第十二章国际企业人力资源管理.pptx
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国际企业的人力资源管理
第一节 国际人力资源管理概述
• 四、欧洲人力资源管理模式
• 1、内部招聘为主 • 2、注重员工培训 • 3、强调劳资双向选择，自由雇佣 • 4、薪酬留人和文化留人 • 5、谨慎裁人
西门子人力资源：百年战车的强劲引擎
• 西门子在电机和电子领域是全球业界的先驱，活 跃在能源、医疗、工业及基础建设与城市四大业 务领域，于1847年由维尔纳·冯·西门子建立，总 部位于德国慕尼黑。西门子股份公司是在法兰克 福证券交易所和纽约证券交易所上市的公司。
Hands-on
Stick to
Value driven The Knitting
Simple form Lean staff
Simultaneous Loose-tight Properties
追求卓越：杰出企业的八大特征
• 1. 崇尚行动：勇于实践，勇于修正，勇于尝试。 • 2. 贴近顾客：全力解决顾客问题，向顾客学习，每个人都
• Peters & Waterman define excellence in ‘In Search of Excellence’
A bias For
action
Close to The
Customer
Autonomy &
Entrepreneur -ship
Productivity Through People
• 紧贴业务的人力资源组织架构 • 堪称基础的业务部门人力资源，位于中间的人力
资源运营团队，位于顶端的人力资源战略团队。 • 无极限招聘 • 总部统一协调 • 规范用人标准 • 提前一步抢人才 • 多层次筛选中高级人才
西门子如何用人
• “边干边学”帮助新人成长 • 重视授权的领导艺术 • “企业内部的企业家” • 多元化用人 • 重视女性发展 • 工作与生活的平衡 • 人才本土化 • 矩阵管理 • 鼓励冒险 • 创意日
《国际人力资源管理》课件
多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
02
03
跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义
国际企业人力资源管理教材(PPT 39页)
11
• 经济发展水平
– 主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
– 不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
– 许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
– 公司自设培训机构 – 利用专业培训机构 – 职前国外训练
• 培训内容
– 培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、 改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国 性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化 背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念
• 美国的人力资源管理与开发
– 在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是 培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员
• 日本的人力资源管理与开发
– 日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它 是以年功序列和终生雇用为基础的体系
23
2.3 跨国公司人员绩效考评与报酬
• 跨国公司人员绩效考评
24
• 跨国公司人员的薪酬
– 海外任职人员的报酬
• 海外任职人员的报酬结构
– 底薪 – 津贴 – 奖金
• 海外任职人员报酬的支付
– 币种的选择 – 综合性的支付方式
• 非货币形式的报酬
– 职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动 – 获得事业机会 – 上级的器重与认可 – 顾客或下属的肯定评价与尊重 – 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 – 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等
• 经济发展水平
– 主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
– 不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
– 许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
– 公司自设培训机构 – 利用专业培训机构 – 职前国外训练
• 培训内容
– 培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、 改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国 性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化 背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念
• 美国的人力资源管理与开发
– 在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是 培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员
• 日本的人力资源管理与开发
– 日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它 是以年功序列和终生雇用为基础的体系
23
2.3 跨国公司人员绩效考评与报酬
• 跨国公司人员绩效考评
24
• 跨国公司人员的薪酬
– 海外任职人员的报酬
• 海外任职人员的报酬结构
– 底薪 – 津贴 – 奖金
• 海外任职人员报酬的支付
– 币种的选择 – 综合性的支付方式
• 非货币形式的报酬
– 职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动 – 获得事业机会 – 上级的器重与认可 – 顾客或下属的肯定评价与尊重 – 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 – 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等
国际企业人力资源管理课件
•国际企业人力资源管理
•1
•国际企业人力资源管理
•2
•国际企业人力资源管理
•3
•国际企业人力资源管理
•4
•国际企业人力资源管理
•5
•国际企业人力资源管理
•6
•国际企业人力资源管理
•7
•国际企业人力资源管理
•8
•国际企业人力资源管理
•9
•国际企业人力资源管理
•10
•国际企业人力资源管理
•31
•21
•国际企业人力资源管理
•22
•国际企业人力资源管理
•23
•国际企业人力资源管理
•24
•国际企业人力资源管理
•25
•国际企业人力资源管理
•26
•国际企业人力资源管理
•27
•国际企业人力资源管理
•28
•国际企业人力资源管理
•29
•国际企业人力资源管理
•30
•国际企业人力资源管理
•11
•国际企业人力资源管理
•12
•国际企业人力资源管理
•13
•国际企业人力资源管理
•14
人力资源管理
•16
•国际企业人力资源管理
•17
•国际企业人力资源管理
•18
•国际企业人力资源管理
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•国际企业人力资源管理
•20
•国际企业人力资源管理
•1
•国际企业人力资源管理
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•6
•国际企业人力资源管理
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•国际企业人力资源管理
•9
•国际企业人力资源管理
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•国际企业人力资源管理
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•国际企业人力资源管理
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•国际企业人力资源管理
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•国际企业人力资源管理
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•国际企业人力资源管理
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•国际企业人力资源管理
•20
•国际企业人力资源管理
《国际人力资源管理》课件
详细描述
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
国际企业人力资源管理共46页
一个组织中 职位/地位 较低的成员 认可和接受 不平等的权 力分配这样 的事实的程 度
在社会中，当 人们感觉受到 不甚明了的威 胁时，通常会 通过提高确定 性和预见性来 避开不可知的 环境，反映人 们对风险的态 度
指整个社会 看重个人成 功还是生活 质量的提高
儒家工作哲学， 长期取向关注 未来，重视节 俭和毅力；短 期取向重视过 去和现在。
价值观 和规范
基本 假设
外显文化
ห้องสมุดไป่ตู้化的涵义与特性
适应性
•文化具有应对外部威胁、改变自 身的适应性能力，这是保持文化 延续的基础
结构性
•具有自身相对稳定的结构，结构 因素整合，形成独特文化模式
象征性 •文化形成与延续的基础是人类使 用符号及语言表达意思的能力
文化的特性
习得性 •文化是一种习得的行为模式，即 通过后天学习及经验获得的 •在国际管理中，习得的行为模式 将影响雇员或管理者对权力、领 导、工作团队和伦理实践的感知
– 人力资源部门的作用凸现
• 国际企业在运营和控制中，人力资源战略发挥更加重要 的作用
国际人力资源管理研究的范式
研究逻辑的两大范式： • 普遍主义范式（Universal Paradigm）
– 美国学者为主 – 演绎和实证手段验证普适的抽象原则和规律 – 探索最佳实践，提出整体方案
• 情景（背景）依赖范式（Contextual Paradigm ）
C
运作与员工 的复杂性
对母国市场的 E
依赖程度
D 高层管理者
的态度
跨文化与战略性国际人力资源管理
国际人力资源管理的两大视角
• 跨文化视角
– 强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较 的观点
国际企业人力资源管理概述
制定灵活的人力资源政策
根据不同国家和地区的法律法规，制 定灵活的人力资源政策，以满足当地 法律要求。
加强员工培训
对员工进行法律法规培训，提高员工 的法律意识和自我保护能力。
人才流动的挑战与解决方案
挑战
国际企业面临人才流动的问题，如何吸引、 留住和激励优秀人才是关键挑战。
提供有竞争力的薪酬福利
根据市场情况和员工绩效，提供具有竞争力 的薪酬福利，吸引和留住优秀人才。
薪酬福利的创新
弹性福利制度
员工持股计划
提供弹性福利制度，让员工根据个人 需求选择适合自己的福利组合。
实施员工持股计划，使员工成为企业 的股东，提高员工的归属感和忠诚度。
薪酬调查与市场对标
定期进行薪酬调查，确保薪酬水平与 市场保持一致。
国际企业人力资源管
05
理的发展趋势
数字化人力资源管理
数字化技术的广泛应用
THANKS.
远程面试
通过视频通话、在线会议 等方式进行远程面试，节 省面试时间和成本。
技能评估测试
采用技能评估测试，如性 格测试、能力测试等，以 更准确地评估候选人的能 力和潜力。
培训与开发的创新
在线学习平台
利用在线学习平台，如 Moodle、Coursera等， 为员工提供灵活的学习时 间和地点。
内部培训课程
01
绩效评估标准
该美国公司在亚洲的绩效管理实践中，采用明确的绩效评估标准，包括
工作质量、工作数量、团队协作、创新能力等多个方面。
02
绩效反馈
公司定期进行绩效反馈，以帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方
向。
03
激励措施
根据绩效评估结果，公司会采取相应的激励措施，如晋升、加薪、奖金
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政治和法律环境
政治和法律是影响国际企业人力资源管理的重要因素。 各国政治体制的特点和稳定性不尽相同，法律体系的完 善程度也不尽相同
世界各国都有自己的有关劳工和就业的法律。
• 比如美国的《民权法》，德国《企业组织法》。而跨国公司往 往被各国千差万别的劳工法搞得晕头转向
几乎所有的东道国，尤其是发展中国家，都十分希望外 国公司雇用自己的本国公民，以尽可能地为本国人创造 就业机会
2.1 国际企业人员招聘与选拔
人员招聘
招聘的一般过程
• 确定有工作空缺 • 管理者要确定所需人员的类型和从事某项工作所需要的条件 • 要实施招聘战略，确定招聘的方式，采用什么方式去吸引更多的应聘者 • 管理者接受求职申请
招聘中的国别差异
• 招聘方面的国别差异，主要体现在运用不同招聘战略的偏好上，国家文化 、企业文化以及社会制度(如教育体系)对如何招聘员工都有影响
1.1 国际企业人力资源管理的定义
国际企业人力资源管理的含义
如果企业参与国际竞争市场，并将人力资源管理功能应用于国际 环境时，就变成了国际企业人力资源管理
国际企业人力资源管理活动所面临的环境相当复杂，主要表现在
• 一是组织中的员工来自不同国家 • 二是公司经营时面对新的国家环境，涉及跨国公司所在国的政治、法律、
文化环境
文化的内涵
• 我们这时讲的文化是广义文化，主要包括语言、行为价值观、 宗教、风俗习惯
文化的管理模式
• 有效理解文化的不同管理模式是非常必要的。如霍夫施泰德的 五种文化模式。
– 个人主义与集体主义 – 权力距离 – 不确定性规避 – 阳刚与阴柔 – 长期导向与短期导向
教育水平
教育是特定国家延续其历史文化的一种重要手段。它是 一个学习的过程，是传授知识与信息的过程
• 母国公民(PCN)，即母公司所在国的公民，或是子公司在第三 国设孙公司时的外派人员也可称母国公民
• 第三国公民(TCN)，是指既不是来自于东道国又不是来自于母 国的员工
国际企业人力资源管理具有更多的职能 国际企业人力资源管理具有更多的异质性功能 国际企业人力资源管理的适应性强
1.2 国际企业人力资源管理的客观环境
案例/问题提出：联想并购失败的反思
人才战略在IBM PC并购后可以说是完败 中层和普通员工心里不平衡 海外员工的敌视与不合作 财权和用人权还是牢牢地把握在老外手里
案例启示
联想并购，没有培养出一个自己的国际化人才。只有有数 的几个高管，拿着国际化的薪水，去哈佛进行了管理培训 ，变成了联想国际化人才的重大成果。
教育包括正式教育和非正式教育两种形式
• 一个国家劳动力的教育和技能水平影响到跨国企业在多大程度 上愿意在该地经营以及如何在该地经营
• 一个国家和地区的教育水平和类型决定着跨国公司提供再培训 的时间和费用，以及决定着职工的沟通能力。同时，教育体系 的质量也决定着职工培训的程度和类型，影响着分权管理的程 度和可以采用的沟通体系
全球中心政策
• 是指在全球范围内选择最合适的人选担任母公司和海外子公司的经理，而不考虑他 们的国籍和工作地点，一般是选择一些职业化的国际经理人员
混合政策
• 由于上述各种方式都存在着各自的不足，现在比较多的大型跨国公司倾向于采用灵 活的混合政策
国际企业人力资源配置模式的选择
采取当地化战略的国际企业
• 在跨国公司努力实现本地化的过程中，其战略决策的着眼点就 在于如何应对不同国家不同顾客的不同需求
采用国际化战略的国际企业
• 国际战略强调价值链上游的全球化，即由母国集中控制的子公 司生产和销售几乎不需要进行地方性调整的全球产品
第二节 国际企业人力资源管理过程
国际企业人员招聘与选拔 跨国公司人员培训与开发 跨国公司人员绩效考评与报酬 跨国公司的劳动关系 跨国公司的海外遣返
第十二章 国际企业人力资源管理
基本内容
本章学习目的 案例/问题提出 国际人力资源管理概述 国际人力资源管理过程 跨国公司的人员激励 本章小结
本章学习目的
国际企业人力资源管理的含义、特点以及国际企业 人力资源管理的环境。
国际企业人力资源政策模式及其选择。 跨文化下人力资源管理的各环节的具体方法。 跨国企业人员激励过程和因素分析。 跨文化环境下激励理论的运用及员工的激励办法。
联想的财权和用人权还是牢牢地把握在“老外”手里。 当公司实施跨国经营后，在全球环境中，如何实施跨文化
的人力资源管理，把握影响国际人力资源的环境因素成为 国际企业人力资源开发与管理的重要工作。
第一节 国际企业人力资源管理概述
国际企业人力资源管理的含义和特点 国际企业人力资源管理的环境 国际企业人力资源配置政策模式及其选择
1.3 国际企业人力资源配置政策模式及其选择
国际企业人力资源配置政策
民族中心政策
• 一种偏向于母国的国籍政策，即选择母国公民担任企业在世界各地海外子公司的经 理人员，这是很普遍的现象
多中心政策
• 也称为当地化政策，是指跨国公司聘用东道国当地公民担任子公司的重要管理职位 ，把海外子公司基本上交给当地人管理，而总部的要职仍由母国人员担任
社会制度、文化教育等司文化和所在国文化，实现多国籍员工、跨文化组织下人 力资源的基本目标，最高效地开发人力资源，实现组织目标
国际企业人力资源管理的特点
国际企业人力资源管理对象的多国籍性
• 东道国公民(HCN)，在跨国企业中，大量的员工是来自于业务 单位(如工厂、销售单位等)所在的东道国的公民
经济发展水平
主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
跨国公司人员选拔
跨国公司选拔人员的一般标准
• 业务能力
– 业务能力是指国外管理人员的业务素质以及与业务相关的知识水平
• 管理能力
– 企业所选择的国外管理人员需要具有全面的管理能力，它包括制定既经济 又高效的计划的能力、以合理成本组织所有生产要素的能力、唤起和鼓舞 人们信心的能力、激励士气的能力、有效的交际能力、控制所有生产要素 的能力
政治和法律是影响国际企业人力资源管理的重要因素。 各国政治体制的特点和稳定性不尽相同，法律体系的完 善程度也不尽相同
世界各国都有自己的有关劳工和就业的法律。
• 比如美国的《民权法》，德国《企业组织法》。而跨国公司往 往被各国千差万别的劳工法搞得晕头转向
几乎所有的东道国，尤其是发展中国家，都十分希望外 国公司雇用自己的本国公民，以尽可能地为本国人创造 就业机会
2.1 国际企业人员招聘与选拔
人员招聘
招聘的一般过程
• 确定有工作空缺 • 管理者要确定所需人员的类型和从事某项工作所需要的条件 • 要实施招聘战略，确定招聘的方式，采用什么方式去吸引更多的应聘者 • 管理者接受求职申请
招聘中的国别差异
• 招聘方面的国别差异，主要体现在运用不同招聘战略的偏好上，国家文化 、企业文化以及社会制度(如教育体系)对如何招聘员工都有影响
1.1 国际企业人力资源管理的定义
国际企业人力资源管理的含义
如果企业参与国际竞争市场，并将人力资源管理功能应用于国际 环境时，就变成了国际企业人力资源管理
国际企业人力资源管理活动所面临的环境相当复杂，主要表现在
• 一是组织中的员工来自不同国家 • 二是公司经营时面对新的国家环境，涉及跨国公司所在国的政治、法律、
文化环境
文化的内涵
• 我们这时讲的文化是广义文化，主要包括语言、行为价值观、 宗教、风俗习惯
文化的管理模式
• 有效理解文化的不同管理模式是非常必要的。如霍夫施泰德的 五种文化模式。
– 个人主义与集体主义 – 权力距离 – 不确定性规避 – 阳刚与阴柔 – 长期导向与短期导向
教育水平
教育是特定国家延续其历史文化的一种重要手段。它是 一个学习的过程，是传授知识与信息的过程
• 母国公民(PCN)，即母公司所在国的公民，或是子公司在第三 国设孙公司时的外派人员也可称母国公民
• 第三国公民(TCN)，是指既不是来自于东道国又不是来自于母 国的员工
国际企业人力资源管理具有更多的职能 国际企业人力资源管理具有更多的异质性功能 国际企业人力资源管理的适应性强
1.2 国际企业人力资源管理的客观环境
案例/问题提出：联想并购失败的反思
人才战略在IBM PC并购后可以说是完败 中层和普通员工心里不平衡 海外员工的敌视与不合作 财权和用人权还是牢牢地把握在老外手里
案例启示
联想并购，没有培养出一个自己的国际化人才。只有有数 的几个高管，拿着国际化的薪水，去哈佛进行了管理培训 ，变成了联想国际化人才的重大成果。
教育包括正式教育和非正式教育两种形式
• 一个国家劳动力的教育和技能水平影响到跨国企业在多大程度 上愿意在该地经营以及如何在该地经营
• 一个国家和地区的教育水平和类型决定着跨国公司提供再培训 的时间和费用，以及决定着职工的沟通能力。同时，教育体系 的质量也决定着职工培训的程度和类型，影响着分权管理的程 度和可以采用的沟通体系
全球中心政策
• 是指在全球范围内选择最合适的人选担任母公司和海外子公司的经理，而不考虑他 们的国籍和工作地点，一般是选择一些职业化的国际经理人员
混合政策
• 由于上述各种方式都存在着各自的不足，现在比较多的大型跨国公司倾向于采用灵 活的混合政策
国际企业人力资源配置模式的选择
采取当地化战略的国际企业
• 在跨国公司努力实现本地化的过程中，其战略决策的着眼点就 在于如何应对不同国家不同顾客的不同需求
采用国际化战略的国际企业
• 国际战略强调价值链上游的全球化，即由母国集中控制的子公 司生产和销售几乎不需要进行地方性调整的全球产品
第二节 国际企业人力资源管理过程
国际企业人员招聘与选拔 跨国公司人员培训与开发 跨国公司人员绩效考评与报酬 跨国公司的劳动关系 跨国公司的海外遣返
第十二章 国际企业人力资源管理
基本内容
本章学习目的 案例/问题提出 国际人力资源管理概述 国际人力资源管理过程 跨国公司的人员激励 本章小结
本章学习目的
国际企业人力资源管理的含义、特点以及国际企业 人力资源管理的环境。
国际企业人力资源政策模式及其选择。 跨文化下人力资源管理的各环节的具体方法。 跨国企业人员激励过程和因素分析。 跨文化环境下激励理论的运用及员工的激励办法。
联想的财权和用人权还是牢牢地把握在“老外”手里。 当公司实施跨国经营后，在全球环境中，如何实施跨文化
的人力资源管理，把握影响国际人力资源的环境因素成为 国际企业人力资源开发与管理的重要工作。
第一节 国际企业人力资源管理概述
国际企业人力资源管理的含义和特点 国际企业人力资源管理的环境 国际企业人力资源配置政策模式及其选择
1.3 国际企业人力资源配置政策模式及其选择
国际企业人力资源配置政策
民族中心政策
• 一种偏向于母国的国籍政策，即选择母国公民担任企业在世界各地海外子公司的经 理人员，这是很普遍的现象
多中心政策
• 也称为当地化政策，是指跨国公司聘用东道国当地公民担任子公司的重要管理职位 ，把海外子公司基本上交给当地人管理，而总部的要职仍由母国人员担任
社会制度、文化教育等司文化和所在国文化，实现多国籍员工、跨文化组织下人 力资源的基本目标，最高效地开发人力资源，实现组织目标
国际企业人力资源管理的特点
国际企业人力资源管理对象的多国籍性
• 东道国公民(HCN)，在跨国企业中，大量的员工是来自于业务 单位(如工厂、销售单位等)所在的东道国的公民
经济发展水平
主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
跨国公司人员选拔
跨国公司选拔人员的一般标准
• 业务能力
– 业务能力是指国外管理人员的业务素质以及与业务相关的知识水平
• 管理能力
– 企业所选择的国外管理人员需要具有全面的管理能力，它包括制定既经济 又高效的计划的能力、以合理成本组织所有生产要素的能力、唤起和鼓舞 人们信心的能力、激励士气的能力、有效的交际能力、控制所有生产要素 的能力