第三章 人力资源规划
纲要 第三章人力资源规划 二、人力资源需求、供给的预测和平衡
供给分析
内部供给 职位分析 人员分析
外部供给 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测
需求预测 需求的数量、质量
内部供给预测
比较 需求预测 需求预测
供给的数量、质量
人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化
通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的 职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。
人力资源需求预测的方法
主观判断法
德尔菲法
趋势预测法
回归预测法
比率预测法
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定率”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求是一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
德尔菲法（1）
德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员
对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，
纲要
第三章人力资源规划
一、人力资源规划概述
二、人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源规划的含义（1）
人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和 经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力 资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利 益。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划 是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系， 制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和 企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
战略人力资源管理第三章战略人力资源规划
划
效的改善等
起点待遇
录用
人员配置规 部门编制与机构优化，绩 任职条件、职务轮换范 岗位需求计划、人 按使用类别及人
划
效改善，职务轮换
围及时间
员选拔
员状况决定工资
人员晋升规 后备人才数量保持、提高 选拔标准、资格及使用 确定提升方案、考 职务变更引起的
划
人才结构及绩效目标 期，提升比例，未提升 核提升对象、提升 薪酬变化
劣势分析 威胁分析
薪酬福利计划
人员配置计划
劳动关系计划
财务调整计划
政策调整计划
风险分析计划
图 3.2 基于 SWOT 分析法的人力资源规划编写流程
（一）将部分传统的人力资源管理职能外包。 （二）建立并保持完善的人力资源管理信息系统。 （三）人力资源规划前，借助外部资源进行诊断 （四）准确定位人力资源管理部门 （五）努力培养高素质的专业的人力资源管理人员
（二）基于稳定战略的人力资源规划
这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题， 企业的优秀中青年骨干流失率比较高。因此，在这种情况下， 人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此 时，员工激励的重点不应放在薪酬福利的改进上，而应注重通 过企业文化的塑造来激励员工，要利用企业愿景告诉员工，企 业平稳只是一个相对短暂的状态，企业的未来可期可盼，员工 应当注重在工作中积累知识和工作经验，为将来的发展做准备。 人力资源管理的另一个重点是关注员工职业生涯发展，帮助和 辅导员工进行职业生涯规划与管理。
外部增长是指企业通过兼并、充足方式所进行的扩张。企业兼并或重组 的目的是为了使企业能够保持持续、快速和稳定的发展，为了实现这一目的， 人力资源部门应当关注兼并或重组双方不同企业文化的融合。这时人力资源 部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来诠释企业文化，使不 同企业的文化较快较好地融合在一起，从而保持合并后企业的持续健康发展。
第三章人力资源规划与招聘
第一节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义
指根据组织的战略和发展目标，对可能的人员需求和供给 情况做出预测，并据此增加或减少相应人力资源的过程。
——人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应， 与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。
——人力资源规划包括：人力资源需求与供给预测、需 求与供给比较和是否采取行动等内容。其中，需求预测是根据 战略目标和职位要求确定所需员工的数量和类型；供给预测就 是要注意和分析组织内部人力资源（现有员工），以及外部人 力资源（劳动力市场）的供给情况；需求与供给比较就是要确 定组织是属于劳动力剩余还是短缺；在根据上述分析的基础上， 组织要进一步决定是否相应的采取行动。
于员工职业生涯发展；
争，发生内耗；
2. 对组织比较熟悉，能迅速展 开工作；
3. 对组织目标认同感强，辞职 可能性小，有利于个人和组织 的长期发展；
2.竞争失利者感到心理不平 衡，难以安抚，容易降低 士气；
3.新上任者难以建立其领导 声望；
4.风险小，对内部员工有较为充 4.易产生近亲繁殖问题。 分的了解，使得被选择的人员 更加可靠，提高了招聘质量；
——尽管二者含义不同，但是效果一样，都是员工不再被 雇佣。在其它条件相同的情况下，资历最浅的员工往往被最先 解聘。
五、员工短缺时的解决办法
❖ 招聘 ❖ 员工激励 ❖ ——包括支付奖金、弹性工作制、远程办公和提高福利
水平等形式。
❖ 培训计划 ——主要包括补救教育和技能培训等形式。
❖ 不同选择标准 ——降低招聘标准，改变筛选员工的标准以确保有足够
2、定量预测方法
❖ 回归分析法 ——通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影
响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。
第三章 人力资源规划
21
2.2人力资源的供给预测 内部劳动力供给预测； 外部劳动力供给预测。
22
2.2人力资源的供给预测
2.2.1内部劳动力供给分析
■内部人员类型分析； 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别结构。 ■人员流失情况分析 员工周转率指标；员工留存率指标。 ■工作流分析； ■岗位配置分析； ■冗员分析； ■人员素质和能力分析。
4
1、人力资源规划概述
1.2 人力资源规划的作用 1、增强组织对内外环境的适应性
2、确保组织生存过程中对人力资源的需求
3、有助于组织人力资源结构和配置的优化
4、有助于控制人力成本
5
1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
1、人力资源总体规划 2、人力资源业务规划
人员补充规划、人员使用规划 人员晋升规划、培训开发规划 退休解聘规划、劳动关系规划
6
1、人力资源规划概述
1.3 人力资源规划的内容
计划类别
总体规划
目标
总目标（绩效、人员 总量和素质、员工满 意度） 合理补充组织中长期 产生的职务空缺 部门的编制、人力资 源结构的优化、绩效 的改善、岗位轮换的 幅度
政策
基本政策（扩 大、收缩、保 持稳定） 人员标准、人 员来源、人员 起点待遇
预算
28
2.2人力资源的供给预测 2.2.1内部劳动力供给预测的方法
◆管理人员替代法
通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升 可能性分析，确定组织中各个关键职位的接替人 选，然后评价人选目前的潜质，确定其职业发展 的需要，确保组织未来有足够的、合格的管理人 员。
《人力资源管理》课件第三章 人力资源战略与规划
手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著 名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了， 就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定 计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数 多少等等，人数少的可以重新招聘，人数超编的就要求 减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时 有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有 编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招 多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头 往人才市场跑。
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1.技能清单
➢ 反映员工工作能力特征的列表；
➢ 用于对晋升人员的确定、职位调动的决策、对 特殊项目的工作分配、培训及员工职业生涯规 划。
2.人员替换
➢ 体现现有人员状况，以及晋升或调动的可能性， 以预测企业潜在的内部供给。
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四、HRP的必要性
有助于获取和引进企业的第一资源——人 力资源；
有助于减少未来的不确定性； 有助于减少人力资源流动对企业的不利影
响； 有利于及时调整企业人力资源结构； 有助于适应人力资源的刚性特征。
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3.趋势预测法
根据企业过去几年的人员数量，
分析它在未来的变化趋势，并依此来预
测企业在未来某一时期的人力资源需求
量。 y a bx
n
( xi x)( yi y)
b i 1 n
HRM
第三章人力资源规划一、人力资源规划概述1.人力资源规划的含义（2）人力资源规划的分类：1.按照规划的独立性划分（以人力资源规划是否单独进行，可以将它划分为独立性的人力资源规划和副属性的人力资源规划。
）2.按照规划的范围大小划分（以人力资源规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
）3.按照规划的时间长短划分（以人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。
）2.人力资源规划的意义（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定（2）人力资源规划有助于企业保持人员状况相对的稳定（3）人力资源规划有助于企业降低人力资本（4）人力资源规划为人力资源管理的其他活动提供依据3.人力资源规划的内容和程序（1）人力资源规划的内容：1）人力资源总体规划2）人力资源业务规划：1.补充规则2.晋升规则3.培养开发规则4.配备规则5.工资规划6.员工生涯规划（2）人力资源规划的程序：1）准备阶段：1.外部环境的信息2.内部环境的信息3.现有人力资源信息2）预测阶段3）实施阶段4）评估阶段4.人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）与薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。
（2）与绩效管理的关系：人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。
（3）与员工招聘的关系：人力资源规划与员工招聘有直接的关系。
（4）与员工配置的关系：员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职。
（5）与员工培训的关系：人力资源规划与员工培训的关系更多体现在员工的质量方面。
（6）与员工解聘的关系：人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的。
二、人力资源供需预测1. 人力资源需求预测人力资源需求预测就是指企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
（1）人力资源需求的分析：1.企业的发展战略和经营规划2.产品和服务的需求3.职位的工作量4.生产效率的变化（2）人力资源需求预测的方法：1.经验推断法2.比率分析法所需人力资源=未来的业务量/人均的生产效率所需人力资源=未来的业务量/目前的人均生产效率*（1+生产效率的变化）3.工作负荷法4.德菲尔（Delphi）法5.回归分析法2.人力资源的供给预测（1）外部人力资源的供给预测1）宏观经济形势和失业预期2）当地劳动力的供求状况，包括劳动力供给的数量、质量、结构、层次等3）行业劳动力市场的供求状况，据此可以了解招聘某种专业人员的潜在可能性。
第三章 人力资源规划案例分析
二、谷歌公司人力资源规划战略
在快速发展的组织中，与人员相关的最大挑战之一就是准确预测招聘需求。这些组织的业务部门负责 人都希望能够灵活应对不断变化的市场环境，如市场上出现了新技术。他们还希望能够自如应对临时 性招聘，如当竞争对手裁员时，他们能够做出快速响应。与此同时，HR团队需要有时间来有效地分 配资源，建立候选人渠道，与候选人发展长期的关系。
《人力资源管理实践案例分析》
第三章 人力资源管理 规划案例分析
主讲人
主讲人
3.1
百胜集团人力资源规划
学
一 百胜集团背景资料
习
内
二 百胜集团人力资源规划体系
容
一、百胜集团背景资料
百胜餐饮集团（以下简称百胜）是全球大型的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35 000家连锁餐厅和100多万名员工。百胜旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、 艾德熊及海滋客等品牌，分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品、海鲜连锁餐饮 领域名列全球第一。2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。 百胜中国从Yum! Brands（纽约证券交易所代码：YUM）分拆出来之后，于2016年11月1日独立在 纽约证券交易所上市，股票代码为YUMC。百胜中国在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔 三个品牌的独家运营权和授权经营权，并完全拥有东方既白、小肥羊和COFFii & JOY连锁餐厅品 牌。
二、用考核选拔“将军”
1
允许一部分部门和岗位实行绝对考 核制，激发员工活力，加强团队协
作
2
个人绩效管理有两个作用：一是对 过去责任结果的评价，二是对未来
努力进取更要有牵引
三、人力资源体系要敢于提前规划
第三章 人力资源规划
第三章人力资源规划36.人力资源规划的定义人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。
2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要37.人力资源规划狭义定义包含三个含义：1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满意个人利益。
38.人力资源规划的目标（简答）：1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
2）具体表现在：1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。
3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。
4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。
5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。
6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。
39.人力资源规划应解决的基本问题（简答）：1）组织人力资源现状、数量、质量、结构2）组织为实现战略目标对人力资源的要求3）如何进行人力资源预测4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
40.人力资源规划的作用（简答）：1）是组织战略规划的核心部分2）是组织适应动态发展需要的重要条件3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）5）有助于调动员工的积极性41.人力资源规划分为（选择）：1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。
2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。
3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。
人力资源规划与配备管理制度
人力资源规划与配备管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范公司的人力资源规划与配备管理工作，合理配置人力资源，提高人员绩效和组织绩效，促进企业的发展和强大，在人力资源管理基本理念的引导下，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于公司的全部部门和全部员工，在人力资源规划与配备管理过程中依照本规章制度执行。
第二章人力资源规划第三条概述人力资源规划是指依据企业发展战略和业务需求，合理猜测、规划和分析人力资源的需求与供应，以实现人力资源与企业目标的优化匹配。
第四条人力资源需求猜测1.依据企业的发展规划和业务量变动情况，各部门在每个季度末需供应下一季度的人力资源需求猜测。
2.各部门依据业务需求猜测，供应岗位需求人数、技能要求、任职资格等相关信息。
3.人力资源部门依照企业整体发展需求，对各部门的人力资源需求进行审核和调整。
第五条人力资源供应分析1.人力资源部门依据公司的发展战略和业务需求，对现有人员情况进行综合分析，确定是否需要进行外部招聘。
2.针对不同的岗位需求，人力资源部门通过内部培训、晋升和调动等方式，进行内部人才的优先考虑。
3.在外部招聘时，人力资源部门将通过人才市场、招聘网站等渠道，订立招聘计划并进行招聘工作。
第六条人力资源规划报告1.人力资源部门依据公司的人力资源需求猜测和供应分析情况，编制人力资源规划报告。
2.人力资源规划报告包含人力资源需求猜测结果、供应分析结果、招聘计划、内部培养计划等内容。
3.人力资源规划报告由人力资源部门向公司高层管理层报送，并作为决策的紧要参考依据。
第三章人力资源配备管理第七条概述人力资源配备管理是指依据人力资源规划结果，合理配置人力资源，实现人员的招聘、培养、晋升和调动等工作。
第八条招聘流程1.依据人力资源规划报告，人力资源部门确定招聘计划和岗位需求。
2.人力资源部门发布招聘信息，开展招聘工作，并对应聘者进行筛选、面试和笔试等环节。
3.人力资源部门与相关部门进行沟通和协调，最终确定合适的候选人，并完成录用手续。
人力资源规划管理办法
人力资源规划管理办法XXX人力资源规划管理方法目录第一章总则第二章人力资源规划的内容第三章人力资源规划的编制第四章人力资源规划的评估第五章附件一、附件二、附件三、附件四附则人力资源规划程序人力资源净需求评估表按类别的人力资源净需求第一章总则本规划旨在明确公司人力资源规划的内容、编制和评估方法，为公司的未来发展提供有力的人力资源保障。
第二章人力资源规划的内容人力资源规划的内容包括：公司未来发展战略、组织结构、人员需求、人员流动、培训计划、绩效考核和薪酬福利等方面。
第三章人力资源规划的编制1.确定编制人员：由公司人力资源部门确定编制人员，由公司领导审批。
2.收集信息：收集公司未来发展战略、组织结构、人员需求、人员流动、培训计划、绩效考核和薪酬福利等相关信息。
3.分析评估：根据收集到的信息，分析公司未来的人力资源需求，评估公司现有人力资源的优劣势和短板。
4.制定计划：根据分析评估的结果，制定人力资源规划，包括招聘计划、培训计划、绩效考核和薪酬福利计划等。
5.审批发布：经公司领导审批后，由人力资源部门发布。
第四章人力资源规划的评估1.定期评估：定期对人力资源规划进行评估，发现问题及时进行调整。
2.评估方法：采用绩效考核、员工满意度调查等方法进行评估。
3.评估结果：评估结果作为制定下一年度人力资源规划的重要依据。
第五章附件一、附件二、附件三、附件四本章节为附属内容，包括人力资源规划程序、人力资源净需求评估表、按类别的人力资源净需求等。
附则本规划的解释权归公司人力资源部门所有。
如有需要，可根据实际情况进行修改和完善。
本文介绍了xxx（集团）XXX的人力资源规划管理方法。
人力资源规划是公司各项人力资源管理工作的依据，旨在根据公司发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要人才。
人力资源规划的作用包括确保组织在生存发展过程中对人力的需求，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据，控制人工成本在合理的支付范围内，成为人事决策的基础，以及调动员工的积极性。
HRP人力资源规划
员工的职业管理（ 员工的职业管理（续）
员工的自我职业管理 职业方向类型 1、专业技术取向 2、管理取向 3、组织或地域取向 4、独立取向
员工的职业管理（ 员工的职业管理（续）
组织的员工职业管理 组织实施员工职业管理需解决的问题 1、实施职业计划的目的 2、实施职业计划的员工范围 3、职业计划的强制性与自愿性 4、职业计划方案的通用性与差异性 5、公司与员工在实施职业计划中的分工
HR需求预测 需求预测 影响HR需求的因素 技术、设备变化 →对员工质量的需求 规模的变化→ 对员工数量的需求 员工流动率 企业经营战略的变化 组织能够获得的经济资源（组织支付能 力）
HR需求预测（续） 需求预测（ 需求预测 HR需求预测方法 经验预测法（比率分析法） 德尔菲法 趋势预测法
HR 供给预测 组织内部HR 供给预测
员工的职业管理（ 员工的职业管理（续）
6、职业计划的内容 7、实施职业计划的负责人 8、实施职业计划相关的人事政策 9、衡量职业计划实施情况的方法和促掌握的内容 HRP的内容和功能 HR 需求预测 HR 供给预测 HR 的供求平衡 员工的职业管理
HRP 的内容和功能 什么是HRP? HRP是一个国家或组织科学地预测、分 析自己的环境变化中的人力资源供给和 需求状况，制定必要的政策和措施以确 保在自身需要的时候和需要的岗位上获 得需要的人才。 （满足组织在HR方面的供需平衡，在需 要的岗位上配置合适的人员。）
HR 的供求平衡 HRP的过程 HRP 缺口的分析与评价 1）求 > 供 的措施 2）求 < 供 的措施
员工的职业管理
员工职业发展的阶段性 1、进入组织的初期阶段 2、中年时期的维持或上升阶段（中年危机） 3、老年时期退出组织的阶段 职业生涯的四阶段划分：开拓阶段、奠定阶段、 保持阶段和下降阶段
第三章 人力资源 规划测试题
第三章人力资源规划练习一、1、人力资源规划（广义）：2．德尔菲法：二、单项选择题1．在西方国家的大企业中，一般都有人力资源管理委员会，该委员会由一位副总裁、人事部经理以及若干专家和员工代表组成。
委员会的主席由( )担任。
A．一人固定担任 B．委员们轮流担任C．上级指定人员担任 D．群众选举担任2．企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在( )。
A．外部人员拥有量的预测上B．内部人员拥有量的预测上C．国家政策的研究上D．社会经济环境上3．企业在进行外部供给量的预测时应侧重于( )。
A．关键人员 B．一般人员 C．临时工 D．一线工人4．比率分析法是根据以往的经验对人力资源需求进行预测，这种方法适用于( )。
A．技术较稳定的企业的短期人力资源需求预测B．技术不稳定的企业的短期人力资源需求预测C．技术较稳定的企业的长期人力资源需求预测D.技术变化快的企业的长期人力资源需求预测5．人力资源规划中的职业规划指的是( )。
A．国家层次的职业规划 B．家庭层次的职业规划C．企业层次的职业规划 D．社会层次的职业规划6．人力资源规划的最终目标是使组织和个人都得到( )。
A．眼前利益 B．物质利益 C．经济实惠 D. 长期利益7．关系企业在市场中竞争成败的决定因素是( )。
A．国家政策 B．资金投入 C．设备情况 D．人员素质8、预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（）A.预测未来的人力资源供给B.预测未来的人力资源需求C.供给与需求的平衡D.制定能满足人力资源需求的政策和措施9.德尔菲法属于（）A. 统计法B.趋势分析法C. 推断法D.回归分析法10、通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。
这是人力资源规划系统的哪项活动？（）A．人员档案资源 B．人力资源预测 C．行动计划 D．控制与评价11.狭义的人力资源规划是（），并使之平衡的过程。
生产人力优化管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为优化生产人力资源配置，提高生产效率，降低生产成本，确保生产任务顺利完成，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有生产部门及参与生产活动的员工。
第三条人力资源优化管理应遵循公平、公正、公开的原则，实现人尽其才、才尽其用。
第四条公司应定期对生产人力优化管理进行评估和改进，以适应公司发展需要。
第二章人力资源规划第五条公司应根据生产计划、市场需求和内部资源状况，制定年度人力资源规划。
第六条人力资源规划应包括以下内容：（一）生产岗位设置及人员需求预测；（二）员工招聘、培训、晋升、考核和激励政策；（三）员工流失原因分析及预防措施；（四）人力资源成本控制措施。
第七条公司应定期对人力资源规划进行审查和调整，确保其与公司战略目标相一致。
第三章员工招聘与配置第八条公司应按照岗位需求，通过内部推荐、外部招聘等方式选拔优秀人才。
第九条招聘程序：（一）发布招聘信息；（二）筛选简历；（三）面试；（四）体检；（五）录用。
第十条公司应建立健全员工配置机制，确保员工岗位与能力相匹配。
第四章培训与发展第十一条公司应制定员工培训计划，提高员工技能和综合素质。
第十二条培训内容：（一）岗位技能培训；（二）企业文化建设；（三）职业素养提升；（四）领导力培养。
第十三条公司应建立员工晋升机制，鼓励员工不断提升自身能力。
第五章考核与激励第十四条公司应建立健全员工绩效考核体系，定期对员工进行考核。
第十五条考核内容：（一）工作业绩；（二）工作态度；（三）团队合作；（四）创新能力。
第十六条公司应根据考核结果，对员工进行奖惩，激发员工积极性。
第十七条激励措施：（一）物质奖励；（二）精神奖励；（三）晋升机会；（四）培训机会。
第六章人力资源成本控制第十八条公司应严格控制人力资源成本，提高资源利用效率。
第十九条人力资源成本控制措施：（一）优化人员结构；（二）降低招聘成本；（三）提高员工工作效率；（四）加强员工培训。
第七章员工关系与沟通第二十条公司应建立健全员工关系管理体系，维护员工合法权益。
人力资源管理(学)课件第三章
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
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2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
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3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
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3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
第三章 人力资源规划
第三章人力资源规划--------------------------------------------------------------------------------第一节主题案例与常识链接案例：五金成品公司的人力资源筹划[①]李智师长教师几天前才调到人力资源部当助理，就接收了一项紧急的义务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源筹划，为公司全年各项人力资源治理活动的履行打下差不多（链接A：人力资源筹划的感化，拜见第77页）。
因此他进这家公司差不多有3年了，但面对桌上那一大年夜堆文件、报表，束手无策。
经由几天的材料整顿和思虑，他认为要编好那个筹划，必须推敲下列各项关键身分：起首是公司近况。
公司共有临盆与修理工人825人，行政和文秘性白领人员143人，基层与中层治理干部79人，工程技巧人员38人，发卖人员23人。
其次，据统计，近5年来职员的平均离职率为4%，没来由会有什么改变。
只是，不合类其余职员的离职率并不一样，临盆工人离职率高达8%，而技巧人员和治理干部则只有3%。
（链接B：人力资源供给推测方法之马尔可夫分析法，拜见第87页）再次，按照既定的扩产筹划，白领人员和发卖员要新增10%～15%，工程技巧人员要增长5%—6%，中、基层干部不增也不减，而临盆与修理的蓝领工人要增长5%。
（链接C：人力资源需求推测方法之转换比率法，拜见第89页）有一点专门情形要推敲：比来本地当局揭橥一项政策，要求本地企业招收新职员时，要优先照管妇女和下岗职工（链接D：人力资源筹划信息的收集，拜见第82页）。
公司一向不曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行擢升，并无鄙视，但也未专门照管。
现在的事实倒是，只有一位女发卖员，中、基层治理干部除两人是妇女外，其余也差不多上男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，同时都集中在最底层的劳动岗亭上（链接E：人力资源推测成果的均衡之构造不均衡，拜见第92页）。
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第三章人力资源规划----优质的
规划等于商战成功了一半
第一节人力资源规划
一、人力资源规划的含义和作用
(一)人力资源规划的含义
人力资源规划,又称人力资源计划，是指企业根据内外环境的发展制定出的有关计划或方案，以保证企业在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员的补充,满足企业和个人的需求。
人力资源规划主要有三个层次的含义:
1.一个企业所处的环境是不断变化的。
2.一个企业应制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业对人力资源需求的如期实现。
3.在实现企业目标的同时，要满足员工个人的利益。
（二）企业实施人力资源规划遇到的问题
1．感觉人力资源规划成效不太显著。
2．感觉人力资源规划工作量太大。
3．人力资源部门大部分时间被一些具体事务占领。
（三）人力资源规划的作用
1．有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。
2．有利于管理人员预测员工短缺回过剩情况。
3．有利于人力资源管理活动的有序化。
4．有助于降低用人成本。
5．有利于员工提高生产力，达到企业目标。
二、制定人力资源规划的原则
（一）充分考虑内部、外部环境的变化
（二）开放性原则
（三）动态性原则
（四）使企业和职工共同发展
（五）人力资源规划要注意对企业文化的整合
三、人力资源规划的分类
（一）按照规划时间长短分类：短期规划、中期规划、长期规划。
不确定性与计划期的发展
人力资源规划要真正有效，还应该考虑企业规划，并受企业规划的制约。
企业规划对人力资源规划的影响，见图。
（二）按照规划的性质分类
按照性质分类，人力资源规划可以分为战略规划和策略规划两类。
第二节人力资源规划的制定一、人力资源规划的内容
1．人力资源总体规划。
2．人力资源业务计划。
人力资源规划一览表
二、人力资源规划的发展趋势
①企业（或公司）正在使其人力资源计划更适合于公司的简练而叫短期的战略计划。
②为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的阐述。
③人力资源计划更注重对特殊环节上的数据分析。
④企业更重视将长期的人力资源中的关键环节转化为一个个行动方案。
三、人力资源的成本分析
（一）人力资源成本的含义
是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。
（二）人力资源成本核算的意义
人力资源成本报表
四、制定人力资源规划的程序（见人力资源规划程序表）
（一）调查、收集和整理相关信息
（二）核查组织现有人力资源
（三）预测组织人力资源需求
（四）制定人员平衡规划政策
（五）对人力资源规划工作进行控制和评价
（六）评估人力资源规划
五、制定人力资源规划的一般步骤
（一）制定职务编制计划
（二）制订人员配置计划
（三）预测人员需求
（四）确定人员供给计划
（五）制订培训计划
（六）制定人力资源管理政策调整计划
（七）编制人力资源费用预算
（八）关键任务的风险分析及对策
第三节人力资源供求预测
一、人力资源需求预测体系
人力资源需求预测，是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对未来人力资源需要的数量、质量和时间等进行评估的活动。
人力资源需求包括总量需求和个量需求。
所谓总量需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，包括数量、质量和结构等方面的需求。
所谓个量需求，是指某一组织在某一阶段或时限内对人力资源的需求。
（一）单个企业人力资源需求的确定
（二）整个社会人力资源需求的确定
1．以现有人力资源的投入状况作为一个国家人力资源需求的基础。
2．要根据一个国家未来发展的需要来确定人力资源的需求。
3．要把国家对特殊人才的需求作为人力资源需求的依据之一。
4．一个国家人力资源需求的确定，还要充分考虑与人力资源供给的平衡问题。
二、人力资源需求预测方法
（一）德尔菲法
德尔菲法调查表
预测项目：××公司专业技术职位X与Y的合理人才数量比
上次（第×次）的调查结果为
1．X职位不需设置。
因为……
2．1：0.5。
因为……
3．1：1。
因为……
4．1：1.5。
因为……
5．1：3。
因为……
中间值１：１，四分位点：１：０.５～１：１.５，极端值１：３，回答Ｘ职位不需要的占５％
你的新估计：
请说明理由：
（二）回归分析法
回归分析法是数学预测法中的一种，他是从过去的情况推断未来变化的定量分析方法．
医院病床数和护士人数记录
（三）转换比率分析法
转换比率分析法的目的，是将企业的业务量转换为人力的需求，它是一种适合于短期需求预测的方法．
转换比率分析法的操作过程如下：首先供给组织中关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人员的数量，从而得出企业的人力资源总需求．
企业经营活动规模的估计方法是：
经营效益＝人力资源数量×人均生产率
销售收入＝销售员的数量×每位销售员的销售额
产出水平＝生产的小时数×单位小时产量
运行成本＝员工的数量×每位员工的人工成本
（四）经验预测法
经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源需求进行预测的方法。
三、人力资源供给预测
供给预测是确定企业是否能够保证员工有必要的能力以及员工来自何处的过程。
常用的内部人力资源供给预测方法有以下几种：
（一）技能清单
技能清单
（二）管理人员接替图（见表）
管理人员接替图是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。
（三）马尔可夫法
马尔可夫法又称转换矩阵方法，是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法。
这种方法的步骤是：
①建立转换矩阵
②概率不变性
③转换矩阵的拟合
④概率的利用
四、人力资源供求平衡及决策
企业人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现以下三种可能：
第一，人力资源供大于求；
第二，人力资源供小于求；
第三，人力资源供求总量平衡，结构不平衡
针对三种情况，企业应采取不同的措施。
（一）人力资源供大于求时采取的措施
１．通过企业自身的发展，即开拓新的企业发展生长点来调整人力资源供给配置。
２．撤消、合并臃肿的机构，减少冗员。
３．鼓励提前退休或内退。
４．减少人员补充。
５．加强培训工作。
（二）人力资源供不应求时采取的措施
１．内部调剂。
２．外部招聘。
３．技能培训。
４．制定聘用非全日制临时工。
（三）人力资源总量平衡，结构不平衡时采取的措施
主要通过在人力资源规划基础上的一系列人士活动来平衡。
五、人力资源信息系统
人力资源信息系统是获得人力资源决策所需相关和及时信息的有组织的方法
一个人力资源信息系统应提供具有以下特征的信息：
①及时
②准确
③简明
④相关
⑤完整
（见人力资源信息系统结构图）。