第五讲 评价中心

许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔 管理人才的方法。虽然评价中心的测评法对人财物和时间的 花费稍高一些，但由于其测评效度较高，使人才选拔使用的 准确性大大提高。人才的合理安排与使用给企业带来的效益 是巨大的，远远高于测评过程所花费的费用。 3．集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。 一些传统的测评方法往往功能比较单一，而评价中心的测评 过程既是一个素质测评过程，又是一个被试人在模拟工作中 自我学习、自我提高的锻炼过程。通过信息反馈，主试人将 测评结果以及不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步 了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。

评价中心设计注意的问题
相似性 典型性 逼真性 主题突出 立意高、开口小、挖掘深、难度适当

评价中心实施注意问题
失败原因 成功关键因素

评价中心测评技术
复杂程度 名称 实际运用率（%）
更复杂
更简单
管理游戏 公文处理 角色扮演 有角色小组讨论 无角色小组讨论 演说 案例分析 事实判断 模拟面试
25 81 没有调查 44 59 46 73 38 47
公文筐
测验原理 目的 适用对象 测验维度 测验形式 观察要点

无领导小组讨论

一、评价中心测评法的特点 1．针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要 求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 2．全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用， 不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测 评其他方面的各种能力和素质。
第五讲 评价中心
第一节评价中心简介

评价中心的概念 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人 事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管 理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心 通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中 进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员 （通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行 包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一 系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基 础上，综合得到的。
测验原理 目的 适用对象 测验维度 测验形式 观察要点

角色扮演
测验原理 目的 适用对象 测验维度 测验形式 观察要点

管理游戏
在这种活动中，小组成员各被分配一定的任 务，必须合作才能较好的完成。 “实际工作任务” 优点： 缺点

模拟面试 演讲 案例分析

Байду номын сангаас
讨论的题目是“管理问题”。主试人给4人小组提供4个不同类型的小型案例，分别 考察被试人不同方面的能力，如决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他 们作为企业的高级管理顾问，在1小时内分析、讨论、解决案例中所提出的问题，形成 一致意见，并提交书面建议。 5．角色扮演 主题为“研究预算”。被试人被告知自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离 职的原经理。新任经理收到一份简要的情况介绍，内容是最近其前任拒绝继续给一项研 究提供资金的说明，然而项目负责人一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以便顺 利完成该项研究课题。被试人有15分钟的时间进行提问，可以深入了解有关这件事情的 各种信息，以便发现和分析问题。在此之后的一段时间内，被试人不但要作出具体决策， 还要口头说明自己发现问题、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出 的各种有关问题。
2．分角色小组讨论 讨论内容为薪金委员会如何为下属加薪。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公 司内部5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门（如生产部门、销售部门、财务部门、 人事部门）的主管，组成薪金委员会，评选出5名加薪的中级管理人员。要求各部门主管尽最大努力 为本部门的人员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地分配这项奖 励基金。 3．无领导小组讨论 讨论内容为“财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题。其一，该 公司一个分支机构由于财务混乱，出现资金流失问题；其二，根据该公司的财务状况和市场调查报告， 是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金。主试人给出该公司的各种财务资料和其他有关 信息，要求被试人提出解决问题的办法和方案，并分别在8分钟内口头说明，然后再将被试人分成小 组进行讨论，最后形成统一的建议报告。 第三天 各个测评项目的主试人集中在一起，研究、讨论每一名被试人的评价结果，对每一项测评内容的 评价形成一致意见后，写出书面报告，对被试人各方面素质和发展潜力进行综合评价。



3．可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平 发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试 人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试 人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。 4．动态性 将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况， 不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力 下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。 5．预测性 评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次 的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一 定的预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的 发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。

二、测评过程简介 通常情况下，评价中心要使用4至6种测评方法和练习来进行测评。实施过程需要2到3天完成。主试人员由组 织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。下面介绍一个比较典型的评价中心的测评日程及内容。 第一天 1．情况介绍 简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。





三、利弊与改进 评价中心作为一种现代化的测评技术 具有以下优点： 1. 突破了传统测评方法的局限,开创了人才测评技术的新局面。早期 的一些素质测评方法，如智力测验、个性测验等具有一定的效果和作用， 而评价中心技术综合了管理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等 各门学科的最新研究成果，是对传统测评思想的重大改进。评价中心技 术主要针对管理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实 际问题的能力，并取得了很好效果，使素质测评技术有了新的发展。 2．测评的效度以及测评带来的效益较高。评价中心的每一个情景 测试都是从许多实际工作样板中挑选出来的经典，并经过技术处理，使 许多与测评内容无关的因素得到有效控制。经过组合加工，还可以把不 同时段和不同工作中的活动综合在一起，既提高了测评的全面性与准确 性，又提高了测评的深度与难度。

第二天 1．公文处理 要求被试人模拟某公司的一个部门经理，处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公 文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫程度，依次处理，并按照自己权限情况分 别对待：或上报上级主管、或自行处理、或授权下级解决。同时，做好计划、组织、监控工作，使各 种文件得到相应的处理。主试人在观察公文处理过程和审阅被试人的处理办法及处理意见后，同被试 人进行1小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文时的想法和理由，以获得更多的信息。


任何一种测评方法 都有其自身的优势与不足。目前测评中心存在以下不足：1．与其 他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。2．操作难度大，对 主试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练。同时，测 评需要的案例和材料需花费相当时间和精力。3．当模拟工作的内容与 实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。 4．测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实 反映被试人的思想品德等内容。 经过数十年的实践和研究，一些专家也找到了进一步提高测评效度 的途径和方法：1．根据需要测评的素质内容，选择合适的、有针对性 的测评方法，并做好相应的题目设计。2．尽可能多地采用各种测评方 法进行评价。3．挑选合适的主试人，并做好主试人的培训工作。



2．面试 由主事人通过与被试人的交谈、问答、观察，评价被试人的言谈、举止、气质、风 度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心和控制力等智能要素以及工作动机、 工作和学习经历、个性与追求等内容，对被试人进行初步评价。 3．管理游戏 游戏的题目是“组建新的集团公司”。将被试人按4人一组分成几个小组，形成若 干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求 他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事 会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需用的企业或单位（或者是控股 权），完成调整任务，组建一个结构合理、有发展潜力的新的集团公司。 4．案例分析讨论