用友项目管理方法共73页
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项目经理
如何开展项目管理、走一步看一步、怎么提高执行力、应对风险能力差、独行侠…
服务经理
如何有序的开展运维、经营意识差、被动响应、错失新商机……
顾问
如何将工作做的更好、如何成长为项目经理; ……
解决之道
问题分析
缺乏规范和标准 重业务、轻管理 以偏概全，不系统 管理能力提升无目标 忽视客户真实感受和潜在需求 欠经营、低视野
初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成； 计划过程：设计和维护一个可以工作的方案去实现项目所要达到的商务需要； 执行过程：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程：通过监督进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。
项目管理过程之间的联系 启动过程
认识“用友项目管理方法论”
用友项目管理方法论---是一个关于如何规范、有效的开展项目 管理工作的体系框架，它结合了国际成熟的PMI项目管理体系和 用友公司大量的项目最佳实践经验.该方法论由总论、各知识域 的理论体系文件、最佳实践经验和工具模板共同构成。
总结提炼 实践应用
统一 工作规范
提高 项目成功率
项目交付物管理 项目分包商管理
项目团队管理 项目交付物管理 项目分包商管理
项目管理职责矩阵
全生命周期 中不同阶段主 体工作由不同 团队负责； 原则上，客 户经理和项目 领导委员会关 注全程生命周 期的客户经营； 不同阶段之 间的工作须有 部分的重叠保 障平滑过渡；
全生命周期的管控级别矩阵
所有知识域的工 作内容和方法，原 则上适用于各项目 阶段；
每个项目阶段因 其工作重点不同， 对于各知识域的方 法应用深度的要求 不同；
项目全生命周期的管控级别矩阵
管控级别 核心管控 重点关注 酌情裁剪
销售阶段
交付阶段
运维阶段
项目范围管理 项目质量管理 项目团队管理 项目沟通管理
计划过程
控制过程
执行过程 收尾过程
项目管理过程之间的交叉
活 动
启动过程
进
展
程
度
计划过程
执行过程
控制过程
收尾过程
时间
项目管理过程组
UFPMM项 目管理 过程组
PMI项目管 理过程组
开始里程碑
启动
启动
合同签订
规划
规划
项目立项
执行 执行与控制
控制
项目启动会
收尾
收尾
上线交付
交付阶段 结束里程碑 项目立项 项目启动会
项目定义 项目进度管理 项目损益管理 项目风险管理
项目定义 项目范围管理 项目进度管理 项目损益管理 项目质量管理
项目团队管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目变更管理
项目范围管理 项目质量管理 项目变更管理
项目定义 项目进度管理 项目损益管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目变更管理 项目交付物管理 项目分包商管理
进度
能够在有限资源限定条件下，实现或超
过设定的需求和期望。
范围
成本
质量
项目经理的胜任力模型
有效沟通
行业知识 专业知识
专通 业用 胜胜 任任 力力
实施能力
项目管理能力
学习与创新 服务客户
团队影响力
项目管理能力是项目经 理重要的能力之一，而 掌握规范系统的项目管 理体系和方法是必备条 件之一；
合格的项目经理还需要 进行其他知识和能力的 提升；
项目成本管控体系
P2：项目预算
P3：项目结算
P4：财务决算
项目管理关键里程碑
里程碑是全生命周期中重点事件或时点； 包括10个基本的关键里程碑：销售阶段4个、交付阶段6个； 里程碑均来自于相关业务方法论中定义的里程碑。
项目管理过程组—PMI体系
项目由多个过程构成。构成是“产生结果的一系列行为”。项目管理过程可被分成 5 个过程组，每个过 程组有一个或多个管理过程：
论
4.整合了众多项目的最佳
目经理的专业化管理能力
管理实践。
提供了清晰的路径和指引
；
4.帮助充分理解和掌握项
目管理思路、方法和技能
。wk.baidu.com
总目标
• 前言 • 基本概念与架构 • 组成要件 • 项目管理知识域 • 项目管理场景
项目管理全生命周期
销售阶段管控点
• 商机确认和立项 • 项目概算评审 • 合同技术评审 • 大项目会签
总目标
• 前言 • 基本概念与架构 • 组成要件 • 项目管理知识域 • 项目管理场景
“项目的困扰”
客户
为什么项目工作组织混乱、推动缓慢、问题频发、每个顾问的工作方式迥异 、按我们的标准来、不满意……
公司领导
为什么客户认可度低、亏本项目多、客户投诉多、很难培养出合格的项目经理…
客户经理
为什么签约质量有问题、交付阶段是否无需跟进……
提升 客户满意度
保障 公司收益
项目管理体系架构图
图1 项目管理体系架构图
11个一级知识域; 44个二级管理过程; 142个三级管理活动
。 项目启动、规划、执 行与控制、收尾的4个 基本过程;
适用于单项目和项目 集管理;
特点和作用
特点
关键要件
主要作用
项 目 管 理 方 法
1.结构清晰; 2.主题鲜明; 3.全生命周期管控; 4.理论结合实际; 5.关注客户价值； 6.规范和灵活并存;
P1：项目概算
交付阶段管控点
• 售前交接与立项 • 项目基线建立和变更管理 • 项目进度与成本测量 • 项目过程监管 • 关键交付物管理 • 项目外包管理
• 工时管理 • 权责收入和成本管理 • 项目满意度调查 • 项目巡检与抽检 • 项目管理报告 • 项目绩效评价
运维阶段管控点
• 收尾与交接 • 问题与投诉管理 • 满意度回访
上线交付
收尾交接
说明：由于全生命周期中，交付阶段对项目管理的要求最高、最全 面也最急迫，故在UFPMM的V1.0版本中重点关注交付阶段的相关 方法和流程；其他两个阶段中里程碑与过程组的对应不包含在本次 版本中，将在后续版本中持续补充。本次版本中，其他两个阶段的 项目管控工作可参考交付阶段开展。
项目管理知识域架构
1.专注于项目管理各知识 领域的方法和技能的有机 整合； 2.“项目三算管理”：项 目概算、预算、结算； 3.对项目管控工作的指导 原则、流程和方法；
1. 为持续提升公司整体项 目管理能力提供了坚实的 理论和工具基础； 2.有力的保障了项目和公 司收益； 3.规范项目工作、保障项 目质量，为加强和提升项
法方的实务学科 理管目项注专
解决之道
覆盖全生命周期
项目管理 方法论
完整的体系
总目标
• 前言 • 基本概念与架构 • 组成要件 • 项目管理知识域 • 项目管理场景
基本概念
项目---是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作。
项目管理 ---是指在项目活动中运用专
门的知识、技能、工具和方法，使项目
如何开展项目管理、走一步看一步、怎么提高执行力、应对风险能力差、独行侠…
服务经理
如何有序的开展运维、经营意识差、被动响应、错失新商机……
顾问
如何将工作做的更好、如何成长为项目经理; ……
解决之道
问题分析
缺乏规范和标准 重业务、轻管理 以偏概全，不系统 管理能力提升无目标 忽视客户真实感受和潜在需求 欠经营、低视野
初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成； 计划过程：设计和维护一个可以工作的方案去实现项目所要达到的商务需要； 执行过程：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程：通过监督进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。
项目管理过程之间的联系 启动过程
认识“用友项目管理方法论”
用友项目管理方法论---是一个关于如何规范、有效的开展项目 管理工作的体系框架，它结合了国际成熟的PMI项目管理体系和 用友公司大量的项目最佳实践经验.该方法论由总论、各知识域 的理论体系文件、最佳实践经验和工具模板共同构成。
总结提炼 实践应用
统一 工作规范
提高 项目成功率
项目交付物管理 项目分包商管理
项目团队管理 项目交付物管理 项目分包商管理
项目管理职责矩阵
全生命周期 中不同阶段主 体工作由不同 团队负责； 原则上，客 户经理和项目 领导委员会关 注全程生命周 期的客户经营； 不同阶段之 间的工作须有 部分的重叠保 障平滑过渡；
全生命周期的管控级别矩阵
所有知识域的工 作内容和方法，原 则上适用于各项目 阶段；
每个项目阶段因 其工作重点不同， 对于各知识域的方 法应用深度的要求 不同；
项目全生命周期的管控级别矩阵
管控级别 核心管控 重点关注 酌情裁剪
销售阶段
交付阶段
运维阶段
项目范围管理 项目质量管理 项目团队管理 项目沟通管理
计划过程
控制过程
执行过程 收尾过程
项目管理过程之间的交叉
活 动
启动过程
进
展
程
度
计划过程
执行过程
控制过程
收尾过程
时间
项目管理过程组
UFPMM项 目管理 过程组
PMI项目管 理过程组
开始里程碑
启动
启动
合同签订
规划
规划
项目立项
执行 执行与控制
控制
项目启动会
收尾
收尾
上线交付
交付阶段 结束里程碑 项目立项 项目启动会
项目定义 项目进度管理 项目损益管理 项目风险管理
项目定义 项目范围管理 项目进度管理 项目损益管理 项目质量管理
项目团队管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目变更管理
项目范围管理 项目质量管理 项目变更管理
项目定义 项目进度管理 项目损益管理 项目沟通管理 项目风险管理
项目变更管理 项目交付物管理 项目分包商管理
进度
能够在有限资源限定条件下，实现或超
过设定的需求和期望。
范围
成本
质量
项目经理的胜任力模型
有效沟通
行业知识 专业知识
专通 业用 胜胜 任任 力力
实施能力
项目管理能力
学习与创新 服务客户
团队影响力
项目管理能力是项目经 理重要的能力之一，而 掌握规范系统的项目管 理体系和方法是必备条 件之一；
合格的项目经理还需要 进行其他知识和能力的 提升；
项目成本管控体系
P2：项目预算
P3：项目结算
P4：财务决算
项目管理关键里程碑
里程碑是全生命周期中重点事件或时点； 包括10个基本的关键里程碑：销售阶段4个、交付阶段6个； 里程碑均来自于相关业务方法论中定义的里程碑。
项目管理过程组—PMI体系
项目由多个过程构成。构成是“产生结果的一系列行为”。项目管理过程可被分成 5 个过程组，每个过 程组有一个或多个管理过程：
论
4.整合了众多项目的最佳
目经理的专业化管理能力
管理实践。
提供了清晰的路径和指引
；
4.帮助充分理解和掌握项
目管理思路、方法和技能
。wk.baidu.com
总目标
• 前言 • 基本概念与架构 • 组成要件 • 项目管理知识域 • 项目管理场景
项目管理全生命周期
销售阶段管控点
• 商机确认和立项 • 项目概算评审 • 合同技术评审 • 大项目会签
总目标
• 前言 • 基本概念与架构 • 组成要件 • 项目管理知识域 • 项目管理场景
“项目的困扰”
客户
为什么项目工作组织混乱、推动缓慢、问题频发、每个顾问的工作方式迥异 、按我们的标准来、不满意……
公司领导
为什么客户认可度低、亏本项目多、客户投诉多、很难培养出合格的项目经理…
客户经理
为什么签约质量有问题、交付阶段是否无需跟进……
提升 客户满意度
保障 公司收益
项目管理体系架构图
图1 项目管理体系架构图
11个一级知识域; 44个二级管理过程; 142个三级管理活动
。 项目启动、规划、执 行与控制、收尾的4个 基本过程;
适用于单项目和项目 集管理;
特点和作用
特点
关键要件
主要作用
项 目 管 理 方 法
1.结构清晰; 2.主题鲜明; 3.全生命周期管控; 4.理论结合实际; 5.关注客户价值； 6.规范和灵活并存;
P1：项目概算
交付阶段管控点
• 售前交接与立项 • 项目基线建立和变更管理 • 项目进度与成本测量 • 项目过程监管 • 关键交付物管理 • 项目外包管理
• 工时管理 • 权责收入和成本管理 • 项目满意度调查 • 项目巡检与抽检 • 项目管理报告 • 项目绩效评价
运维阶段管控点
• 收尾与交接 • 问题与投诉管理 • 满意度回访
上线交付
收尾交接
说明：由于全生命周期中，交付阶段对项目管理的要求最高、最全 面也最急迫，故在UFPMM的V1.0版本中重点关注交付阶段的相关 方法和流程；其他两个阶段中里程碑与过程组的对应不包含在本次 版本中，将在后续版本中持续补充。本次版本中，其他两个阶段的 项目管控工作可参考交付阶段开展。
项目管理知识域架构
1.专注于项目管理各知识 领域的方法和技能的有机 整合； 2.“项目三算管理”：项 目概算、预算、结算； 3.对项目管控工作的指导 原则、流程和方法；
1. 为持续提升公司整体项 目管理能力提供了坚实的 理论和工具基础； 2.有力的保障了项目和公 司收益； 3.规范项目工作、保障项 目质量，为加强和提升项
法方的实务学科 理管目项注专
解决之道
覆盖全生命周期
项目管理 方法论
完整的体系
总目标
• 前言 • 基本概念与架构 • 组成要件 • 项目管理知识域 • 项目管理场景
基本概念
项目---是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作。
项目管理 ---是指在项目活动中运用专
门的知识、技能、工具和方法，使项目