第四章企业内部环境分析

第四章企业内部环境分析随着外部环境的变化越来越快，企业对外部环境的认知越来越困难，为此，很多研究者认为，对企业内部环境进行准确、全面的分析，找到企业的竞争优势和核心能力，会有效应对外部环境下的不确定性，因此对于一个企业来说，内部环境分析和外部环境分析一样的重要，内部环境分析主要涉及企业的资源和能力的分析，并在此基础上找到企业的核心竞争力。

企业为获得高水平的利润率，首先要分析外部环境优势，选择一个有吸引力的行业，根据外部环境和行业的特点制定并实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等。

相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存发展的基础，企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。

资源整合在一起才形成能力。

赛百味的案例说明核心能力第一节企业资源分析企业资源使企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。

企业资源可以分为两种：无形资源和有形资源，有形资源是实物的，例如土地、建筑、工厂、设备、存货和资金。

无形资源是非实物存在，它由企业和员工创造，例如品牌、声誉工厂、技术、信息、通过经验掌握的知识和企业的知识产权（专利、版权、商标）。

作为有形资源，公司的借款能力和物质设备的状况都是可见的。

有许多有形资源的价值可以在财务报表中反映出来，但是这些报表并不能反映公司所有资产的价值，因为它遗漏了一些无形资源，有形资源的价值也是有限的，因为他们很难进行更多的综合利用，也就是说公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。

例如，飞机是一种有形资源，但是“不可能让同一架飞机或同一个机务人员同时出现在5条不同的航线上，对飞机的财务投资也是同样的道理”尽管生产性资产是有形的，但对这些资产的许多使用流程确实无形的，因此，与制造设备等有形资源相关的学习过程和潜在的专有流程，却具有独特的无形资源的特征，例如质量控制流程、独特的生产流程以及随时间不断发展的技术等。

与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的跟高级别的来源。

在全球经济中，公司的成功更多源于知识和系统能力，而不是实物资产。

此外对人力资本的管理能力——以及把人力资本转化为有用的产品和服务的能力——正是迅速成为当代一项关键的管理技能。

由于无形资源不可见，很难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此公司更倾向于以无形资源而非有形资源作为能力的基础。

实际上，资源越难以观察，他创造的能力越有价值。

无形资源的另一个好处是，他们可以得到最大程度的综合利用。

例如，员工间的知识共享不会减少其中任何人的价值，如果共享各自都有的知识，那么双方知识的综合可以创造出更多的知识，这些知识对双方来说是全新的，可以改善公司的经营业绩。

声誉资源是公司的核心能力和核心竞争力的重要来源，甚至有人认为，良好的声誉是竞争优势的来源。

通过公司的行动和宣传而获得的创造价值的声誉，是公司多年来在市场竞争中出色表现的结果，这些结果也是利益相关者能够感知的，因此声誉表明了利益相关者对公司发展的认知程度和对公司的组中程度。

高价值的品牌是一种特殊的剩余资源，持续不断的创新和积极的广告宣传，可以让公司更好的把声誉和品牌紧密联系起来，处于对声誉的渴望，公司还会开发大量的配套项目，在已有声誉的基础上销售高质量的独特产品，例如太阳镜、首饰、腰带、钱包、T恤等，而且这些只是客户从大品牌产品中买到的一部分。

例如香奈儿、阿玛尼等大牌子。

雅诗兰黛小棕瓶（夜间修复精华）、倩碧的黄油，海蓝之谜的面霜（Lamer）等等。

除了表中的资源，还包括一些信息等等都属于无形资源。

企业资源越是难以模仿和专有化，越有可能成为独特的竞争力，一旦这个过程被模仿，企业独特的竞争力就会丧失。

因此无形资源对企业价值更大。

除了按照是否容易被确认方式分类外，企业还可以按其发挥的作用分为一般资源和核心资源，按其可维持竞争优势可持续性的不同，分为短期资源、标准周期的资源和长周期的资源；按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源等等，见书。

第二节企业能力分析企业能力是指企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。

公司将单一的有形资源与无形资源结合起来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务，如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。

这些能力隐藏于组织的规章制度、路径和程序中间，即企业做出决策和管理内部流程实现企业目标的风格或行为方式。

能力是一个企业核心竞争力和竞争优势的基础，是无形的，在很大程度上并不是组织内个人的素质，而是组织情境下，个能鼓动、协调和决策的方式，如今我们需要重视的是人力资本建立企业核心竞争力时所起到的重要作用，能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础进行塑造的。

IBM公司在长期客户关系保持，研发能力的提高、硬件、软件和服务方面的技术和技能的扩展等能力和使用过程中，人力资本都起着关键的作用。

第三节企业核心能力分析4.3.1 企业核心能力的定义核心能力是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。

企业是否具备核心能力取决于3点：（1）企业专有的和有价值的资源（2）必要的利用（1）中资源的能力或技能（3）企业专有的管理资源的能力。

如果一家公司既拥有专有的和有价值的资源，又具备专有的管理这些资源的能力，其独特竞争力将达到最强。

例如创新被认为是苹果公司的核心能力之一，作为一种能力，研发活动是这种核心能力的来源，苹果公司通过操作系统易于操作，并集成大量APP程序于一体，为顾客创造独特价值，使创新成为苹果公司的一个重要的核心能力。

同时，零售店出色的顾客服务是苹果另一种核心能力。

独特、时尚的店面设计（有形资源）与知识型、技术型员工（无形资源）相结合，外加选用一些颜值比较高的服务人员，为顾客提供了上佳的服务。

苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力基础上发展而来的，这些程序包括“……对员工与顾客的接触方式进行严格地要求，对现场提供的技术支持进行书面培训，仔细考虑每店一家门店预先下载的照片和音乐演示装置等细节。

”消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品给顾客提供更好的质量和价值。

该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。

例如宝洁公司喜欢通过开发新产品来满足新客户和不同客户的需求，研发能力是创新这种核心竞争力的基础，同时营销和广告技能过程了顾客认同和品牌建设的核心竞争力，供应链管理能力则对于深入市场这一核心竞争力（通过这一竞争力，宝洁公司能够在正确的时间和正确的地点到达零售商和顾客）以及规模竞争力（这一竞争力使得宝洁的效率更高并能为顾客创造价值）都非常重要。

宝洁公司的核心竞争力，就是将五项核心能力联系在一起，从运营角度看，这些核心竞争力是宝洁公司与对手相比表现的出色的地方，通过这些核心力量，他可以为顾客创造独特的价值。

从上面两个例子我们可以看出，核心能力是支持企业赖以生存和稳定发展的根基，企业在，某一产品或某一方面具有一定的优势，并不代表企业就一定具有较强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长的时期内难以超越而得以保持时，才是企业真正的核心能力的体现。

4.3.2 企业核心能力的识别核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。

正是通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。

但是，并不是所有的资源、知识和能力都能够形成发展成企业的核心能力，要成为核心能力必须具备如下特征：有价值、稀缺的、难以模仿的、不可替代的。

对于一个企业来说，那些有价值的稀缺的、难以模仿的、不可替代的能力就是他的核心能力。

核心能力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。

不能满足这四个标准的能力就不能成为核心能力，这意味着，每一种核心竞争力（能力）都是能力，但并非每一种能力都是核心能力。

换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，他一定是有价值的、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。

当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。

在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。

公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功的模仿产品、服务或生产流程的速度，只有四个标准都满足了，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。

有价值的能力。

能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。

有效地利用能力来把握机遇会消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。

例如对于出版行业，由于互联网和移动互联时代的快速发展，传统图书行业遇到了威胁（实体书店和实体书本销售能力被削弱），但同时对于出版上来说，电子图书销售成为一个重大机遇（出版商可以通过不同渠道销售图书），在这样一个时代，当当网和亚马逊掌握住了市场先机，同样亚马逊出品的kindle paperWhite 产品也被喜欢看书和需要大量阅读的人提供了一个新的产品。

稀缺的能力。

是指只有极少数竞争对手拥有的能力。

评估这一标准时，公司需要回答的一个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心能力的。

相反，有价值但又普遍存在（不是稀缺的）能力会导致对等的竞争。

只有当公司创造并开发的有价值能力成为核心能力，并与竞争对手不同时，公司才能获得竞争优势。

如果完成低碳导向任务的能力是有价值的，但不是稀缺的，那么百事可乐和可口可乐很有可能在可持续的低碳倡议下展开对等的竞争。

难以模仿的能力。

是指其他公司不能轻易建立的能力，之所以能够创造出难以模仿的能力，主要由于下面三个原因：第一个是，有时公司基于特定的历史条件建立起能力，随着公司的发展，他们会不断获取和开发独一无二的能力。

在公司发展的早期形成的独特的，有价值的组织文化，组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观念的集合，当员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会成为优势的来源。

例如强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。

海底捞的文化。

第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心能力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。

在这种情况下，竞争对手很难清楚的了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势。

这样一来竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。

例如自从淘宝开发了余额宝，聚集了大量的资金，从此之后各种宝宝类产品相应推出，此后支付宝又推出理财等一系列招财宝、花呗、淘宝红包等等，许多公司设法模仿淘宝很多产品，但大都没有超越淘宝，主要原因在于他们没有淘宝的独特文化，没有淘宝在人们心中的地位，还有一点是他们没有马云和他的团队。