7战略制定与选择(7).pptx
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一、SWOT矩阵 二、SPACE矩阵 三、BCG矩阵 四、IE矩阵 五、GS矩阵
一、SWOT矩阵
威胁-机会-劣势-优势（threats-opportunitiesweaknesses-strengths matrix）矩阵，简称SWOT矩阵。 SWOT分析的核心在于“匹配”，即根据企业的机会、威 胁、优势、劣势设计出SO、WO、ST、WT战略。
内部－外部矩阵（Hale Waihona Puke BaiduE） 大战略矩阵（GS）
定量战略矩阵（QSPM）
二、战略制定的工作程序
（一）全面、翔实的内外部环境分析 1.外部环境分析
宏观环境分析（PEST） 行业分析
2.内部环境分析 （二）进行内外部组合分析 （三）决定业务的基本战略定位 （四）决定业务组合 （五）明确企业的任务使 命与愿景 （六）拟定战略发展方向和可行方案
表6-1 常见外部环境和内部环境
（资料来源：王一、贾云广：战略管理工具箱，上海远东出版社，2006。）
二、SPACE矩阵
战略地位与行动评价矩阵（strategic position and action evaluation matrix），简称SPACE矩阵，是一种较为复 杂的匹配工具。
FS 财务优势
第一节 战略制定
一、综合的战略制定框架 二、战略制定的工作程序 三、战略方案制订程序
一、综合的战略制定框架
（1）信息输入阶段 （2）战略匹配阶段 （3）战略评价与选择阶段
阶段I：信息输入
阶段II：战略匹配
阶段III：战略决策
外部因素矩阵（EFE） 内部因素矩阵（IFE） 竞争态势矩阵（CPM）
威胁－机会－劣势－优势矩阵（SWOT） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 波士顿咨询集团矩阵（BCG）
潜在外部威胁（T）
潜在外部机会（O）
市场增长较慢
外
竞争压力增大
部
政府政策不利 新的竞争者进入
环
替代品销售额上升
境
用户讨价还价能力增强 用户偏好逐渐转变
通货膨胀
其他
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 有新的用户群 有进入新的市场的可能性 有能力进入更好的企业集团 在同业中竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要 其他
潜在内部优势（S）
潜在内部劣势（W）
产权技术
成本优势
内
竞争优势 特殊能力
部
产品创新
环
具有规模经济 良好的财务资源
境
高素质的管理人员
公认的行业领先者
买主的良好印象
适应性强的经营战略
其他
竞争劣势 设备老化 战略方向不同 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发滞后 营销水平低 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 成本相对于竞争对手较高
（七）拟定整体战略目标 （八）明晰提升核心竞争力的具体方案 （九）提出相应的对策措施 （十）拟定近期实施计划
三、战略方案制订程序
一般步骤：
第一步：制定公司总体战略， 第二步：制定经营单位战略， 第三步：制定职能部门战略。
第二节 战略选择
一、战略选择的过程 二、战略选择的方法 三、战略进化的历程
格子中； 6.将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略并填入WO
的格子中； 7.将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST的
格子中； 8.将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT的
格子中。
四种战略的涵义：
优势-机会（SO）战略:发挥企业的优势去把握机会的 的战略； 劣势-机会（WO）战略:通过外部机会来弥补企业的 不足或通过补短，或提高自己的竞争力来把握机会； 优势-威胁（ST）战略:利用企业的优势来应对外部的 威胁； 劣势-威胁（WT）战略:通过补短来应对威胁或通过弃 短来回避威胁。
6
5
4
保守
3
2
1
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1-1
竞争优势
-2
-3
防御
-4
-5
-6
进取
123456
IS
产业优势
竞争
ES 环境稳定性
图6-2 战略地位与行动评价矩阵
SPACE矩阵的四个因素可以采用以下指标来进行综合评 价：
财务优势（FS）：通常财务优势可采用投资收益、杠杆比率、偿债
能力、流动资金、现金流动、退出市场的便利性、业务风险等指标来 衡量。
环境稳定性（ES）：可采用技术变化、通货膨胀率、需求变化、
竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性等指 标来评价。
竞争优势（CA）：可采用市场份额、产品质量、产品生命周期、
用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识、对供应商和经销商的 控制等指标来评价。
产业优势（IS）：可采用产业的增长潜力、盈利潜力、业绩稳定性、
一、战略选择的过程
战略选择过程
-----是选择某一特定战略方案的决策过程。
企业所处环境及自身条件发生了重大变化
分析内外部环 境
明确发展方 向和目标
遵循战略 选择标准
考虑影响 因素
利用战略 分析工具
确定战略 方案
监视方案 的实施
SWOT SPACE BCG IE GSM
二、战略选择的方法
主观的直觉判断 分析工具的理性运用
SWOT矩阵
SWOT矩阵分析框架
O机会 （列出机会）
T威胁 （列出威胁）
S优势 （列出优势）
SO战略 利用优势把握机会
W劣势 （列出劣势）
WO战略 利用机会克服劣势
ST战略 利用优势回避威胁
WT战略 将劣势降低到最小并避免威
胁
建立SWOT矩阵图包括以下8个步骤：
1.列出公司的关键外部机会； 2.列出公司的关键外部威胁； 3.列出公司的关键内部优势； 4.列出公司的关键内部劣势； 5.将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的
三、战略演化的一般过程（直觉判断）
绝大多数企业的发展过程及战略选择，基 本上遵循了一定的规律性
集中型战略 集中型战略 一体化战略 多元化战略 重新发展型战略
市场渗透 创新
市场开发 产品开发 创新
纵向一体化 横向一体化 创新
同心多元化 横向多元化 混合多元化 创新
退出
新建
发展
成熟、衰退 死亡
重生
第三节 战略制定与选择的分析工具
第8章 战略制定与选择
本章学习要点及目标
1.熟悉战略制定的三阶段框架、工作程序。 2.掌握如何构建SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、 IE矩阵和QSPM矩阵。 3.理解构建GS矩阵的要点。 4.了解战略选择的过程、方法，以及战略进化的历 程。
关键概念
战略选择、SWOT矩阵、SPACE矩阵、 BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵
一、SWOT矩阵
威胁-机会-劣势-优势（threats-opportunitiesweaknesses-strengths matrix）矩阵，简称SWOT矩阵。 SWOT分析的核心在于“匹配”，即根据企业的机会、威 胁、优势、劣势设计出SO、WO、ST、WT战略。
内部－外部矩阵（Hale Waihona Puke BaiduE） 大战略矩阵（GS）
定量战略矩阵（QSPM）
二、战略制定的工作程序
（一）全面、翔实的内外部环境分析 1.外部环境分析
宏观环境分析（PEST） 行业分析
2.内部环境分析 （二）进行内外部组合分析 （三）决定业务的基本战略定位 （四）决定业务组合 （五）明确企业的任务使 命与愿景 （六）拟定战略发展方向和可行方案
表6-1 常见外部环境和内部环境
（资料来源：王一、贾云广：战略管理工具箱，上海远东出版社，2006。）
二、SPACE矩阵
战略地位与行动评价矩阵（strategic position and action evaluation matrix），简称SPACE矩阵，是一种较为复 杂的匹配工具。
FS 财务优势
第一节 战略制定
一、综合的战略制定框架 二、战略制定的工作程序 三、战略方案制订程序
一、综合的战略制定框架
（1）信息输入阶段 （2）战略匹配阶段 （3）战略评价与选择阶段
阶段I：信息输入
阶段II：战略匹配
阶段III：战略决策
外部因素矩阵（EFE） 内部因素矩阵（IFE） 竞争态势矩阵（CPM）
威胁－机会－劣势－优势矩阵（SWOT） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 波士顿咨询集团矩阵（BCG）
潜在外部威胁（T）
潜在外部机会（O）
市场增长较慢
外
竞争压力增大
部
政府政策不利 新的竞争者进入
环
替代品销售额上升
境
用户讨价还价能力增强 用户偏好逐渐转变
通货膨胀
其他
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 有新的用户群 有进入新的市场的可能性 有能力进入更好的企业集团 在同业中竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要 其他
潜在内部优势（S）
潜在内部劣势（W）
产权技术
成本优势
内
竞争优势 特殊能力
部
产品创新
环
具有规模经济 良好的财务资源
境
高素质的管理人员
公认的行业领先者
买主的良好印象
适应性强的经营战略
其他
竞争劣势 设备老化 战略方向不同 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发滞后 营销水平低 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 成本相对于竞争对手较高
（七）拟定整体战略目标 （八）明晰提升核心竞争力的具体方案 （九）提出相应的对策措施 （十）拟定近期实施计划
三、战略方案制订程序
一般步骤：
第一步：制定公司总体战略， 第二步：制定经营单位战略， 第三步：制定职能部门战略。
第二节 战略选择
一、战略选择的过程 二、战略选择的方法 三、战略进化的历程
格子中； 6.将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略并填入WO
的格子中； 7.将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST的
格子中； 8.将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT的
格子中。
四种战略的涵义：
优势-机会（SO）战略:发挥企业的优势去把握机会的 的战略； 劣势-机会（WO）战略:通过外部机会来弥补企业的 不足或通过补短，或提高自己的竞争力来把握机会； 优势-威胁（ST）战略:利用企业的优势来应对外部的 威胁； 劣势-威胁（WT）战略:通过补短来应对威胁或通过弃 短来回避威胁。
6
5
4
保守
3
2
1
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1-1
竞争优势
-2
-3
防御
-4
-5
-6
进取
123456
IS
产业优势
竞争
ES 环境稳定性
图6-2 战略地位与行动评价矩阵
SPACE矩阵的四个因素可以采用以下指标来进行综合评 价：
财务优势（FS）：通常财务优势可采用投资收益、杠杆比率、偿债
能力、流动资金、现金流动、退出市场的便利性、业务风险等指标来 衡量。
环境稳定性（ES）：可采用技术变化、通货膨胀率、需求变化、
竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性等指 标来评价。
竞争优势（CA）：可采用市场份额、产品质量、产品生命周期、
用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识、对供应商和经销商的 控制等指标来评价。
产业优势（IS）：可采用产业的增长潜力、盈利潜力、业绩稳定性、
一、战略选择的过程
战略选择过程
-----是选择某一特定战略方案的决策过程。
企业所处环境及自身条件发生了重大变化
分析内外部环 境
明确发展方 向和目标
遵循战略 选择标准
考虑影响 因素
利用战略 分析工具
确定战略 方案
监视方案 的实施
SWOT SPACE BCG IE GSM
二、战略选择的方法
主观的直觉判断 分析工具的理性运用
SWOT矩阵
SWOT矩阵分析框架
O机会 （列出机会）
T威胁 （列出威胁）
S优势 （列出优势）
SO战略 利用优势把握机会
W劣势 （列出劣势）
WO战略 利用机会克服劣势
ST战略 利用优势回避威胁
WT战略 将劣势降低到最小并避免威
胁
建立SWOT矩阵图包括以下8个步骤：
1.列出公司的关键外部机会； 2.列出公司的关键外部威胁； 3.列出公司的关键内部优势； 4.列出公司的关键内部劣势； 5.将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的
三、战略演化的一般过程（直觉判断）
绝大多数企业的发展过程及战略选择，基 本上遵循了一定的规律性
集中型战略 集中型战略 一体化战略 多元化战略 重新发展型战略
市场渗透 创新
市场开发 产品开发 创新
纵向一体化 横向一体化 创新
同心多元化 横向多元化 混合多元化 创新
退出
新建
发展
成熟、衰退 死亡
重生
第三节 战略制定与选择的分析工具
第8章 战略制定与选择
本章学习要点及目标
1.熟悉战略制定的三阶段框架、工作程序。 2.掌握如何构建SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、 IE矩阵和QSPM矩阵。 3.理解构建GS矩阵的要点。 4.了解战略选择的过程、方法，以及战略进化的历 程。
关键概念
战略选择、SWOT矩阵、SPACE矩阵、 BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵