阿里巴巴的绩效管理

阿里巴巴绩效管理制度
Passion
• • • • 1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4分：碰到困难和挫折的时候不退缩
• 5分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功
阿里巴巴绩效管理制度
阿里巴巴的绩效管理
阿里巴巴绩效管理的特点
把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴 巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关 键因素。 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就 有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自 己的特点： 一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核， 三是建立了政委体系做“人”的工作。
Teach & Learn
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1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评
阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核 阿里巴巴1999年创业的时候共有18个人，2003年9月有1100人，2009年9月有 16000人。在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍。在这样快速增 长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考 核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期 形成的核心价值观能够贯穿公司。 HR部门的稀释与加量。解决人员快速膨胀和创业文化流失问题的方法之一就是， 增加HR人员的配比比例。这暂时缓解了整个集团对于文化和管理的急切要求。目 前的HR与员工数目比是1:40—1:50。邓康明希望能够通过HR这条线来弥补管理 的稀释。“HR管理应该成为另一条较粗的腿。”邓康明说，这样才能保证不让管 理稀释到挂不住的地步。相较之下，在微软这个数字是1:170，行业的标准则是 1:70—1:80。 邓康明的方式不仅仅是单纯增加HR人数，另一个被潜在培养的是管理团队人员。 这是一个提前投资的过程，每年2000—3000人因此能够对管理体系逐渐熟悉。建 立人才培养体系，就能够让企业有信心再度扩张，有一批人能够在制度上保证是传 承企业文化制度的精髓。当然这需要巨大的人力和财力的支持。
阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核 当时有两个原因促使我们直接把价值观和绩效考核挂勾。 第一，我们公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育 ，在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟同事交流、沟通，怎么融入团队。 第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话 ，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。有人说你们这个考核太严 厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？我们的经验证明，如果没有相应的 过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的 方式来推价值观。 第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行 为的话，你自己会非常受益。 问：在价值观考核问及上，为什么采用通关制的规则呢？彭蕾：我们的考核规则就 是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。
阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核 我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张 的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚 力，才能在激流险滩中没有被冲散。我们价值观绩效考核，其 实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。 在刚开始推广价值观考核的时候，我就希望3年以后，我们可以不用价值观考核了 ，也不需要大会小会，时时刻刻讲价值观。不是说我们不需要价值观了，而是说价 值观已经深入到每个人的血脉里去了。阿里巴巴人的一举手一投足，一言一行，都 体现了阿里精神，体现了我们崇尚的精神。我觉得那样才是价值观和文化的最高境 界。 我们现在做的价值观考核其实是非常形而下的，还是在约束层面的。但其实价值观 也好，文化也好，其最高境界是发自内心，是从内到外的一种自然的散发和流露。 在感受到的时候，也直达人心。他应该是形神合一的，而不需要用外在的条条框框 去束缚他，指引他。
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员工考核目标制定流程
• 12月-1月，部门经理制定目标和沟通 • 书面或邮件知会和确认
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员工考核办法
• • • • • 业绩和价值观各占50% 每季度第一周完成（PA表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内2-7-1排序
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奖励形式
价值观准则
• 指导所有阿里人的工作行为 • 阿里职业精神
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价值观评分规则
• 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示
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只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对 价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现0.5分 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上， 经理必须注明事由
管理人员业绩考核内容
• 定策略(Make strategy) • 建团队(Make team) • 拿指标(Make number)
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管理人员考核目标制定流程
• 10月—公司第二年度战略 • 11-12月—分解目标 • 邮件或书面知会和确认
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管理人员考核办法
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为100分。 2）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下——
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管理人员考核办法（续）
*价值观得分在27分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； *价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除 业绩分15%； *价值观得分在18分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； * 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参 与绩效评定，奖金全额扣除
这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了， 你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12 分的努力去实现4分、5分的目标。
阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核
阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。 价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值 观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体 的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不 好是不可能的。
• • • • • 加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会
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奖励原则
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• 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基 础上得以实施 • 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜
绩效考核原则
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one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则
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Quality
• 1分：没有因工作失职而造成的重复错误 • 2分：始终保持认真负责的工作态度 • 3分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的 积极认可 • 4分：用较小的投入获得较大的工作成果 • 5分：不断突破过去的最好表现
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Simplicity
• • • • • 1分：诚实正直 2分：遵循必要的工作流程 3分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4分：做事情充分体现以结果为导向 5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简
阿里巴巴案例-基本体系“通用造”
阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。 2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴总裁（ COO），帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理 体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进 一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力 曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
价值观行为准则评分标准
• 让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！
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Customer First
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wk.baidu.com
• 1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 • 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解 决问题 • 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 • 4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意 • 5分：具有超前服务意识，防患于未然
Teamwork
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• 1分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 • 2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力 量解决问题 • 3分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 • 4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 • 5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围
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管理人员考核办法（续）
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为100分。根据综合分进行 管理人员的2-7-1排序。
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员工考核内容
• 业绩表现（performance） • 价值观表现（Value）
大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背 ，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。
阿里巴巴绩效管理之：疯狂的目标 在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格。而“疯狂”的组织业绩目 标建立在个人业绩目标基础上。阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标 的高难度取向。 阿里巴巴没有5分。在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季 度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不 同的业绩对应不同的分值。 在阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。“能够拿4分是很难 很难的”淘宝HR经理冯琳说，“拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造 性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新 。 在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。
不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴， 员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称 为“野狗“；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔” ；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。对价值观表现 好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗 的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴 巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。
30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。 大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。 在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。
阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核
硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实 不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观 考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不 会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道 德底线。 沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员 工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟 通、对没有做好的地方进行分析。 “价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不 好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时我们就必须留心关注下 属的一些案例，如果不能案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了 以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以有效地帮助他们理 解价值观。”阿里巴巴支付宝的孔非说。