华源集团内控分析

内部控制：
子公司独立核算
会计造假
资金链断裂
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四、解决措施：
改善内部环境
加强控制活动 建立资源控制系统
完善沟通体系
完善内部监管制度
建立风险监控制度
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信息与沟通：
背景：2005年初，国家财政部对下属国有企业 进行运营情况调查，华源集团未引起相关重视， 银行借款到期后也未与相关负责人沟通，导致借 款无法偿还。 分析：华源集团高层缺乏沟通意识，导致公司补 救措施行动迟缓，最终导致公司的倒闭。
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控制活动：
1、运营分析控制： 背景：华源集团旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付 账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。 分析：该公司未能进行准确的运营分析控制，未能发现经营过程之 中应收账款过多而现金不足的问题，也未能就这个问题提出切实可行 的解决方案。 2、会计系统控制： 背景：部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采 用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假， 导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 分析：该公司不能进行良好的会计系统控制，导致会计信息严重失 真，造成公司巨大损失。
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华源集团内控分析
目录
1
公司简介
2
Leabharlann Baidu
危机出现
3
案例分析
4
解决措施
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一、华源集团简介：
中国华源集团有限公司(英文简称 CWGC)是经国务院批准，于1992年7月在上海 浦东新区成立的国有控股有限责任公司。 在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛 增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上 市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械 、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。 进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人， 跃居为中国最大的医药集团。
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三、案例分析
内部监督
风险评估
内部环境
信息与沟通
控制活动
内控五要素
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内部环境
公司治理结构
人力资源政策
企业文化
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风险评估
背景： 华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领 域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上 市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发 整个集团资金链的断裂。 分析： 定性分析：该公司处于高风险状态，因其负债比例过高； 定量分析：利用压力测试方法，虽然银行提前收回贷款的几率很 小，但这种情况一旦发生，将会造成极其严重的后果。 总结： 通过以上分析表明，该公司的运营风险较高，为公司的倒闭埋下 了巨大隐患。
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二、危机出现：
20%
0%
-20%
2002
2003
2004
2005
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利润率
二、危机出现：
2005年9月16日，是华源集团公司历史上转折的一天。 由于贷款偿还逾期，华源集团遭遇了上海银行、浦发银行 等十几家机构的诉讼，涉及金额12.29亿元。当日，上海 二中院裁定冻结华源集团及担保单位中纺机集团银行存款 1.14亿元，并查封冻结了华源集团持有的上海医药集团 40%的股权及相关权益。之后，华源旗下3家上市公司的 股权陆续遭到冻结。 2007年，华源集团最终被华润集团兼并，华源集团从此 消失于企业界之中。