企业并购类型及案例分析

企业并购类型及案例分析

企业并购的含义

企业并购（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购和股权收购三种型式。

企业并购的形式企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：

1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。

2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。

3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的

是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。

横向并购案例

联想并购IBM PC

时间：2004年12月8日

并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。

联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBMPC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。

最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。

典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，

再逐渐过渡到自有品牌发展。。

TCL并购汤姆逊

时间：2004年1月

并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL 不得不将其欧洲彩电业务砍掉。

并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2.整合汤姆逊资源难度非同一般。

最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”

典型经验：1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2.借此提升全球知名度；

3.并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。

阿里巴巴并购雅虎中国

时间：2005年8月11日

并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。

并购难点：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。

最新挑战：面对Google、百度，“搜索＋电子商务”模式能否找到盈利机会

典型经验：国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的发展方式。

华为并购港湾

时间：2006年6月

并购模式：2000年，李一男创立港湾公司，成为华为分

销商。迅速发展后，成为华为对手。2005年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络等。

华为高价收购港湾，李一男重回华为。

并购难点：李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何解决双方业务的重叠问题。

最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。

典型经验：

1.风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策，导致李一男“意外”离开华为；

2.华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。

中石油并购PK公司

时间：2005年10月27日

并购模式：2005年初，哈萨克斯坦政府削减了PK公司的开采规模。4月，PK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将其告上哈萨克斯坦法院。10月18日，PK公司召开股东大会，就并购进行投票表决。10月26日，加拿大法院批准中石油100%并购PK公司，以每股55美元现金要约购买其所有上市股份，报价总价值约亿美元。

并购难点：1.众多竞购对手的压力，且矛盾复杂；2.把握哈国政府态度。

最新挑战：哈政府以反垄断法为由，对PK公司处以5亿多美元罚款，由中石油支付，由此收购成本大增。

典型经验：1.中石油果断报价，避免了中海油先前收购时发生的错误；2.规避了政治风险，在PK公司股东大会表决前，就与哈萨克斯坦国家石油公司达成合作备忘录，并得到中哈两国总理的有力支持。

混合并购案例

华润控股华源

时间：2006年11月30日

并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团

20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其%的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100%的股份，而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。

并购难点：1.到2005年初华源系负债已达250亿元；

2.华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系和各方利益，制定什么样的企业管控模式最新挑战：产业朝什么方向发展华润现有医药资产并入华源，而华源的纺织类资产并入华润。

典型经验：1.华润曲线收购华源集团；

2.“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱”，导致被重

组。