企业战略管理经典实用课件常用战略分析工具
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征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯 等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素
• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和 评估企业战略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情 况不同需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结 果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对பைடு நூலகம்业生产 流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的 影响。
几类典型的利益相关者
所有者和股东； 供应商； 广告商； 雇员； 竞争对手； 管制者； 公益利益群体；
银行及其他债权人； 购买者和顾客； 管理人员； 工会； 地方和国家政府； 媒体； 政党、宗教群体及军队；
利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
权力
可预测性 高
低
A
问题较少
高
C
力量强大但可预测
低
B
不可预测但可管理
D
危险最大
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分 析模型的不足。
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商的讨 价还价能力
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
业务单元地位评价
集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用
于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制 定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要 性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具 • 战略实施工具
1. PEST分析 2. 五力分析 3. 利益相关者分析 4. 竞争者分析 5. 价值链分析 6. 雷达图 7. 因果分析
战略分析工具
PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架， 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支 基本活动：是指生产经营的实质性活
持基本活动并且内部之 动。一般包括原材料供应、生产加工、
权力
利益水平 低
低
A
最少的努力
高
C
保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己 的战略方向当战略措施 。
数据分析
发展战略
现有竞争者
情报分析 战略分析
营销战略 研发战略
职能分析
生产战略
业务目标分析
财务战略
潜在竞争者
数据分析 情报分析
……
竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素 有助于在实施业务单元战略分析是参照：
业务单元分析指标
业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现
间互相支持的活动，包 成品储运、市场营销和售后服务等五
括采购管理、技术开发、 种活动。这些活动与商品实体的加工
人力资源和客户基础结 流转直接相关，是客户的基本增殖活
构。
动。
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分
支 持 活 动
别与每项基本
活动发生直接
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重 要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制
• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模 式、税率、通货膨胀
• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和 评估企业战略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情 况不同需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结 果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对பைடு நூலகம்业生产 流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的 影响。
几类典型的利益相关者
所有者和股东； 供应商； 广告商； 雇员； 竞争对手； 管制者； 公益利益群体；
银行及其他债权人； 购买者和顾客； 管理人员； 工会； 地方和国家政府； 媒体； 政党、宗教群体及军队；
利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
权力
可预测性 高
低
A
问题较少
高
C
力量强大但可预测
低
B
不可预测但可管理
D
危险最大
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分 析模型的不足。
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商的讨 价还价能力
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
业务单元地位评价
集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用
于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制 定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要 性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具 • 战略实施工具
1. PEST分析 2. 五力分析 3. 利益相关者分析 4. 竞争者分析 5. 价值链分析 6. 雷达图 7. 因果分析
战略分析工具
PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架， 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支 基本活动：是指生产经营的实质性活
持基本活动并且内部之 动。一般包括原材料供应、生产加工、
权力
利益水平 低
低
A
最少的努力
高
C
保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己 的战略方向当战略措施 。
数据分析
发展战略
现有竞争者
情报分析 战略分析
营销战略 研发战略
职能分析
生产战略
业务目标分析
财务战略
潜在竞争者
数据分析 情报分析
……
竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素 有助于在实施业务单元战略分析是参照：
业务单元分析指标
业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现
间互相支持的活动，包 成品储运、市场营销和售后服务等五
括采购管理、技术开发、 种活动。这些活动与商品实体的加工
人力资源和客户基础结 流转直接相关，是客户的基本增殖活
构。
动。
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分
支 持 活 动
别与每项基本
活动发生直接
因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重 要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制
• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模 式、税率、通货膨胀
• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特