供应链合作伙伴选择与评价
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通过建立供应商与制造商之间的战略合作关 系，可以达到以下目标： 1）对于制造商/买主
• 降低成本（降低合同成本） • 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 • 提高产品质量和降低库存水平 • 改善时间管理 • 交货提前期的缩短和可靠性的提高 • 提高面向工艺的企业规划 • 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 • 强化数据信息的获取和管理控制
宏观集成 中观集成 微观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究
Internet/EDI 信息共享,技术支持,联合开发
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
图4-2 战略伙伴关系的企业集成模式
四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系
输入
输入 活动 输出 并行工程
输出
测量、评估、确认 消除缺陷
第2节 供应链合作关系的形成及其制约因素
一、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
传统供应商关系 物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 提供 输入检查控制 投标评估
核心竞争力:
1、是能使公司为客户带来特殊利益的一种独 有技能或技术。
如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高 服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争 优势。
索尼的核心能力是“迷你化”，核心利益是好携 带；
联邦快递的核心能力是极高的后勤管理，是即 时运送。
2、核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是 竞争对手难以模仿的。
3、核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于 多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客 的需要。
佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技 术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光 打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产 品领域；
本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支 撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造 。
缺陷识别 缺陷
消除缺陷行为
缺陷原因分析
缺陷原因
图4-3 企业过程质量模型
五、战略伙伴关系企业模型中的 技术扩散与服务协作关系
企业主管 知识主管
CEO CKO
宏观的战略决策
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程 …
信息主管
CIO
信息网络 信息反馈
Internet/EDI
1信息系统建设与维 护 2 与合作伙伴的信息 交流与培训 3 电子商务 …
图4-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
六 建立供应链合作伙伴关系的驱动力
核心竞争力的概念：
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默 尔提出他们认为，随着世界的发展变化，竞争加 剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的 加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产 品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞 争力的外在表现。
新编供应链管理
第5章 供应链合作伙伴选择与评价
供应链合作伙伴选择与评价
1
第1节 供应链战略合作伙伴关系 第2节 源自文库应链合作关系的形成及其制约因素 第3节 供应链合作伙伴选择的指标体系 第4节 供应链合作伙伴选择的步骤与方法
第1节 供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作关系的定义
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制 造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称 为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer) 关系、供应商关系（Supplier Partnership）。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之 间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共 同获利的协议关系。
4、核心竞争力不仅可以表现在技术上，还 可以表现在生产经营、营销和财务上。
苹果电脑的产品设计创新能力，它首开 使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑 可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭 电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品 牌管理及促销能力。
丰田的精益生产能力等。正是由于具有 这种独特的能力，使公司取得了成功。
核心竞争力的特点
价值优越性： 使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更
优秀，能为顾客带来利益。 难替代性：
生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所 替代。 差异性：
在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。 可延伸性：
不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且 还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域 。
制造创新与技术研发
技术与管理 创新
传统的企业关系
1960-70
物流关系 1970-80
图4-1 企业关系演变过程
战略协作 合作伙伴关系
1990-
全方位的合作：
作业层和技术层的合作 信息共享（透明性） 服务支持（协作性） 并行工程（同步性） 群体决策（集智性） 柔性与敏捷性等方面
三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
供应链合作关系 物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大 国内和国外 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 不提供 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 广泛评估可增值的供应商
二、建立供应链合作关系的重要意义
2）对于供应商/卖主
• 保证有稳定的市场需求 • 对用户需求更好的了解/理解 • 提高运作质量 • 提高零部件生产质量 • 降低生产成本 • 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 • 获得更高的利润（相比非战略合作关系的供
应商）
3）对于双方
改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工 艺集成、技术和物理集成。 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益 以降低成本。 减少管理成本 提高资产利用率
制造商与供应商的合作关系主要以下几个方 面：
1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力、产品 、原材料的期限、质量和数量。
2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相 应的措施。
3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方 负责。
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
• 降低成本（降低合同成本） • 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 • 提高产品质量和降低库存水平 • 改善时间管理 • 交货提前期的缩短和可靠性的提高 • 提高面向工艺的企业规划 • 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 • 强化数据信息的获取和管理控制
宏观集成 中观集成 微观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究
Internet/EDI 信息共享,技术支持,联合开发
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
图4-2 战略伙伴关系的企业集成模式
四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系
输入
输入 活动 输出 并行工程
输出
测量、评估、确认 消除缺陷
第2节 供应链合作关系的形成及其制约因素
一、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
传统供应商关系 物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 提供 输入检查控制 投标评估
核心竞争力:
1、是能使公司为客户带来特殊利益的一种独 有技能或技术。
如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高 服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争 优势。
索尼的核心能力是“迷你化”，核心利益是好携 带；
联邦快递的核心能力是极高的后勤管理，是即 时运送。
2、核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是 竞争对手难以模仿的。
3、核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于 多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客 的需要。
佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技 术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光 打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产 品领域；
本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支 撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造 。
缺陷识别 缺陷
消除缺陷行为
缺陷原因分析
缺陷原因
图4-3 企业过程质量模型
五、战略伙伴关系企业模型中的 技术扩散与服务协作关系
企业主管 知识主管
CEO CKO
宏观的战略决策
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程 …
信息主管
CIO
信息网络 信息反馈
Internet/EDI
1信息系统建设与维 护 2 与合作伙伴的信息 交流与培训 3 电子商务 …
图4-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
六 建立供应链合作伙伴关系的驱动力
核心竞争力的概念：
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默 尔提出他们认为，随着世界的发展变化，竞争加 剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的 加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产 品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞 争力的外在表现。
新编供应链管理
第5章 供应链合作伙伴选择与评价
供应链合作伙伴选择与评价
1
第1节 供应链战略合作伙伴关系 第2节 源自文库应链合作关系的形成及其制约因素 第3节 供应链合作伙伴选择的指标体系 第4节 供应链合作伙伴选择的步骤与方法
第1节 供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作关系的定义
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制 造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称 为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer) 关系、供应商关系（Supplier Partnership）。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之 间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共 同获利的协议关系。
4、核心竞争力不仅可以表现在技术上，还 可以表现在生产经营、营销和财务上。
苹果电脑的产品设计创新能力，它首开 使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑 可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭 电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品 牌管理及促销能力。
丰田的精益生产能力等。正是由于具有 这种独特的能力，使公司取得了成功。
核心竞争力的特点
价值优越性： 使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更
优秀，能为顾客带来利益。 难替代性：
生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所 替代。 差异性：
在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。 可延伸性：
不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且 还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域 。
制造创新与技术研发
技术与管理 创新
传统的企业关系
1960-70
物流关系 1970-80
图4-1 企业关系演变过程
战略协作 合作伙伴关系
1990-
全方位的合作：
作业层和技术层的合作 信息共享（透明性） 服务支持（协作性） 并行工程（同步性） 群体决策（集智性） 柔性与敏捷性等方面
三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
供应链合作关系 物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大 国内和国外 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 不提供 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 广泛评估可增值的供应商
二、建立供应链合作关系的重要意义
2）对于供应商/卖主
• 保证有稳定的市场需求 • 对用户需求更好的了解/理解 • 提高运作质量 • 提高零部件生产质量 • 降低生产成本 • 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 • 获得更高的利润（相比非战略合作关系的供
应商）
3）对于双方
改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工 艺集成、技术和物理集成。 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益 以降低成本。 减少管理成本 提高资产利用率
制造商与供应商的合作关系主要以下几个方 面：
1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力、产品 、原材料的期限、质量和数量。
2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相 应的措施。
3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方 负责。
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力