北大纵横-马瑞民-战略报告结构05版
北大纵横-马瑞民-行业分析09版
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某行业分析模板：按E-S-C-P方法
行业简介 行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商 外部影响（政策、技术）（E） 政策法规、行业管理模式 国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等
国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实 例） 国外成功的行业管理模式（政策法规） 技术发展趋势 主要技术术语、简写和解释 国际技术走向、发展前景分析
•市场风险较低
•对投资的需求不大
•投资于成熟期行业常常 获得高额的回报
大量替代产品出现，而 目前产品的更新换代没有 跟上
•市场需求逐渐减少
•主要企业的销售收入不 断下降，利润水平停滞不 前或下降
•市场风险增加
•投资不适合大量介入
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行业示意图
影响行业的力量 机会与危胁
材料 生产
流通
服务
最终客户
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案例：在市场需求及技术更新的驱动下IT服务业快速增长
十亿美元
IT服务业的关键驱动因素
•IT服务日益变化，使得由公司内部 运行IT服务变得既困难又不划算(例 如：面向中小型企业的企业资源规 划(ERP) •IT服务在企业中的地位变得越来越 重要，直接影响到企业完成其使命。 运行IT服务需要特殊的技能与环境 (例如网上股票交易要求保证100% 的运行时间，eBay要求每周7日， 每天24小时不间断运行，公司内部 难以维护这些应用) •寻觅并挽留合格的IT专业人员并将 其留住绝非易事 •基础设施的演变促成了新的业务模 式(例如，Internet和带宽增加促成 了ASP等多种电子商务模式) •技术的融合产生了新的IT服务(例如， 电信技术和传统IT技术的融合产生 了无线数据服务)
本就会急剧上升。 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于行业具有的特性，需求疲软时降价很厉害，而
北大纵横西安旅游集团战略—西安旅游集团战略评估报告new
北大纵横西安旅游集团战略—西安旅游集团战略评估报告new预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制西安旅游集团战略评估报告一、西安旅游集团发展战略评估1.集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来的业务机会提供充足的资金支持，表现在如下两方面：集团缺乏核心主导业务。
各业务单元行业吸引力不高，市场竞争力弱。
2.集团未来发展方向不明晰，缺乏系统的长期规划，导致没有培育有增值潜力的新业务，集团增长和拓展空间有限。
缺乏系统的、明确的、能够指导公司发展和激励员工的战略目标。
没有形成上下一致、统一的战略思想，各个层面、各个业务系统难以协同。
3.集团缺乏清晰、合理的定位，集团总部关键职能缺失，如集团缺少关键的战略规划和项目策划职能。
人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。
4.业务领军人物和关键性的战略性职能人才奇缺。
5.集团对各业务单元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。
二、西安旅游集团战略思路1.远景目标：用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。
以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。
稳坐西北旅游第一把交椅。
2.战略建议：举措一：制定系统的长期规划，构建不同层面的、有利于集团可持续发展的业务组合。
要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务：第一层面业务：当前的核心业务，如酒店、旅行社等。
这个层面业务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。
所以集团近期的战略重点是：盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。
为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。
其中，资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是要整合外部资源。
因为仅仅靠内部的业务整合和管理整合不足以保障盘活上市公司壳资源，必须从外部整合发展急需的资源，如惠群集团等。
北大纵横—北京鲁艺房地产母子公司管理体系建议方案第1稿
北大纵横—北京鲁艺房地产母子公司管理体系建议方案第1稿(总73页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除机密中国BFJCCL工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第一部分中国BC集团组织结构设计 (2)一、中国BC集团公司定位 (2)二、中国BC集团公司法人治理结构 (3)（一）出资者代表 (4)（二）总经理层 (4)（三）监事会 (5)三、中国BC集团公司总部组织机构 (5)（一）委员会 (5)（二）总部职能部门 (9)四、中国BC集团公司事业部组织机构 (12)（一）机车事业部 (13)（二）客车事业部 (16)（三）货车事业部 (18)（四）配件事业部 (20)五、中国BC集团公司组织机构中期调整 (22)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (23)（二）事业部组织结构调整 (24)第二部分中国BC集团母子公司管理控制的主要途径 (28)一、子公司分类 (28)（一）改制前企业 (28)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司 (29)（三）存续部分设立的子公司 (29)二、人事控制 (30)（一）任用 (30)（二）考核 (31)（三）薪酬与激励 (38)（四）招聘、选拔与培训 (39)三、财务控制 (39)（一）集团财务制度 (40)（二）审计 (40)（三）现代化财务信息系统 (41)（四）财务分析评价 (41)（五）投资管理 (52)（六）融资管理 (55)（七）现金管理 (56)（八）资产管理 (56)（九）收益管理 (57)四、权限控制 (57)五、信息控制 (59)（一）管理者定期述职制度 (59)（二）财务信息报告制度 (60)（三）经营管理信息报告制度 (60)（四）重大专项事务信息报告制度 (60)（五）重大突发事件报告制度 (61)第三部分母子公司管理控制的动态管理系统 (61)一、战略管理 (61)（一）BC集团战略管理定位 (61)（二）BC集团战略管理组织 (61)（三）BC集团战略管理过程 (63)二、经营计划管理 (65)（一）BC集团经营计划管理定位 (65)（二）BC集团经营计划管理组织 (66)（三）BC集团经营计划管理过程 (66)三、财务预算管理 (67)（一）BC集团财务预算管理定位 (67)（二）BC集团财务预算管理组织 (67)（三）BC集团财务预算管理过程 (68)前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了BC集团跨越式发展战略。
北大纵横+鲁能战略梳理报告74页PPT文档共76页文档
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
北大纵横+鲁能战略梳理报告74页PPT文 档
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
北大纵横—中国兵器工业—205所组织机构模板1029
参与配合科研处进行技改、技措项目的立项及申请工作； 负责制定技改、技措项目实施计划，经批准后组织实施； 负责组织技改项目中仪器、设备采购计划的编制工作，经批准后报物资采购处实 施； 负责组织技改、技措项目的实施、监督和验收； 负责技改技措项目的各类资料、文件和合同的管理； 负责技改项目完成情况的月报表、年报表的编制及上报工作；
ALLPKU-205所管理诊断
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财务处负责人岗位说明
工作 概述
主管负责全所的财务会计及财务管理工作，保证全所科研、生产经营顺畅、有序、高 效、低成本的运行
主要 工作 及职 责
负责管理财务部的日常经营与运作； 负责组织编制企业年度财务预算、决算、报表及计划并组织实施； 负责建立健全账簿，确保账簿的完整性、按会计核算要求设立科目，保证会计核算与 处理方法符合国家与地方有关财会制度的规定； 负责管理筹资、用资和资金平衡工作，搞好成本管理的分析工作； 负责应收帐款的清理、催收工作以及资产的核算工作； 组织协调内部人员的业务培训、协调银行贷款、税务及办理退税等各项业务； 负责内部人员的具体分工、并同时负责内部各项业务指标的分解与管理； 制定部门内部管理制度并监督执行； 考核、评价部门员工，促进员工提高工作能力。 负责给所的战略决策与实施提供及时、准确的信息支持。
财务处原有审计职能剥离，同时要加强财务预 算、成本控制等职能，负责全所的财务管理及 财务控制工作
财务处组织架构
财务部部长
说明
比价、审计等职能剥离至纪检 审计处 预算管理、成本管理、财务分 析及资金运营分析等方面的职能 必须进一步得到突出与加强
副部长
计划管理组
计划管理组
计划管理组
ALLPKU-205所管理诊断
现代企业组织结构设计报告(ppt 137页)
• 指明方向
• 战略规划，明确组织目标 • 资源统一调配
• 形成组织制度化与规范化
建立相关制度，进行制度培训 规范工作流程 根据流程要求调整组织结构
ALLPKU-205所组织设计 PAGE：5
新组织结构需要结合自身条件
内部资源
– 财务资源：收入主要来自军品生产，成 本压缩空间大；
– 人力资源：人员专业结构不尽合理，现 有人力资源有很大的可挖掘潜力；
平稳发 展期
变革 时期
•205所在发展过程中，在集体化与规范化阶段 发生了反复：充分授权的规范化阶段前提是组 织的规范化和制度化，但205所在缺乏组织的 规范化和制度化时，在承包制的管理模式影响 下对研究室、项目组进行了授权，引起了危机。
•现阶段205所的成长有赖于组织中领导提出明 确的方向，逐步建立组织的规范化和制度化。
适用条件
•规模适中；
•外部竞争未对成本和速度造 成压力。
•成本和效率的压力大； •岗位职责固定、清晰。
•任务复杂多变； •需要多方面的通力协作。
ALLPKU-205所组织设计 PAGE：13
发展计划处将作为计划体系的枢纽
生产部
年度、季度 生产计划
年度、季度 科研计划
科研处
分解计划
研研
研
究究
究
室室
室
以发展计划处 为主，各职能部 门配合
年度目标及工 作计划
修改后计划 原有计划的完 成
党政联席会 发展计划部 各部门
发展计划处
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科研处担负科研项目管理的责任
科研处需要强化项目计划制定的合理性与准确性，以建立起按阶段对项目执行的进度、费用和质 量的考核依据。通过制度和计划进行管理，以避免“人盯人”方式的缺乏效率。
北大纵横—塔西南—关键管理流程优化设计报告-1102
塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司管理流程优化设计报告北大纵横管理咨询公司二零零五年十月目录编制说明 (1)战略管理流程 (2)规划管理流程 (8)计划管理流程 (12)项目设计管理流程 (16)预算管理流程 (20)立项管理流程 (24)项目管理流程 (27)合同管理 (31)合同管理主流程 (31)合同谈判管理流程 (36)合同签订管理流程 (40)合同履行管理流程 (44)合同纠纷处理流程 (48)合同变更、解除流程 (51)合同结算流程 (54)会计核算管理流程 (58)物资管理流程 (61)设备管理 (65)设备管理主流程 (65)设备选购与安装流程 (71)设备检修流程 (75)设备事故处理流程 (79)科研管理流程 (87)技术/知识管理流程 (91)营销管理 (99)营销管理流程 (99)营销信息管理流程 (104)人力资源管理主流程 (107)招聘管理流程 (112)培训管理流程 (118)绩效管理主流程 (125)部门绩效管理流程 (129)员工绩效管理流程 (133)薪酬管理流程 (137)组织结构管理 (141)制度管理流程 (147)会议管理流程 (151)编制说明根据塔西南业务性质和管理现状，以科学的企业管理理论为基础，借鉴先进企业管理模式，对塔西南勘探开发公司的主要管理流程和业务流程进行优化设计，主要包括流程图和流程说明。
流程图：纵向在区分流程阶段时表示该流程的主要步骤和阶段。
自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序。
流程图例说明1进程1、简要填列具体实施的工作步骤，文字描述实行的动作和结果。
如：“填写费用报销单，编制出库单”、“审核费用申请”２、“步骤编号（从01开始）.+文字描述”2预先定义的进程此图例表示对其他相关流程的引用3文件、表单的全称文档１、该图例表示以文本形式存在的文件、制度、表单等，内容为文件、表单的全称２、文档符号不作为单独的步骤出现,只配合流程步骤同时出现4判定/决策１、此图例在存在判断/决策时使用，内容中填列判断的具体事项２、判断框内容描述和编号１）判断框至少有两个出处：通过、不通过；是、否；领导审核、审批的一律用“通过”“不通过”5开始/结束表示流程开始/结束6离页引用表示页码索引，引出点和引入点用大写字母表示，引入点与引出点一一对应战略管理流程1 范围从公司使命、愿景、战略发展目标的制定到战略实施方案、中长期发展规划的制定和实施、战略环境动态分析，战略调整的全过程。
精编北大纵横—北京金自天正智能控制股份有限公司战略明晰报告资料
对冶金工艺和业务的深入了解
冶金行业近年良好的发展机遇
26.56%
长期提供优质冶金自动化工程、产品、服务的口碑
25.25%
国内冶金工业权威的综合性自动化研究院
22.62%
具有国内较高水平的冶金电力电子传动技术
18.36%
竞争对手的实力有限
14.43%
过去承包制管理模式的推动
13.77%
国家政策的大力支持
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导读
导言
外部环境
内部条件
战略陈述
战略实施
•行业状况 •客户分析 •行业动因 •竞争状况
•业务现状分析
•使命与目标
•资源状况分析
•战略定位
•战略优势
•业务战略
•组织 •流程 •人力资源 •文化
北大纵横—金自天正战略明晰报告
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PEST分析是为了确定环境关键因素对战略的影响
经济环境
替代威胁
技术环境
供应商
•目前正处于新旧战略的交替时期，因此存在战略的空缺。
资料来源：内部资料分析、调查问卷
北大纵横—金自天正战略明晰报告
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因此金自天正面临战略上的选择
•选择什么市场？ •做工程还是做产品？ •如何应对竞争？
做什么？
•培养什么能力？ •SBU如何划分？目标是什么？ •如何从管理上加以保障？
怎么做？
北大纵横—金自天正战略明晰报告
比较成功 6.35%
非常成功 0.33%
基本成功 58.54%
有些失败 34.78%
1-9 ：您认为金自天正过去的发展是否成功？
北大纵横—金自天正战略明晰报告
3
员工认为对过去的发展主要依靠人员、技术和客户关系
北大纵横-—西安秦川—北方秦川组织结构讨论稿-5个备选方案打印版
副总经理和 总经理助理 人数另定7
建议采用方案一
建议采用方案一，对军品实行直线职能管理，对民 品公司实行以资产经营管理为核心的母子公司管理模式。
新设资产经营部、市场经营部、运行保障部等以适 应企业建立现代管理模式的需要。
集团设立一级部门（单位）的有办公室、企业管理 部、人力资源部、财务部、资产经营部、生产管理部、 市场经营部、技术部、质量部、运行保障部、检验计量 部、党群工作部、工会和一至四分厂、全资（控股）子 公司及参股子公司等
技术部
生产管理部 运行保障部 分厂
质量部 检验计量部
销售计划 生产定型
运行保障
质量保证 检验
销售合同
生产组织
加工制造
合同管理 原材料、
外协件订购 交货、回款
成品
结束
2020/7/31
北大纵横－北方秦川组织结构设计
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讨论稿
备选方案二，大生产管理的设置（包含运行保 Leabharlann ），技术、质量职能合并董事会
常务管理委员会
2020/7/31
北大纵横－北方秦川组织结构设计
8
讨论稿
业力
产产场
公管资务经管经
室
理 部
源 部
部
营 部
理 部
营 部
科 技 中 心
质 量 检 验 部
运 行 保 障 部
审党 工
计群
监工
察 部
作 部
会
2020/7/31
分厂
全资(控股)子公司
副总经理和 总经理助理
北大纵横－北方秦川组织结构设计 讨论稿
人数另定
6
备选方案五，保留重组方案中发展规划部职能， 技术、质量职能合并
投资集团战略规划报告
借鉴美国50年代以来房地产业市场变化历程，永大房地产
在获取竞争优势的过程中将不可避免地走上向“资本+地产”
的发展道路，从而实现持续经营
北大纵横
时间
经济环境
房地产市 开发商最关 场条件 心的问题
政府最关心 的问题
地域范围
房地产开发的重点
1950-1960 稳定增长
平衡
哪里有资源 开发前期立法
集中在地方市场
郊区、成片住宅、地区 商业中心
1961-1970 快速增长
平衡
哪里有增长 潜力
刺激住宅生产
以地区市场为主
旧城改造、商业街、新 社区、大型商业广场
1971-1975
萧条
供给过剩
获得资本
如何组织资金 和资金市场
全国市场开始形成
郊区写字楼开发
1976-1980
快速增长
平衡略有 过剩
获得用地批 准
土地使用控制
• 集团可以采取追 随战略，在不同 阶段将集团资源 重点投入不同业 务
• 公司应该在江浙 一带的中型城市 发展，获得天时 地利人和优势。
• 集团可以向全国 的各大中城市进 军，开创全国性 的知名品牌
观点一
观点二
观点三
高层管理者期
望夯实管理基础， 尽快完成过渡期， 抓住机会成功领 导集团实现再次 飞跃
未来业务选择的战略标准是：基础稳、进得去、站得
住、无冲突、降风险、有发展
北大纵横
基础稳：在当前主营 业务市场上，比对手 做得更好
进得去：为在新市场 取得优势，永大必须 结合自身的资源能力 降低进入壁垒
站得住：进入新业 务后，永大能够迅 速切入目标市场
新业务 选择标准
企业文化——实现战略规划的助推器
作者： 马瑞民
作者机构： 北大纵横管理咨询公司高级合伙人
出版物刊名： 人力资源
页码： 24-26页
主题词： 企业发展规划 企业文化 助推器 年度经营计划 经济发展 经济走势 发展历史 改革开放
摘要：在经济发展的不同阶段，国家要制定发展规划。
许多企业根据国家及所在区域未来五年的发展规划和经济走势。
也纷纷制定了自己的发展规划。
虽然，很多企业的发展历史并不十分久远，有的是在改革开放后才成立起来的，但是，笔者发现，在大量的企业发展规划和年度经营计划中，企业文化都是其中不可或缺的一部分。
“塑造某某特色的企业文化”、“培养团队精神”、“提高执行力”，这种典型的字句出现率极高。