华源集团内控分析

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[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析20RR-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。

撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。

鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。

下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。

但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。

另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。

国有企业典型内部控制失效案例分析(1)

国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。

鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。

下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

华源集团内控分析

LOGO
华源集团内控分析
目录
1
公司简介
2
危机出现
3
案例分析
4
解决措施
Your company slogan
一、华源集团简介：
中国华源集团有限公司(英文简称 CWGC)是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司。在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
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三、案例分析
内部监督
风险评估
内部环境
信息与沟通
控制活动
内控五要素
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内部环境
公司治理结构
人力资源政策
企业文化
Your company slogan
风险评估
背景：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。分析：定性分析：该公司处于高风险状态，因其负债比例过高；定量分析：利用压力测试方法，虽然银行提前收回贷款的几率很小，但这种情况一旦发生，将会造成极其严重的后果。总结：通过以上分析表明，该公司的运营风险较高，为公司的倒闭埋下了巨大隐患。
Your company slogan
信息与沟通：
背景：2005年初，国家财政部对下属国有企业进行运营情况调查，华源集团未引起相关重视，银行借款到期后也未与相关负责人沟通，导致借款无法偿还。分析：华源集团高层缺乏沟通意识，导致公司补救措施行动迟缓，最终导致公司的倒闭。

内部控制财务报告分析(3篇)

第1篇摘要：内部控制是企业管理的重要组成部分，对于保障企业财务报告的准确性和可靠性具有重要意义。

本文通过对内部控制财务报告的分析，探讨内部控制对企业财务报告的影响，并提出改进建议。

一、引言内部控制是指企业为达到财务报告的准确性、合规性和可靠性，确保企业资产安全，防范经营风险而实施的一系列措施。

内部控制财务报告是企业内部控制系统的重要组成部分，通过对财务报告的分析，可以评估内部控制的有效性，为企业的经营决策提供有力支持。

二、内部控制财务报告分析1. 内部控制财务报告的内容内部控制财务报告主要包括以下几个方面：（1）内部控制环境：包括企业组织结构、企业文化、领导层素质等。

（2）风险评估：包括对企业内外部风险的识别、评估和控制。

（3）控制活动：包括企业各项业务流程的控制措施，如审批、授权、核对等。

（4）信息与沟通：包括企业内部信息传递、外部信息收集和沟通渠道。

（5）监督：包括对企业内部控制系统的监督、评估和改进。

2. 内部控制财务报告分析的方法（1）定量分析：通过对财务数据的统计分析，评估内部控制的有效性。

（2）定性分析：通过对内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等方面的描述，评估内部控制的有效性。

（3）案例分析法：通过具体案例，分析内部控制对企业财务报告的影响。

三、内部控制对企业财务报告的影响1. 提高财务报告的准确性内部控制可以确保企业财务数据的真实性、准确性和完整性，从而提高财务报告的准确性。

2. 增强财务报告的可靠性内部控制可以降低企业财务报告的风险，提高财务报告的可靠性。

3. 防范经营风险内部控制可以帮助企业识别、评估和控制经营风险，降低企业损失。

4. 提高企业合规性内部控制可以确保企业遵守相关法律法规，提高企业合规性。

四、改进建议1. 加强内部控制环境建设企业应建立健全内部控制环境，提高员工对内部控制的认识和重视程度。

2. 完善风险评估体系企业应建立完善的风险评估体系，定期对内外部风险进行识别、评估和控制。

002787华源控股2023年上半年决策水平分析报告

华源控股2023年上半年决策水平报告一、实现利润分析2023年上半年利润总额为963.31万元，与2022年上半年的3,828.1万元相比有较大幅度下降，下降74.84%。

利润总额主要来自于内部经营业务。

2023年上半年营业利润为898.28万元，与2022年上半年的1,234.96万元相比有较大幅度下降，下降27.26%。

在营业收入增长的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能在销售规模扩大的同时提高利润水平，应注意增收减利所隐藏的经营风险。

二、成本费用分析华源控股2023年上半年成本费用总额为113,132.97万元，其中：营业成本为99,778.94万元，占成本总额的88.2%；销售费用为1,104.81万元，占成本总额的0.98%；管理费用为5,308.29万元，占成本总额的4.69%；财务费用为1,729.56万元，占成本总额的1.53%；营业税金及附加为592.38万元，占成本总额的0.52%；研发费用为4,618.98万元，占成本总额的4.08%。

2023年上半年销售费用为1,104.81万元，与2022年上半年的979.93万元相比有较大增长，增长12.74%。

从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2023年上半年在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售费用增长明显快于营业收入增长。

2023年上半年管理费用为5,308.29万元，与2022年上半年的5,349.99万元相比有所下降，下降0.78%。

2023年上半年管理费用占营业收入的比例为4.62%，与2022年上半年的4.89%相比变化不大。

企业经营业务的盈利水平有所下降，管理费用支出正常，但其他成本费用支出项目存在过快增长情况。

三、资产结构分析华源控股2023年上半年资产总额为284,559.96万元，其中流动资产为177,315.89万元，主要以应收账款、存货、货币资金为主，分别占流动资产的40.2%、28.69%和11.92%。

我国能源公司内部控制经典案例分析

我国能源公司内部控制经典案例分析
案例背景
该案例涉及我国一家能源公司的内部控制问题。

公司在日常运
营过程中，出现了一系列严重的管理和控制失误，导致了财务损失、声誉风险以及公司整体形象的受损。

本文将对该案例进行深入分析，并提出相应的解决方案。

问题分析
1. 财务管理：公司的财务管理体系存在严重缺陷，无法对资金
流动、成本控制和财务风险进行有效监控和管理。

2. 内部控制体系：公司的内部控制体系不健全，各业务部门之
间缺乏有效的沟通和协作，导致信息交流不畅，无法及时发现和解
决问题。

3. 人员素质：公司管理人员缺乏专业知识和技能，对公司内部
流程和制度不熟悉，导致管理和决策出现错误。

解决方案
1. 加强财务管理：建立完善的财务管理体系，规范资金流动、
成本控制和财务风险管理。

引入专业人士进行培训，提升管理人员
的财务管理水平。

2. 健全内部控制体系：加强各业务部门之间的沟通和协作，建
立信息共享机制，加强信息管理和内部审核。

定期组织内部审计，
及时发现和纠正问题。

3. 提升人员素质：加强对管理人员的培训和教育，提高其专业
知识和技能水平。

同时建立激励机制，激发员工的工作积极性和创
造力。

结论
以上是针对我国能源公司内部控制经典案例的分析和解决方案。

通过加强财务管理、健全内部控制体系和提升人员素质，能够有效
解决公司在内部控制方面存在的问题，并为公司的可持续发展提供
保障。

002787华源控股2023年三季度财务分析结论报告

华源控股2023年三季度财务分析综合报告一、实现利润分析2023年三季度利润总额为1,619.01万元，与2022年三季度的1,266.9万元相比有较大增长，增长27.79%。

利润总额主要来自于内部经营业务。

在营业收入增长的同时，营业利润大幅度的增长，但这主要是应收账款的贡献，应当关注应收账款的质量。

二、成本费用分析2023年三季度营业成本为55,433.25万元，与2022年三季度的55,525.86万元相比变化不大，变化幅度为0.17%。

2023年三季度销售费用为807.86万元，与2022年三季度的870.9万元相比有较大幅度下降，下降7.24%。

从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2023年三季度在销售费用大幅度下降情况下营业收入却获得了一定增长，表明企业采取了较为成功的销售战略，销售业务的管理水平显著提高。

2023年三季度管理费用为2,339.83万元，与2022年三季度的2,393.43万元相比有所下降，下降2.24%。

2023年三季度管理费用占营业收入的比例为3.65%，与2022年三季度的3.84%相比变化不大。

企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出合理。

2023年三季度财务费用为1,510.06万元，与2022年三季度的1,201.66万元相比有较大增长，增长25.66%。

三、资产结构分析2023年三季度企业存货所占比例较大，经营活动资金缺乏，资产结构并不合理。

2023年三季度应收账款出现过快增长。

预付货款占收入的比例下降。

从流动资产与收入变化情况来看，与2022年三季度相比，资产结构没有明显的变化。

四、偿债能力分析从支付能力来看，华源控股2023年三季度经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。

从企业当期资本结构、借款利率和盈利水平三者的关系来看，企业增加负债不会增加企业的盈利水平，相反会降低企业现在的盈利水平。

五、盈利能力分析华源控股2023年三季度的营业利润率为2.57%，总资产报酬率为4.47%，净资产收益率为3.65%，成本费用利润率为2.58%。

华源财务分析报告(3篇)

第1篇一、概述华源公司成立于20XX年，是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术企业。

公司主要从事环保设备、新能源材料、电子产品等领域的研发与生产。

本报告旨在通过对华源公司近三年的财务报表进行分析，全面评估公司的财务状况、经营成果和现金流量，为投资者、管理层及相关部门提供决策参考。

二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析（1）流动资产分析流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等。

近三年，华源公司的流动资产占总资产的比例逐年上升，说明公司短期偿债能力较强。

- 货币资金：近三年，公司货币资金逐年增加，反映出公司现金流充裕。

- 应收账款：应收账款占流动资产的比例较高，需关注应收账款的回收风险。

- 存货：存货占流动资产的比例逐年下降，说明公司存货管理较为合理。

（2）非流动资产分析非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。

近三年，公司非流动资产占总资产的比例基本稳定，说明公司资产结构较为合理。

- 固定资产：固定资产占非流动资产的比例较高，说明公司对生产设备的投入较大。

- 无形资产：无形资产占非流动资产的比例较低，说明公司无形资产较少。

2. 负债结构分析（1）流动负债分析流动负债主要包括短期借款、应付账款等。

近三年，公司流动负债占总负债的比例逐年下降，说明公司短期偿债能力有所提升。

- 短期借款：短期借款占流动负债的比例逐年下降，说明公司对短期借款的依赖程度降低。

- 应付账款：应付账款占流动负债的比例较高，需关注应付账款的支付风险。

（2）非流动负债分析非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。

近三年，公司非流动负债占总负债的比例基本稳定，说明公司负债结构较为合理。

- 长期借款：长期借款占非流动负债的比例较高，说明公司对长期借款的依赖程度较高。

- 应付债券：应付债券占非流动负债的比例较低，说明公司债券融资较少。

3. 所有者权益分析近三年，公司所有者权益占总资产的比例逐年上升，说明公司资产质量较好，投资者信心增强。

财务内部控制分析报告(3篇)

第1篇一、前言财务内部控制是企业内部管理的重要组成部分，对于保证企业财务信息的真实、准确、完整和及时具有至关重要的作用。

本报告通过对某企业的财务内部控制进行深入分析，旨在揭示该企业在财务内部控制方面存在的问题，并提出相应的改进建议，以期为企业的可持续发展提供有力保障。

二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事某行业的生产经营活动。

经过多年的发展，企业规模不断扩大，业务范围逐步拓展。

截至2020年底，企业资产总额为10亿元，年营业收入为5亿元，员工人数为1000人。

三、财务内部控制分析（一）组织架构1. 财务部门设置企业财务部门设有财务总监、财务经理、会计、出纳等岗位，各岗位职责明确，分工合理。

2. 内部审计部门设置企业设有内部审计部门，负责对财务部门及其他部门的财务活动进行审计监督。

（二）财务制度1. 财务管理制度企业制定了完善的财务管理制度，包括财务核算制度、财务报告制度、财务预算制度等，确保财务活动的规范运作。

2. 内部控制制度企业制定了内部控制制度，涵盖采购、销售、库存、资金、固定资产等方面，以降低财务风险。

（三）财务流程1. 采购流程企业采购流程包括需求申请、供应商选择、合同签订、验收、付款等环节，各环节均按照内部控制制度执行。

2. 销售流程企业销售流程包括客户开发、订单处理、发货、收款等环节，各环节均按照内部控制制度执行。

3. 资金流程企业资金流程包括资金预算、资金支付、资金回收等环节，各环节均按照内部控制制度执行。

（四）财务信息质量1. 财务报表质量企业财务报表编制遵循《企业会计准则》及相关规定，报表内容真实、准确、完整。

2. 财务信息披露企业按照相关规定进行财务信息披露，披露内容真实、完整。

四、财务内部控制存在的问题（一）财务人员素质参差不齐部分财务人员业务能力不足，对财务制度理解不透彻，导致财务内部控制执行不到位。

（二）内部控制制度不完善部分内部控制制度存在漏洞，如采购审批流程过于繁琐，导致采购效率低下。

企业内部控制成功的案例

企业内部控制成功的案例篇一：企业内部控制案例分析企业内部控制案例研究注：封面格式不可以自行更改。

奔走了九江的几家公司，呆着胆怯和几分羞涩，当问到内部控制的问题他们大多数都回绝，这使我们出来调研的积极性大大受挫。

虽然当时也是抱着吃闭门羹的心态出发的，但当这预期的结果摆在面前时心理未免还是会有些失落。

终于在我们的厚脸皮的软磨硬泡模式下，付出终于有了回报。

我们要到了一个公司的盖章。

身处大三的我们早晚都得走出这一步，就业、求职就必然要对公司进行调研考察，考虑公司的经济效益发展前景，考虑公司的企业文化规章制度，考虑公司与自身的能力匹配。

虽然这次的作业只是调研内部控制，但在调研的过程中得到的远远不止这些。

实地考察后我发现在实际的生产经营活动中存在着与理论学习中背道而驰的东西，可能是我此次调研考察的企业对象的原因，他们都是小型企业或者是私人独资企业，存在很多与财经法规和会计制度相违背的行为。

比如，在交谈的过程中会计人员往往是独揽大权，聚出纳记账等各种权力于一身，现金的支付取用也相对随便，也许这是企业规模所决定的，反过来这些制度也同样制约了企业规模。

经历了数次失败之后，我们最成功调研的是九江市十里移动通信集团有限公司，接待我们的是一位姓陈的业务经理，首先他笼统的给我们介绍了下移动集团的概况：中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于20年4月20日成立，注册资本3千亿人民币，资产规模超过万亿人民币，基站总数超过130万个，客户总数近8亿户，是全球网络规模、客户规模最大的移动通信运营商。

20年，中国移动位居《财富》杂志“世界500强”排名第71位，并连续六年入选道〃琼斯可持续发展指数。

同时，中国移动积极投身社会公益事业，连续五年荣获慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。

中国移动是联合国全球契约正式成员，认可并努力遵守全球契约十项原则，并加入该组织倡导的“关注气候变化”行动，努力在应对气候变化中发挥积极作用。

展望未来，中国移动将围绕“移动改变生活”的战略愿景，努力提升移动通信在个人生活中的服务份额和在各行各业中的信息服务份额，做好战略转型、改革创新、健康发展三篇文章，全面提升网络能力、营销能力、管理能力和队伍能力，深化推动四网协同，增强基础设施资源能力积累，着力创业布局，创新发展，提升开发移动互联网特色产品的能力，全面发挥存量经营、流量经营、集客经营三大驱动力，推进公司持续健康发展。

中国华源成败剖析

中国华源集团成败剖析中国华源集团有限公司(英文简称 CWGC)是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司，是原直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一。

拥有全资和控股子公司32家，以及华源股份、华源发展、华源制药和双鹤药业等8家上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。

2004年集团实现主营收入485亿元，按国家统计局公布的统计结果，中国华源以营业收入4946116万元位列中国企业500强中的第27位，列2004年上海市百强企业集团销售排行榜第三位。

按行业统计，列医药制造业第一位和纺织业第一位，在中国出口额最大的200家企业中，排名28位。

中国华源的总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，她以高起点的创新，走出了一条不断赢得竞争优势的、超常规、跨越式的发展之路。

产业发展战略是“优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力”。

以研究人类健康综合解决方案为出发点的大生命产业是中国华源的核心产业，形成了上海和北京南北两大产业基地。

纺织产业则是中国华源的基础产业。

中国华源从1992年7月18日创建以来，贯穿其全部经营活动的企业精神是“卓越、开拓、协同、进取”八个字，作为中国华源的精神支柱，保证和促进了中国华源从小到大、从弱到强的发展。

华源集团在北美、欧洲、西非、中亚、东南亚等地投资建立了一批海外华源企业和分支机构。

中国华源与杜邦、巴斯夫、博舍、雷迪斯等跨国公司有着密切的合资合作关系。

华源经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及纺织集团，旗下拥有8家上市公司。

从一个资产仅为1.4亿元的小公司，到一家资产高达572亿元的大集团，华源集团的快速成长得益于大手笔的并购。

华源的成长史堪称一部央企并购史，而集团总裁周玉成也因此被誉为“并购先生”华源集团通过资产重组获得快速发展：第一步，初步剥离低效资产，建立合资公司，实行控股经营。

第二步，对合资公司的存量资产重新整合，使集团成员企业形成合力，实现规模经济。

华源集团战略分析

华源集团战略分析一、华源集团概况华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在19年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。

公司经过90多次后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。

旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。

2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22华源集团所持上市公司市值11.48亿元的权被法院冻结，华源危机爆发，公司面临重组。

二、华源集团并购危机1992年，原纺织工业部在上海浦东注册成立了以纺织为主业的华源集团。

之后在不到13年的时间里，华源通过资本运作实现了跨越式发展，产业范围涉及农机、医疗等领域。

截至2004年年底，华源拥有全资和控股子公司11家，并拥有华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业、万东医疗和凯马B股等一批上市公司。

2005年总资产已达到了572亿元，注册资本也由1.4亿元增加到了10多亿元。

华源并购所用资金大多为银行贷款，因此，其资金链具有天生的脆弱性，这种脆弱性对于其并购后的整合提出了严峻的挑战。

在国家开始进行宏观调控、银行信贷体制改革加快的情况下，华源实施整合、压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。

2005年9月，华源部分企业的短期贷款偿还逾期，在短短几天内便遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元。

随着多家债权银行起诉，债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权，使股票价格发生波动，生产经营受到制约，多年来以巨额举债实现快速并购扩张的华源陷入了财务危机。

2006年4月，华润集团以获得华源70％的股权正式入主华源，至此，华源并购以失败告终。

三、华源集团危机原因分析1.原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高2005年以来，华源总资产为572亿元，集团的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，而纳入华源合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。

并购案例：华润重组华源,集团管控是重中之重

华润重组华源，集团管控是重中之重华源集团重组一事最终尘埃落定：国资委授命华润集团重组华源。

但由于华源集团牵涉甚广，尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系，因此能否顺利重组，还存在很大的未知数。

国资委之所以选择华润来重组华源，一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道；另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处，接手重组也驾轻就熟。

目前华润集团总资产达到1400多亿港元，在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。

不过，在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。

而更为重要的是，华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。

然而，问题要比想象的复杂得多。

首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。

母子管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。

投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。

母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。

因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。

一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。

华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。

华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。

其次是战略梳理。

华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。

华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资（见下图）。

管理学华源集团案例分析

司、山东光明机器制造有限公司等6家企业。并并不陌生。1995年，华源开始在
通过对这6家企业的重组，于1998年6月成功地组农机行业筛选企业，为进入农机
建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本
行业做准备。进入农机行业是华
64000万元，净资产11亿，总资产28亿，发行了源集团实施多元化经营、跨行业
纺织产业是中国华源的基础产业, 中国华源已形成衣着类纺织品、装饰类纺织品、产业类纺织品三大类完整的研发、生产、经营体系，具有丝、毛纺、棉纺、麻纺、印染等国际先进的装备、技术和管理水平，并依托高分子化学纤维和大服饰产业链进入国内外资本市场。在华源的发展史中，最引人瞩目的就是它成功地从纺织行业跨行业。众所周知，华源的许多创始人，包括总裁周玉成，都来自纺织工业部。纺织是典型的传统制造业，劳动密集度高，技术含量相对低。
的高点切入，占据企业制高点。
• 1995年
筛选六大企业，准备进入农机行业。
•
（整合到大量资金和先进技术，使得企业站到高的新起点)
• 1998年6月企业重组，建立凯马机械股份有限公司，成功上市。
•
（规模扩大，资金雄厚，销量高，成为行业翘首）
• 1998年底农机行业成为主导产业之一，盈利丰富。
2021/7/27
• 通过对华源集团大量的课本材料以及互联网资料搜集，我们小组认为公司在选择进入一个行业：
• 1.首先应当进行大量的市场调查，充分认知行业的开发价值与市场结构，在明确企业定位的同时获知兼具真实性与客观性的市场信息，为下一步公司的计划发展提供引导，掌握市场的制高点从而进一步的完善改造公司的股份制结构。
• 华源集团以纺织业为基础起身发展，继而在农机、医药等行业进行了

内部控制失效案例分析

内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。

撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的缺失庞大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。

鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。

下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时刻里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。

然而，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提早偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司治理体系，其三级以下的财务治理已严峻失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

”案例简评：三九集团财务危机的爆发能够归纳为几个要紧缘故：（1）集团财务治理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。

另外，从我国国有上市公司的进展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副事实上的“国企大系”。