路漫漫其悠远
影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（ 如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观 教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和 水准。
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
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经营人才
➢人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排
l 分权的机制与分权手册 l 分享报酬体系的建立 l 两金工程 （金手铐与金
饭碗） l 报酬的内在结构与差异 l 富有竞争力的报酬水平确定 l 核心是组织权力与经济
利益分享
二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑
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人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
知识型员工
知识型工作
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矩阵图是企业评价的基础平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出 各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）
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理念与策略
4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的 潜能特征）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持
评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜
能评价系统 l 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 l 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
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分配机制与形式
l 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等
知识工作系统
人力资源管理的新三角
——对考核薪酬管理提出新课题
• 知识型员工的特点与考核薪酬管理 • 人才价值与价格的背离 • 跨职能、跨团队的绩效评价问题 • 个人绩效和团队绩效 • 人才的个性化需求和服务 • 分层分类的考核薪酬系统 • 报酬水平与内在报酬差异的确定 • 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 • 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） • 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性
企业价值评价体系设计 管理
路漫漫其悠远 2020/4/2
目录
第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题
第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
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成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 监控能力
素质内容：
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 亲和力
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➢ 理念与策略
1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。 2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工
的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要 求的核心专长和技能。 3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成 果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因 而与考核评价模式也不同。 ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族 和职位
➢三、从战略及其发展要求的角度 来思考企业考核薪酬问题
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➢基于战略的考核薪酬策略
•战略导向的KPI指标体系 •具有竞争力的企业薪酬体系
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不同企业发展阶段与考核薪酬策略
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第二单元 企业价值评价系统设计 • 没有考核评价，就等于没有管理 ！
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一、考核评价的理念与策略
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➢人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求
• 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主 、服务、支持、创新、学习、合作、授 权、赋能这些人力资源管理的新准则对 考核薪酬提出要求
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现代组织的新特点对考核薪酬的新要求
• 速度型组织 • 服务型组织 • 创新型组织 • 学习型组织
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续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环
。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）
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➢二、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
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素质冰山模型：
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
第三单元 价值评价体系的有效运作
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第一单元 如何思考企业价值评价体 系问题
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一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理
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企业的可持 续性发展
企业人力资源 开发与管理系 统
经营客户
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
企业经营价值链
优异的产 品与服务
企业人力资 源产品服务 的提供
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
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➢素质模型的作用：
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和 交易成本
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要 求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工 作效能。