企业战略管理经典实用课件常用战略分析工具

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企业战略管理经典实用课件:企业战略管理(MBA全景教程之一)之欧阳家百创编

企业战略管理经典实用课件:企业战略管理(MBA全景教程之一)之欧阳家百创编

第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述欧阳家百(2021.03.07)【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略,就好像没有舵的轮船,只会在原地打转。

有人做过统计,有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。

一些企业现在没有战略或者没有明确的战略,经济效益也很不错。

然而,经济效益来自于企业管理者很好的思考,并不等于企业管理者真的没有战略,就像很多著名的企业一样,企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析,所以说企业管理者是有战略的,只是没有明确地提出,或者说战略没有写在纸上。

对于战略,最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化,如果是上市公司,这种变化会直接表现为企业市场价值的变化,这里有一个图可以看出来:图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司,从1983年到1993年10年期间,在市场价值上的变化。

西屋公司和数字设备公司,在市场价值上都损失了很多,什么原因使它们造成这样的损失,使得市场价值发生这么大变化?这里引起一个思考,就是很多现△首先是如何预料变化。

△第二是要考虑如何适应变化。

战略管理最重要的一个方面就是适应,根据环境的变化提出自己的思考。

△第三是考虑到在变化中如何求生存。

△第四是要在变化中获取胜利,而不仅仅是生存的问题。

并由此成为行业的领先者,成为世界级的企业。

当然在变化中,最可怕的是自己的思维定势。

高层管理人员在变化的环境中,不能以不变应万变,而需要有自己新的思路,以提出应变的措施,不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。

企业面临的形势现处何处,实际上就是企业面临什么样的形势,即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司,它的业务有软饮料业务、硬饮料业务,也有快餐业务,它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境?而可口可乐的竞争对手百事可乐,同样也进入到快餐业。

企业战略管理常用工具

企业战略管理常用工具

现有竞争者 潜在竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
价值链分析
价值链分析:最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想,后经迈克尔.波特加以整理和系统
化,并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来,以价值增值 为目的,形成了一个简明而清晰的组织框架,帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额;行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇,特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时,这一特征表现得 尤为突出。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下,必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调
从价值链到价值网
• 价值链理论的背景是传统产业,尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游,价值网的成员们是同时创造价值,没有先后
顺序。 在价值网分析中,企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中,独立的经济个体——供应商、 合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转,视其 他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制,而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。

管理人员必须了解的100个工具

管理人员必须了解的100个工具

管理人员必须了解的100个工具第一篇:战略与组织工具1.SWOT分析:战略规划的经典分析工具2.PEST分析:组织外部宏观环境分析工具3.BCG矩阵法:制定公司层战略最流行的工具4.GE矩阵:企业決定发展战略的分析工具5.定向政策矩阵:战略业务组合计划分析工具6.IE矩阵:标识企业分布地位的分析工具7.竞争态势矩阵:企业战略制定提供竞争优势的分析工具8.麦肯锡三层面分析:企业设计战略规划、开拓增长的有效工具9.波特五力分析:行业竞争战略最流行的分析工具10.战略集团分析法:行业内企业竞争格局分析工具11.战略钟模型:企业竞争战略选择分析工具12.核心竞争力分析:分析企业有效竞争和成长的重要工具13.波特价值链分析模型:寻求确定企业竞争优势的分析工具14.利益相关者分析:战略制定和战略评价分析工具15.PIMS分析法:有效的战略评价分析工具16.SPACE矩阵:企业外部环境及战略组合分析工具17.QSPM矩阵:战略决策阶段重要分析工具18.三四规则矩阵:成熟市场中企业竞争地位分析工具19.7S模型:组织绩效与战略适应的分析工具20.3C战略三角模型:经典的营销战略管理工具第二篇:营销服务工具1.STP分析:现代营销战略的核心分析工具2.4Ps营销组合模型:制定市场战略最经典的营销理论工具3.产品生命周期模型:描述产品和市场运作方法的有力工具4.安索夫矩阵:应用最广泛的营销分析工具之一5.服务质量差距模型:服务质量简单有效的分析工具6.推销方格理论:直观有效的销售分析工具7.哈夫模型:最有效的计算商圈的分析工具之一8.服务金三角:服务组织管理的基石9.CS战略:企业提高市场占有率的有力工具10.SPIN销售法:系统化挖掘客户需求的销售工具11.营销战略新三角模型:战略业务架构分析工具12.服务利润链:服务管理最经典、最有效的分析工具13.满意镜:提高顾客满意与员工满意的工具14.顾客金字塔模型:有效的顾客细分管理工具15.植田T理论:典型的竞争性理论策略工具第三篇:人力资源工具1.平衡计分卡:最具影响力的战略绩效管理工具2.360度绩效考核:推进员工行为改变最有效的工具之一3.KPI:国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具4.3P模型:实施企业人力资源战略化管理的有效工具5.职位分析问卷法:最普遍和流行的人员导向职务分析系统6.关键事件技术:识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法7.贝尔宾团队角色理论:目前最权威、应用最广的团队理论8.盖洛普Q12测评法:最经典的员工敬业度测评工具9.绩效棱柱模型:新颖的绩效测量和管理分析工具10.Lifo管理系统:美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一11.宽带薪酬设计:一种新的薪酬管理系统及操作流程12.霍兰德职业兴趣理论:通用的职业兴趣测验工具13.胜任素质模型:人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具14.职业锚:职业测评运用最广泛、最有效的工具之一15.海氏工作评价系统:目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具第四篇:质量及生产管理工具1.TPM:生产改善过程中的重要工具之一2.TQM:一项持续变革的有效管理体系3.定置管理:强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法4.5S现场管理法:现场科学管理的基础工具5.六西格玛:世界最先进的质量管理法6.JIT生产方式:使生产有效进行的新型生产方式7.QFD法:一种顾客驱动的先进质量管理应用技术8.田口方法:质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具9.甘特图:最常用的项目控制管理的有效工具10.OPT:改善生产管理技术的新方式11.PDCA:循环有效控制管理过程和工作质量的工具12.AUDIT法:保证产品质量的先进质量管理控制方法13.大规模定制:21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式14.朱兰三步曲:质量战略思想和管理的有力武器15.零缺陷管理法:企业质量管理方法的又一次革命16.QC七大手法:一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具17.丰田生产方式:一套系统完整的生产管理方式18.品管圈:广为认可的品质管理的运作机制19.为什么一为什么分析法:快速探求问题本质的分析技术20.8D工作法:科学有效的实施纠正质量措施的工具第五篇:财务管理工具1.阿特曼Z-score模型:最著名的预测企业破产的方法2.ABC成本法:企业控制成本的有力工具3.杜邦分析法:企业业绩评价体系中最为有效的工具之一4.比率分析法:财务分析最基本的工具5.经济附加值:当今最热门的财务创意6.财务分析雷达图:企业经济效益综合分析工具7.零基预算法:对企业的预算决策进行控制的有效工具8.净现值法:企业投资决策中最基本、最常用的一种方法9.沃尔评分法:对企业财务信用能力综合评价的方法10.本量利分析:实施目标成本管理的一个重要工具第六篇:项目与物流工具1.SCOR模型:第一个标准的供应链流程参考模型,供应链一体化的得力工具2.ECR系统:一种新型的供应链管理策略3.快速反应策略:企业实现供应链竞争优势的有效管理工具4.绿色供应链管理:可持续发展的供应链管理模式5.责任矩阵:项目计划十分重要的工具6.关键路径法:项目管理中应用最为广泛的方法之一7.逻辑框架法:项目质量评价的综合评价方法8.PERT网络分析法:有效的项目进度管理工具9.VMI模型:国际前沿的供应链库存管理模式10.工作分解结构:项目管理众多工具中最有价值的工具之一第七篇:决策思维工具1.德尔菲法:一种高效重要的判断预测工具2.六顶思考帽:有效实用的决策与沟通工具3.KT决策法:最负盛名的决策模型4.头脑风暴法:激发团队创新的有效决策工具5.垃圾桶模型:一种企业内部的决策制定模式6.5W2H分析法:一种调查研究和思考问题的有效办法7.决策树分析法:现代管理决策者常用的有效工具8.综摄法:开发潜在创造力的一种创新方法9.戈登法:适用自由联想的技术创新技法奥斯本检核表法:创造技法之母,最著名、最典型的检核提问型创新法。

战略基本分析工具详解

战略基本分析工具详解

你求他
购买量大 占比重大 有替代品 有竞争者 转移费低 利润率低
你求他
危险:
后向一体化 记住: 不是所有的客户都是上帝
筛选争夺
购买者 供应商
潜在进入者
压力:
游动资金 先进技术 重要资源
其他:利润诱惑、壁垒过低、预期抱负
潜在进入者
设置进入障碍:
规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
(最优 物资流
+ +
协调) 信息流
1+1>2
及时、报告、联系、相谈
深沉思考
如何把一个公司整垮?
堡垒如何不攻自破?
价值链的外部分析
2018年12月
倪昌杰
93
扩展价值链间的联系:纵向
供应商 客户群
企业自己
价值链间的联系:对比
竞争对手
比一比,看谁的价值链的质量高?
请比较四种情况的成本?
放任的自由价值链
工具四:行业分析:价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
刚性接口的价值链
工具四:行业分析:价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
协商改进的价值链
工具四:行业分析:价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际

创新管理与战略分析工具

创新管理与战略分析工具

创新管理与战略分析工具引言创新管理是指组织如何管理创造和运用新想法、新思维和新技术以促进企业持续竞争优势的一种管理体系。

而战略分析工具是帮助企业更好地了解内外环境、制定战略决策的工具。

本文将介绍一些常用的创新管理和战略分析工具,并探讨它们在实践中的应用。

创新管理工具1. Brainstorming(头脑风暴)头脑风暴是一种通过集体讨论来快速产生创意的方法。

参与者可以自由发表任何想法,不论其可行性或实际性如何。

头脑风暴的目的是激发创造力和激发团队成员的思维,从而寻找新的解决方案。

头脑风暴可以通过以下步骤进行: - 设定清晰的问题或目标 - 进行自由发散,鼓励参与者提出各种各样的想法 - 将想法进行分类和筛选 - 评估和选择最具潜力的想法2. Design Thinking(设计思维)设计思维是一种以用户为中心的创新方法。

它强调通过深入了解用户需求和问题来推动创新。

设计思维包括以下几个步骤: - 观察:观察和了解用户的需求和问题 - 定义:明确问题和目标 - 思考:通过头脑风暴和尝试不同的解决方案来产生创意 - 原型:制作原型来验证解决方案的可行性 - 测试:与用户进行反馈和测试,并进行改进设计思维的核心是在不断迭代和优化的过程中不断提高解决方案的质量。

3. Open Innovation(开放创新)开放创新是指跨组织界限进行创新活动的方法。

它通过与外部合作伙伴、客户、供应商和开放创新平台共享知识和资源,来推动创新。

开放创新可以带来更多的创新机会和更广泛的创新思维。

开放创新的关键是建立合作伙伴关系、共享知识和资源,并将外部创新引入到组织内部。

战略分析工具1. SWOT 分析SWOT 分析是一种用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁的分析工具。

它能够帮助组织了解自身的竞争优势和面临的挑战,从而制定战略决策。

SWOT 分析包括以下四个方面: - Strengths(优势):组织内部的优势和核心竞争力 - Weaknesses(劣势):组织内部的不足和问题 - Opportunities(机会):组织外部的市场机会和发展趋势 - Threats(威胁):组织外部的竞争和不利因素通过对这四个方面的分析,组织可以制定战略来利用优势、弥补劣势、抓住机会和应对威胁。

管理咨询35种经典工具

管理咨询35种经典工具

管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验,为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。

在管理咨询过程中,顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。

本文将介绍35种经典的管理咨询工具,帮助读者更好地了解和应用这些工具。

第一部分:战略规划工具1. SWOT分析:SWOT分析是一种常用的战略规划工具,帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁,从而制定相应的战略计划。

2. 五力模型:五力模型通过分析行业内的竞争力量,帮助组织评估市场的吸引力,并制定相应的竞争策略。

3. BCG矩阵:BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率,从而确定业务单元的发展策略。

4. 价值链分析:价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动,以便找到提高效率和降低成本的机会。

5. 成本领先/差异化战略:这是波特提出的两种基本战略,组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。

第二部分:组织行为工具6. 反馈工具:反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见,以及提供改进的建议和行动计划。

7. 组织结构图:组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系,帮助员工更清晰地了解组织的架构。

8. KPI指标:KPI指标用于衡量关键绩效指标,帮助组织监控和评估绩效,并制定相应的改进措施。

9. 360度反馈:360度反馈是一种多维度评估方法,通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈,帮助员工了解自己的优势和发展方向。

10. 激励机制:激励机制用于设计激励措施,帮助组织激发员工的积极性和创造力。

第三部分:项目管理工具11. 工作分解结构图(WBS):WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具,帮助项目团队明确任务和责任。

12. 甘特图:甘特图用于可视化项目进度计划,展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间,帮助项目管理者控制进度。

13. 里程碑图:里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件,帮助项目团队了解项目的进展情况。

现代企业竞争战略分析工具

现代企业竞争战略分析工具

现代企业竞争战略分析工具现代企业竞争战略分析是企业在激烈的市场竞争中制定和实施战略的过程,其目的是为企业提供战略决策的依据。

随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧,企业需要更加精确、科学的竞争战略分析工具来帮助他们做出正确的决策。

本文将介绍几种实用的现代企业竞争战略分析工具。

一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析工具,它通过对企业的内部优势(Strengths)、内部劣势(Weaknesses)、外部机会(Opportunities)和外部威胁(Threats)进行综合分析,帮助企业了解自身的竞争优势和劣势,以及市场上的机会和威胁。

通过SWOT分析,企业可以确定自己的核心竞争力并制定相应的战略。

二、五力分析五力分析是波特提出的一种竞争战略分析工具,通过对企业所处行业的竞争力量进行分析,帮助企业了解行业的竞争格局和市场的吸引力。

五力分析包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争力。

企业可以通过五力分析确定自身在行业中的定位,并制定相应的竞争战略。

三、价值链分析价值链分析是波特提出的另一种竞争战略分析工具,它通过对企业内部活动的分析,帮助企业发现内部的优势和劣势,并寻找降低成本、增加附加值的机会。

价值链分析包括原材料采购、生产加工、销售分销等环节,通过对这些环节的分析,企业可以了解到每个环节的价值贡献,并寻找提高效率和降低成本的方法。

四、核心竞争力分析核心竞争力分析是现代企业竞争战略分析的重要工具,它通过对企业内部资源和能力的分析,帮助企业确定自身的核心竞争力。

核心竞争力分析包括对企业资源、技术、品牌、渠道等要素的分析,通过对这些要素的分析,企业可以确定自身在市场竞争中的优势和劣势,并制定相应的竞争战略。

五、市场分析市场分析是现代企业竞争战略分析的基础,它通过对市场的定位、规模、增长趋势、竞争对手等进行综合分析,帮助企业了解市场的需求和趋势。

战略管理常有的六种分析工具

战略管理常有的六种分析工具

战略管理常有的六种分析工具一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具,对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove),以波特的五力分析架构为出发点,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析,有助于厘清企业所处的竞争环境,点出产业中竞争的关键因素,并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S),由美国管理大师达·维尼提出,强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

新7S原则的经营思维架构,具体包括:这里的“7S”指的是:(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。

这里的“股东”是一个十分广泛的概念,即客户的概念,包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

(2)战略预测(Strategic soothsaying)。

要做到客户满意,公司就必须用到战略预测。

了解市场和技术的未来演变,就能看清下一个优势会出现在哪里,从而率先创造出新的机会。

战略管理常用的六种分析工具

战略管理常用的六种分析工具

战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。

以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。

战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具,对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove),以波特的五力分析架构为出发点,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析,有助于理清企业所处的'竞争环境,点出产业中竞争的关键因素,并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S),由美国管理大师达·维尼提出,强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

新7S原则的经营思维架构,具体包括:(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。

这里的“股东”是一个十分广泛的概念,即客户的概念,包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

战略分析的工具

战略分析的工具

战略分析的工具、方法、模型、应用领域及其分类研究战略分析方法的应用及分类研究战略分析是战略工作的基本工具是对企业所处的外部环境和企业自身条件的优劣势所作的分析。

战略分析中环境分析是从行业环境分析和一般环境分析的两个层次展开,通过机会—威胁分析指明各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存的威胁。

自身条件分析主要是优势和劣势分析,包括对企业自身条件的现状及趋势分析,在与过去己经取得的业绩和与竞争对手实力比较的两个层次展开。

过去已经取得的业绩,决定了企业目前的市场地位,奠定了未来发展的方向。

与竞争对手企业进行实力比较,并开展对竞争对手未来发展动向的预测,有助于企业在竞争地位的获取。

鉴于企业生存对环境的依赖,战略分析就成为企业战略工作的基础和重点。

战略与环境适应性的理论和实践很大程度上受到进化论的影响,钱德勒认为,企业战略应该适应环境,满足市场需要①。

安索夫认为企业战略的目的是企业的生存和发展,决定了战略实质上是对环境的适应过程和随之而来的企业内部结构化的过程②。

奎因认为战略就是对环境的变化的反应和适应,企业通过不断审视环境,不断尝试、改良和调整战略,以保证对环境的适应③。

外部环境是对某一行业或地区内企业普遍产生影响的外部因素的总和,包括政治、经济、社会、技术等因素。

如前所述,现代战略理论已经逐步将动态的环境因素作为自身的理论前提,因此越来越贴近现实的环境状况。

根据环境的复杂程度和变化速度,我们可以将环境分类如下面的矩阵,从不同的坐标出发,企业的战略工作有不同的选择。

对外部环境进行分析的方法常用的战略工具是分析,,,丑恤,它是对影响企业的政治、经济、社会和技术变量进行整体的和系统的全面分析,这是一种宏观层面的分析方法。

第一类战略环境分析方法企业在经营活动中会经常受到内部和外部的各种因素影响。

如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、竞争对手的突然增多等;又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素,都会直接影响经营绩效,从而影响企业的战略。

(战略管理)战略分析工具

(战略管理)战略分析工具

战略分析工具【把搜集到的战略分析工具或模型简单整理了一下,与大家共享。

这些战略分析工具或模型散见于各种战略管理教科书,不包括各种战略咨询机构自己开发的战略分析工具和模型。

】一、战略框架(业务概念)战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。

麦肯锡在战略框架有个三轴模型是:–在哪儿竞争:指从广泛的市场参与(即众多的产品种类,及可能吸引的各类消费者)中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。

在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。

这个战略轴包括五个相互协调的子轴,并在上面定义客户的业务活动:顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。

–如何竞争:指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段(例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求)。

这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系:为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、(有时)建立与其他利益相关者的良好关系。

–何时竞争:指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略框架需不断改变成新模式。

这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。

总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。

(一)总战略模式其中总战略分为:1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录。

判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。

如果找不到其他理由,而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。

2、增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次,这包括一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大市场份额。

十大管理分析工具

十大管理分析工具

十大管理分析工具在当今的商业和管理环境中,组织面临着许多复杂的管理挑战。

为了更好地解决这些挑战,管理分析工具成为了一项重要的资源,帮助管理者进行数据分析和决策制定。

以下是十大管理分析工具,逐一介绍它们的作用和应用领域。

1. SWOT分析:SWOT(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)分析是一种用于评估组织内外部环境因素的方法。

它可以帮助管理者识别企业的优势、劣势、机会和威胁,并制定相关的战略和决策。

2. PESTEL分析:PESTEL(Political,Economic,Socio-cultural,Technological,Environmental,Legal)分析是一种评估外部环境因素的工具。

它帮助管理者了解政治、经济、社会文化、技术、环境和法律等方面对企业的影响以及相关机会和威胁。

3. 五力模型:五力模型(Porter's Five Forces)用于评估企业所处行业的竞争力。

它分析了商品供应商、消费者、竞争对手、替代品和新进入者等因素对企业的影响,帮助管理者制定相应的竞争战略。

4.价值链分析:价值链分析被用来评估企业的内部活动,以确定哪些环节创造了价值,哪些是成本产生的源头。

它有助于管理者优化价值链中的核心流程,提高效率和竞争力。

5. SWOT-Matrix:SWOT-Matrix将SWOT和价值链分析相结合,帮助管理者发现公司内部的优势和弱点,并与竞争环境相匹配,以制定战略和目标。

6. SMART方法:SMART(Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Time-bound)方法是制定目标的一种有效方式。

它帮助管理者确保目标具有明确、可衡量、可实现、与组织相关和具有时间限制。

7.成本效益分析:成本效益分析是通过比较成本和收益,用来评估项目或决策的经济性。

它帮助管理者权衡成本和效益,以便作出明智的决策。

现代企业战略管理工具PEST分析法

现代企业战略管理工具PEST分析法

现代企业战略管理工具PEST分析法(1)解析:PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(politics),E是经济(economy),S是社会(society),T是技术(technology)。

在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

影响因素PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具,它通过政治的(Politics)、经济的(Economic)、社会的(Society)和技术的(Technology)角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

一、P即Politics,政治要素,是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。

当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时,当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时,企业的经营战略必须随之做出调整。

法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规,如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等,政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。

处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路,如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势,同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。

这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。

具体的影响因素主要有:①企业和政府之间的关系。

②环境保护法。

③外交状况。

④产业政策。

⑤专利法。

⑥政府财政支出。

⑦政府换届。

⑧政府预算。

⑨政府其他法规。

对企业战略有重要意义的政治和法律变量有:①政府管制。

②特种关税。

③专利数量。

④政府采购规模和政策。

⑤进出口限制。

⑥税法的修改。

⑦专利法的修改。

⑧劳动保护法的修改。

⑨公司法和合同法的修改。

⑩财政与货币政策。

二、E即Economic,经济要素,是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

★战略管理_及其分析工具★

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战略管理一什么是战略管理在弗雷德.R.大卫的战略管理一书中是这样定义的:战略管理,就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。

这一定义揭示出,战略管理是一项综合性管理,通过整合企业内部管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发,以及计算机信息管理系统谋求组织获得成功。

战略管理的目的是为企业的美好明天探索和创造新的机会,而长期规划相对而言侧重于给出企业的未来走向。

二企业战略管理的特征:(1)企业战略管理是一种高层次管理;(2)企业战略管理是一项整体性管理;(3)企业战略管理是一种动态性管理;(4)战略管理重在改进效能,而职能管理重在改进效率。

二建立公司战略管理流程的必要性许多公司的战略与执行几乎完全脱节。

我们的研究显示,这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误,组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。

组织需要一套战略管理流程以及战略管理机构以及相应的报告会议制度来确保公司战略管理成为一项可持续性的动态的管理工作。

一般来说,有效的公司战略管理需要三个方面的保障:1、战略管理流程保障:有效简洁的战略管理流程将确保公司在一个持续动态的氛围中不断的进行战略评估和调整,不断地验证公司战略设立的假设条件,同时也不断调整公司的战略执行的路线和行为。

2、组织人员保障:以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构,即我们所说的战略管理办公室(office of strategy management, OSM),配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动。

3、制度保障:公司战略管理不仅仅需要流程和人员保障,还需要公司从公司相关的会议和报告制度上进行保障。

三战略管理的流程对于企业而言,战略管理可以归纳成以下一个流程:1、宏观环境分析;2、行业结构分析;3、企业内部分析;4、制订战略;5、制订好的方案需要评价以被选及实施;6、战略实施;7、战略控制。

上述流程是动态而非静态的,依具体情况而制订和实施,即企业再造理论。

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• 只分析企业的外部环境和特征,没有考虑企业的自身条件,是五力分 析模型的不足。
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商的讨 价还价能力
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来,以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的组织框架, 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
企业的价值活动被分为两类:
支持活动:是指用以支 基本活动:是指生产经营的实质性活
持基本活动并且内部之 动。一般包括原材料供应、生产加工、
间互相支持的活动,包 成品储运、市场营销和售后服务等五
括采购管理、技术开发、 种活动。这些活动与商品实体的加工
人力资源和客户基础结 流转直接相关,是客户的基本增殖活
构。
动。
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行,而不分
支 持 活 动
别与每项基本
活动发生直接
业务单元地位评价
集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
价值链分析
价值链分析:最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想,后经迈
克尔.波特加以整理和系统化,并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
银行及其他债权人; 购买者和顾客; 管理人员; 工会; 地方和国家政府; 媒体; 政党、宗教群体及军队;
利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵:用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
权力
可预测性 高

A
问题较少

C
力量强大但可预测

B
不可预测但可管理
D
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利益相关者分析
权力 – 利益矩阵:用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具 • 战略实施工具
1. PEST分析 2. 五力分析 3. 利益相关者分析 4. 竞争者分析 5. 价值链分析 6. 雷达图 7. 因果分析
战略分析工具
PEST分析
• P----Political,政制法律环境,主要考虑影响客户战略的政治、法律
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
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五力分析模型详解
五力分析
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于竞争战略的分析,可有效地分析客户的竞争环境 ,对企业战略的制 定产生了全球性的深远影响;
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利益相关者分析
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以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的 影响。
几类典型的利益相关者
所有者和股东; 供应商; 广告商; 雇员; 竞争对手; 管制者; 公益利益群体;
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市 场份额;
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇,特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时,这一特征表现得尤为突出。
替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品;
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁,替代竞争的压力越大, 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有:
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架,具体的分析指标因项目情 况不同需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准,具体的分析结 果依赖于顾问的能力和水平,有较大的不确定性
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
因素,如外交政策、产业政策、环境保护等等,以及对客户战略有重 要意义的政治和法律变量,如关税和进出口限制
• E----Economic,经济环境,主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模 式、税率、通货膨胀
• S----Social,社会文化及自然环境,主要考虑影响客户战略的民族特
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯 等社会因素,以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素
• T----Technological,技术环境,主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响,是制定和 评估企业战略的基本工具
权力
利益水平 低

A
最少的努力

C
保持满意

B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析:是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应,从而有效地制定自己 的战略方向当战略措施 。
数据分析
发展战略
现有竞争者
情报分析 战略分析
营销战略 研发战略
职能分析
生产战略
业务目标分析
财务战略
潜在竞争者
数据分析 情报分析
……
竞争者分析
竞争者分析:需要对每个竞争者,在业务单元的层面上实施分析和评
价 ,同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素 有助于在实施业务单元战略分析是参照:
业务单元分析指标
业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现
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