ATD新版培训工作者胜任力模型解析
atd能力模型的专业发展领域的定义 -回复
atd能力模型的专业发展领域的定义-回复关于ATD（Association for Talent Development）能力模型专业发展领域的定义引言：ATD（Association for Talent Development）是一个全球领先的人才发展专业机构，旨在提供培训和发展行业专业人士所需的资源、工具和支持。
ATD认为，为了在人才发展领域取得成功，专业人士需要具备特定的能力。
因此，ATD制定了一套能力模型，着重描绘了该领域的专业发展领域的定义。
在本文中，我们将一步一步回答[atd能力模型的专业发展领域的定义]这个主题，旨在全面理解ATD能力模型在专业发展领域的应用。
第一步：ATD能力模型简介ATD能力模型是一种框架，它由几个核心能力和子能力组成。
这些能力和子能力都是在参与人才发展工作的专业人士中被认为是成功的关键要素。
ATD能力模型主要分为六个领域，即：建立专业关系、识别需求、设计和交付、评估和绩效提升、学习科学和数据分析以及换言之。
ATD将这些领域定义为专业人士在人才发展工作中取得成功所必备的关键能力。
第二步：建立专业关系建立专业关系是指与客户、顾问以及其他利益相关者建立和维护良好的合作关系。
这包括建立信任、沟通和共同目标，以及有效地解决冲突和处理问题。
专业人士需要具备良好的人际交往能力、沟通技巧和解决问题的能力，以在人才发展工作中建立并保持正面、积极的关系。
第三步：识别需求识别需求是指了解和解决组织和个人的学习和发展需求。
专业人士需要收集和分析信息，以识别组织和个人的学习需求，并根据需求设计和实施相应的培训计划。
这需要具备分析问题、进行需求评估和设计解决方案的能力。
第四步：设计和交付设计和交付是指依据识别的需求，设计和开发相应的培训课程，并有效地传达给学习者。
通过了解学习理论和成人学习原则，专业人士能够设计具有互动性、吸引力和有效性的培训课程。
交付培训需要善于与学习者合作、调整课程内容和方法，以及应对学习过程中的挑战和问题。
atd 人才发展能力模型
atd 人才发展能力模型ATD人才发展能力模型引言：随着经济的发展和竞争的加剧，人才的角色变得尤为重要。
在如此激烈的竞争环境中，企业需要拥有一支具备出色发展能力的人才队伍。
为了帮助企业提升人才发展能力，美国培训与发展协会（ATD）提出了一种人才发展能力模型。
本文将对ATD人才发展能力模型进行详细解读，并探讨其在企业中的应用。
一、能力模型的概述ATD人才发展能力模型是一种全面的人才发展框架，旨在帮助企业识别、培养和发展人才。
该模型基于ATD对全球组织和人才发展专业人士的调研和实践经验，将人才发展能力分为三个层面：核心能力、领导力能力和战略能力。
每个层面又包含若干个关键能力要素，共计26个。
二、核心能力核心能力是人才发展的基础，它涵盖了个人素质、学习能力和沟通能力等关键要素。
个人素质是指个人的道德、价值观和职业操守等方面的品质。
学习能力是指个人获取新知识和技能的能力，包括主动学习、反思和持续学习的能力。
沟通能力是指个人有效传递信息和理解他人意图的能力，包括口头和书面沟通的技巧。
三、领导力能力领导力能力是人才在组织中发挥影响力的能力，它包括领导自己、领导他人和领导组织等关键要素。
领导自己是指个人具备自我管理和自我激励的能力，包括目标设定、时间管理和情绪管理等技能。
领导他人是指个人具备影响和激励他人的能力，包括团队合作、沟通和决策等技能。
领导组织是指个人具备战略思维和组织管理的能力，包括战略规划、变革管理和绩效管理等技能。
四、战略能力战略能力是人才在组织战略层面上的能力，它包括战略规划、业务洞察和创新能力等关键要素。
战略规划是指个人具备制定和执行组织战略的能力，包括目标制定、资源调配和风险管理等技能。
业务洞察是指个人具备洞察行业和市场趋势的能力，包括市场分析、竞争分析和客户洞察等技能。
创新能力是指个人具备创造和推动创新的能力，包括创新思维、问题解决和创新管理等技能。
五、ATD人才发展能力模型的应用ATD人才发展能力模型可以帮助企业识别和培养关键能力，促进人才的持续发展。
胜任力模型启示
ASTD 培训工作者胜任力模型带给我们的启示 资深管理咨询师、培训师、教练：李家强美国培训与发展协会（ASTD ）目前仍是全球最为领先的培训专业组织。
ASTD 将培训工作者称为职场学习与绩效（WLP-workplace learning and performance ）从业人士。
我们中国的培训工作者，适当借鉴国外的先进经验，对专业度的提高一定会有加速的作用。
比如ASTD2004年颁布、一直沿用至今的WLP 从业者胜任力模型（如下图），对我们来说就有相当高的参考价值。
资料来源：Bernthal 等人的《ASTD 胜任力研究：描绘未来》（2004年）根据这一胜任力模型，培训工作者的职责主要包括4项：1）学习战略；2）业务伙伴；3）项目管理；4）专业行家。
这4项职责，要求培训部门制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略，通过自己掌握的培训领域专业知识和技能，为业务和其他部门提供有助于绩 学习 战略 业务 伙伴 项目 管理 专业 行家学 习 与 绩 效 工 作 者 职 责设计学习方案提供培训改善绩效衡量与评估 促进组织变革管理学习职能教练 管理组织知识职业生涯规划与人才管理能 力 能 力 能 力 ● 人际关系能力建立信任 有效沟通 影响他人 兼收并蓄联络关系 ● 业务与管理能力 需求分析与方案提出 对业务的敏锐度 结果推进 任务计划设实施 战略思维 ● 个人能力 适应能力个人发展的示范能力专 业 领 域 ： 技 术 提 供 支 持基 础 专 业 成功履行职责效改善的解决方案，设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关项目。
为履行好这些职责，培训工作者应具备以下9方面的专业知识和技能：1）职业生涯规划与人才管理；2）教练；3）提供培训；4）设计学习方案；5）促进组织变革；6）改善绩效；7）管理组织知识；8）管理培训职能；和9）衡量与评估培训工作效果。
培训工作者应具备的基础能力包括3个方面：1）人际关系能力；2）业务和管理能力；以及3）个人能力。
ASTD胜任力模型的角色研究评述_韩世梅
ASTD 胜任力模型的角色研究评述韩世梅刘美凤（北京师范大学教育学部，北京100875）［摘要］20世纪70年代，绩效技术成为一大研究和实践领域，并于80年代末90年代初进入高校课程体系。
许多组织和个人对绩效技术的胜任力进行了研究。
其中，美国培训与发展协会（ASTD ）先后开展了八次胜任力模型研究，取得了丰硕成果，成为绩效技术专业人员培养和职业发展的参考依据和实施指南。
本文旨在通过文献分析，对ASTD 历次胜任力模型中关于“角色”的研究进行全面分析和比较，识别出独具特色的三个阶段。
在此基础上，参照绩效技术的典型流程，对ASTD 的人类绩效改进流程模型的不足之处及其导致的角色界定问题进行辨析，为我国绩效技术从业人员的角色界定和人才培养提供参考。
［关键词］ASTD 胜任力模型；绩效技术；角色；美国培训与发展协会（ASTD ）［中图分类号］G40－057［文献标识码］A［文章编号］1007－2179（2014）01－0042－08［收稿日期］2013－11－16［修回日期］2013－12－19［基金项目］2010年度教育部“新世纪优秀人才支持计划”项目“绩效技术研究———教育技术学专业的一个研究方向”子项目（NCET －10－0243）。
［作者简介］韩世梅，北京师范大学教育学部教育技术学院，在读博士生（handsome9999@qq．com ）；刘美凤，北京师范大学教育学部教育技术学院教授，博士生导师。
一、引言绩效技术已发展成为一个独立的研究和实践领域，并“对全世界产生了很大影响”（Stolovitch ，2007），成了美国高校教育技术学专业的重要研究方向（马晓玲，2012），分别以院系、专业、研究方向以及必修/选修课等形式进入高校课程体系（方圆媛，2010）。
国际培训、绩效与教学标准委员会（简称IBSTPI ）也于1989年将绩效技术专家作为其能力资格的第四个角色（Stolovitch ，2007）。
培训行业员工胜任力模型
1.此岗位工作满8个月； 2.团队推广目标平均达标率不低于 参照高级教师 80%； 3.团队平均学员续费率不低于80%； 4.校长为你的综合打分不低于80分
0-5000元部分，4%；
5000-10000元部分，6%；
续费金额的
10000元—20000元部分，15%； 10%
20000元以上部分20%。ຫໍສະໝຸດ 0-5000元部分，4%；
1.此岗位工作满6个月；
5000-10000元部分，6%； 10000元—20000元部分，15%；
续费金额的6%
2.推广工作平均达标率不低于80%； 3.学员续费率不低于80%；
20000元以上部分20%。
4.主管领导综合打分不低于80分
1个100元
1.工作满两个月；
无
2.可以独立完成市场推广的基础性工 作
3.可以独立进行学科授课及服务
市场推广任务，并能够较好的完成工作；
中级教师 3.独立完成教学及相应的服务、续费、转介绍等工作；
4.积极主动完成各项活动及招生转化、邀约、攻单等工
作
5.学校领导交办的其它
事务性工作 1.不断提升各项推广技能，并独立完成每月的市场推广
任务；
初级教师
2.不断提升自己的各项教学及服务工作技能并独立完成 教学及相应的服务、续费、转介绍等工作；
3.配合学校完成各项活动及招生转化、邀约、攻单等工
作；
4.学校领导交办的其它
3200 2600 2200 2000
50元/次 50元/次 45元/次 40元/次
5元/人/次
5元/人/次
4.5元/人/ 次
4元/人/次
1.市场技能提升、学习及实战；
2.教研、备课、练课、授课等教学技能提升、学习及实
ATD胜任力模型
人才发展能力模型™为了成功，人才开发专业人士应该知道什么和做什么影响组织能力构建个人能力沟通情商与决策协作与领导文化意识与包容项目管理遵守和道德行为终身学习业务的洞察力咨询与业务合作组织发展与文化人才战略与管理绩效改进变更管理数据与分析未来准备发展专业 能力学习科学、教学设计、培训、提供和促进技术、应用、知识管理、职业发展和领导力培训 评估影响人才发展协会版权所有。
保留所有权利。
仅供许可使用。
ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。
这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。
能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。
ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。
在接下来的5页中，我们定义了这些功能。
利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。
192803情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。
情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。
情商是建立融洽关系的关键力量。
决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。
合作和领导:领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合作。
是好在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。
协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。
领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。
高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。
学习主动性或天赋解决方案有助于确保有意义和相关的学习经验。
有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。
合规与道德行为:合规与道德行为是指对人才发展的期望专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。
对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的法规和法律。
20个要素6个维度全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
atd人才发展能力模型
atd人才发展能力模型ATD（Assessment and Training for Development，即“发展评估与培训”）人才发展能力模型是一个概述了全面发展能力和指导学习过程的理论框架，它支持组织在转变、连接、制定并执行学习活动和评估培训效果方面取得成功。
ATD人才发展能力模型基于两个假设：（1）发展能力是一个系统的过程，它必须在组织的上下文中综合考虑影响，及其它非人力资源的因素；以及（2）发展能力具有可逆性，即一次发展可能会替代另一次发展。
根据ATD的人才发展能力模型，发展能力可以被概括为三个核心组件：一、转变：1. 定义目标：明确发展目标，建立发展愿景，为提升绩效创造合理的结构和机制；2. 提出挑战：构建发展环境，通过分析员工成熟度、“客户地图”等概念，探索现有工作之外的可能性；3. 创造机会：为员工提供机会，以最大化发展，加强组织的可变性和能力。
二、连接：1. 呈现内容：提供丰富的了解发展的内容、方式、活动和工具以及新技术；2. 构建关系：发展建立良好的个人关系以及团队和组织的友好关系；3. 依靠网络：发展社会网络，结盟和合作关系，朝着更大的范围实现协作性发展。
三、实施：1. 培养成员：建立学习团队，建立文化培养发展，增加发展支持以及领导者大力支持；2. 控制绩效：建立绩效管理框架，发展指标，建立风险管理机制；3. 评估结果：评估培训效果与成果，并确定改进措施。
ATD人才发展能力模型提供了一种衡量组织内人才发展能力的重要参考框架，它可以有助于企业全面发展自身能力，不仅考虑短期利益，更注重长远成功。
它帮助组织建立完整的发展计划，建立起一种持续学习和变革的文化，以期达到企业的长远目标。
同时，它也为组织提供了一种评估、连接和控制的标准，使组织可以有效、可持续地发展人才的能力和影响力。
胜任力模型概念解析
1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理5存在问题在员工胜任力方面，企业通常存在的核心问题：◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
◎专业人员发展空间成为老大难问题；◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。
[3]6优化思路◎明确核心能力，进行素质定义；◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；◎分析数据； ◎设计各职位类别的核心能力模型；◎指导企业建立能力测评体系；◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。
◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。
通过我们的咨询，给企业带来的收益：◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。
◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。
胜任力模型概念解析
胜任力模型概念解析胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！目录1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理胜任力模型素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺[2]中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
培训专员胜任力模型
培训专员胜任力模型
应聘职位面试人员姓名日期
初试合格人复试人数需要人数
数
应聘人姓名：
测评维度测评指标胜任行为定义权重
在完满认识别人的见解从前，能让其不受搅乱地表
倾听3%
达建议
能选择合适的渠道或工具，包括非正式渠道，进行
说服别人4%
有效沟通，来说服别人
有效沟通
在沟通过程中能够简短简要地向对方传达信息，20%
反响并能经过用自己的话重新表述对方的见解来，及时5%
获得确认，保证对方已经正确的认识所传达的内容
能从对方的言论中获得有价值的信息，双方在思想
信息共享8%
上完成一致
形象简单凑近和讲话4%亲和力引导力开销很大的气力让别人感觉愉快4% 20%热情能够做到很热情，快乐，谦和6%耐心对待人与人之间的忧愁会很敏感和耐心6%
计划任务设定目标和目的并拟定计划表和任务5%组织能力
善于安排能配置资源 (人，资本，原资料，支援)去做事情5% 30%
合理利用资源能够有效的使用资源，并使资源利用达到最大化10%
团队合作和团队其别人亲密合作，高效完成任务10%
对培训业务有足够的认识和敏感度，并且能组织简认识工作流程5%
单的培训
培训方面
策划与推行能够独立完成需求解析，并能提出完满的培训方案5%专业技术
估量与评估将估量控制在合理范围内，灵便运用评估方法对培30%10%
训收效进行评估
战略思想有长远的发展眼光，做出长远培训计划10%测评方法：
1．面试
2．情况模拟（无领导小组谈论）：利用集风光试的方法，在面试中让三位应聘者自由谈论并组织一个培训小游戏。
ATD人才发展模式
文化梳理
（企业共有价值 观、使命等）
样本分析
同时效度检验
编码构建
效标编码 定义 行为描述 等级评定
行业标杆 研究
设计胜任力测评工 具--选择样本--胜 任力测评--数据分 析与效度确认--模 型调校
沟通定稿 量化权重
导入 素质建模 通过排序，量化 可转移权重，使 建模更加有效
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构建胜任力模型
4
5
6
明确人才标准
能力业绩检视
岗位竞聘
九宫格应用
制定继任计划
1
组织结构审查
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学习地图
学习地图是基于员工胜任力模型而设计的员工学习规 划蓝图，是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。
通过学习地图可以帮助各层级员工明确在能力发展的 各个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么， 如何获得或改进与工作有关的知识、技能和能力素质，为 有效提升自身的胜任力和职业成长提供导航系统。
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胜任力模拟舱
提 升 胜 任 力 促 进 高 绩 效
知识转化
行为改变
再培训
课后分享（读书 会及杂志）
教练和指导
胜任力突破行动 计划
绩效促进
课程考试
360°评估和反馈
课题研究与行动 学习 发展型挑战
复盘与反思（从 失败中学习）
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延伸阅读：管理者胜任素质发展手册
前言 第一章 管理者胜任素质如何发展 1.1 管理者做什么 1.2 胜任素质的缘起与发展 1.3 认识胜任素质 1.4 管理者胜任素质发展模式 1.5 如何使用本书 第二章 计划篇 2.1 系统思考 2.2 富有远见 2.3 战略分析 2.4 战略制定 2.5 计划制定 2.6 计划实行 2.7 时间管理 2.8 分析判断 2.9 决断力 第三章 组织篇 3.1 客户导向 3.2 团队建设
企业内部讲师胜任力模型
02 职业信条 03 6P模型
热爱教学 尊重教学
第27页
02 认真负责 01 扮演角色
02 职业信条 03 6P模型
认真解读教学任务，深入分析学员背景，深入收集 真实教学案例。课程讲解清晰，教学方式力求多样化并 因材施教。
第28页
03 勇于创新
01 扮演角色
扮演角色
02 职业信条 03 6P模型
请注意！
个人发展示范能力是合格培训管理者 的必备技能，所以，管理和规划个人 职业生涯发展是成为培训管理者的前 提条件！ 那么您的职业生涯是向“全才”发展， 还是向“专才”发展呢？
第10页
01 “全才”发展方向
01 扮演角色 02 必备技能 03 发展方向 04 行动途径
组织内的培训管理者 组织内部顾问 职业培训师 专业培训或咨询机构顾问 独立咨询顾问 企业常年管理或组织发展顾问 培训或咨询公司经营管理者等
根据企业发展战略规划，结合员工自我发展需要， 不断更新知识结构、传播技巧，做到与时俱进。勇于探 索“上接战略、下接绩效”的创新培训模式及推广方法。
第29页
04 尊重他人、乐观好学 01 扮演角色
02 职业信条 03 6P模型
“三人行必有我师”，不同情境下会出现师生
角色互换的情况。所以讲师要充分尊重每一位学员，并 保持乐观好学的心态。
导入方法 设计教案
第24页
03 演绎 01 扮演角色
02 职业信条 03 6P模型
讲师在课程中的“演绎”，就如同演员在戏中的角色，
演技是吸引学员注意力、调动其学习兴趣的重要手段，也是需
要讲师不断修炼的重要技能之一。
第25页
01 扮演角色 02 职业信条
扮演角色
ASTD--培训咨询需要的核心胜任能力
• 商务 /管理
• 分析需求并规划建议书/具备商务敏感度 • 促进结果的形成/计划与实施任务
• 策略性思考
• 个人技能 • 展现灵活性与适应性/成为个人发展的榜样
培训咨询需要的核心胜任能力
重点: 专业知识与技能 • 设计学习内容与学习体验 • 改进人力绩效 • 实施培训 • 衡量与评估 • 促进/协助企业变革 • 管理学习部门
培训咨询需要的核心胜任能力
• 为什么人们要相信你？ • 为什么人们需要配合你？
信=方案质量*你能得到的支持和帮助
ASTD培训管理者胜任能力模型
四种角色
九项专业能力
人际关系
商业/管理
个人技能
培训咨询需要的核心胜任能力
基本技能:
• 人际关系技能:
• 建立信任/有效沟通/影响关键决策者 • 利用团队成员的多样性/建立人际网络和合作关系
• 教练技术
• 管理企业的知识 • 职业规划与天才培养
培训咨询需要的核心胜任能力
成功实施: 四种角色
• 学习策略规划与管理 （企业CIO, 培训经理） • 商务合作伙伴 • 项目经理 • 专业专家
利用ATD胜任力模型,创造竞争优势
创建竞争优势“You cannot reinvent your organization without reinventing yourself.”“不重塑自己，就无法重塑你的组织。
”Andrea Jung雅芳前CEOATD2015国际会议会展议程我们的专业ATD胜任力应用模型TM小调查：你的核心角色是什么？1. 培训师2.课程设计师3. 培训管理人力资源管理4.内外部咨询师5. 其他ATD –人才发展协会Association for Talent Development•世界上最大的专注于培训与人才发展的专业协会；•成立于1943年，于2014年5月正式从ASTD更名为ATD；•拥有来自120多个国家的超过4万多名会员；•作为行业领先组织，ATD：•跟踪研究行业，提供专业信息•举办会议活动，汇集专业人士•提供培训认证，促进职业发展•制定行业标准，表彰最佳实践ATD会员所在国•代表行业声音，影响政策媒体。
ATD 中国•ATD中国办公室成立于2014年8月28日•ATD在中国的业务主要包括：•为个人及企业会员提供服务•培训课程（公开课及企业内训）•提供针对企业人才发展的全面解决方案•举办人才发展行业内大型会议及各类会员活动•学习与发展专家（CPLP® ）专业资格认证要求日益提高并不断变化的人才发展专业ATD 2015人才发展框架成为商业合作伙伴，与企业业务相结合人才发展领域最关注的主题中国亚洲欧洲/中东及非洲拉丁美洲北美学习与企业绩效相关联学习与企业绩效相关联学习与企业绩效相关联学习与企业绩效相关联学习与企业绩效相关联培训创新缩小能力差距一线员工领导力一线员工领导力缩小能力差距一线员工领导力一线员工领导力非正式培训缩小能力差距一线员工领导力来源：ATD2015年全球人才发展报告123人才发展与企业战略的契合仍然缺乏49%49%的亚洲企业认为他们的人才发展是与企业战略结合的。
来源：ATD2015年全球人才发展报告了解技术并善于应用通过技术手段实现的正式培训约占一半左右54%16%24%53%19%23%57%22%17%53%24%21%LIVE, INSTRUCTOR-LED CLASSROOMTECHNOLOGY-BASED METHODS BLENDED APPROACH Asia-Pacific Europe, the Middle East, and Africa Latin America North America 来源：ATD 2015年全球人才发展报告亚太地区欧洲，中东及非洲拉丁美洲北美洲成为学习的辅导者而仅仅是实施培训Learning is a Journey, not Just as an event帮助组织保留知识适应多元化以及全球化的要求小调查：您的企业为人才发展人员提供什么发展资源呢？1.正式培训2.辅导或者教练3.轮岗4.支持参加证书培训5.支付专业协会会员或会议费用6.提供自我学习材料（书籍等）您的企业为人才发展人员提供什么发展资源呢？85%68%50%91%69%41%90%57%29%82%61%25%Formal training Mentoring or coaching On-the-job rotations 35%58%36%28%63%43%21%65%39%37%75%52%Sponsor certifications or certification preparation Pay for association membership or conference attendance Pay for self-development materials (e.g., books)Asia-Pacific Europe, the Middle East, and Africa Latin America North America 正式培训辅导与教练在职轮岗参加证书培训支付专业协会会员或会议费用提供自我学习材料（书籍等）来源：ATD 2015年全球人才发展报告人才发展人员自身的发展日益重要TD 杂志2015年3月刊华润集团人力资源副总监刘立栋腾讯学院院长马永武宝马集团亚太区人才发展高级经理陈睿前格兰云天酒店管理集团培训总监陈万中与龙共舞：人才发展如何成为战略伙伴与龙共舞：人才发展如何成为战略伙伴•建立与企业战略相结合的组织形式•衡量并宣传学习的效果•获取企业高层的支持•在企业内部宣传学习品牌•建立具有业务导向的学习团队议程我们的专业ATD胜任力应用模型TMATD 胜任力模型TM•最具权威性的人才发展领域胜任力模型•历时30多年的跟踪研究•结合众多专家及2,000多名专业人士的实践及经验•用科学的方法清晰地界定成功的典范•提供的专业人士应具备的条件的指南•作为招募、选择、发展、评价的专业人士的基础•为讨论人才发展提供了一个共同的语言专长领域基础胜任力25●对我或者我的团队来说，哪些领域是最重要的？●我的最强专业领域是什么？●接下来12个月里我希望提高哪些方面？ATD 胜任力模型TM:基础胜任力商务技能全球观念行业知识人际技巧个人技巧技术知识基础胜任力基础胜任力商务技能全球观念行业知识人际技巧个人技巧技术知识基础胜任力能够：●需求分析并提出解决方案●应用业务技能●驱动结果●计划和执行任务●战略性思维●应用创新基础胜任力商务技能全球观念行业知识人际技巧个人技巧技术知识基础胜任力能够：●适应文化差异●对不同观点表示尊重●扩展自己的意识●改变自己的行为以适应他人●倡导多样性●平衡多样化的贡献基础胜任力商务技能全球观念行业知识人际技巧个人技巧技术知识基础胜任力能够：●保持自己的专业知识。
胜任力模型—培训部经理培训经理帮培训经理帮
1分2分3分责任心个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。
工作的完成情况以上班时间为界，对未完成的工作拖拉，找借口。
对待工作认真负责，尽量在规定时间内保质保量的完成。
合理安排并规划自己的工作，对于未完成的任务勇于承担责任，并主动解决，落实。
执行能力对上级的指导、要求、所布置的任务遵照完成。
所在职位的工作主要是通过执行、实施各种作业活动，对上级的决策基本执行。
工作主要是通过带领团队，进行各种作业活动，能自愿执行上级的决策。
工作主要是通过带领团队，进行各种作业活动，能自愿积极执行上级的决策，并做好说服工作。
管理能力管理能力就是通过一系列方式和方法使别人和自己一道完成工作任务的能力。
曾承担部门某一专业领域的部分责任，参与部门重大决策，带领专业人员开展工作，是公司较具体业务领域的责任人。
曾任某一部门的责任人，根据公司的宏观决策制订部门重大决策；精通该领域的行业政策或惯例，推动本业务领域工作的开展，管理和培养本业务领域的员工完成工作任务。
曾对公司某一个或几个重要领域的负完全责任，参与公司级的重大决策；发展和使用有效的战略和人际关系技巧去影响、激励和指导他人完成特定的工作目标。
计划能力分析任务，确定目标和实施方案的能力。
设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，制定工作计划和安排工作，根据工作出现的问题进行调整，但计划与实际出入较大。
观察任务或项目的深度和难度，设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，制定工作计划和安排工作，根据工作出现的问题进行调整。
准确地观察任务或项目地深度和难度，设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，制定工作计划和安排工作，根据工作出现的问题进行调整，将结果和目标进行对比分析。
组织协调能力组织资源,协调人员去完成工作的能力。
明确的计划和任务说明书指导下能够组织资源（人员、资金、材料和支持）去完成工作。
能够在指导和提示下组织资源（人员、资金、材料和支持）去完成工作。
胜任能力模型简介ppt
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
ATD新版培训工作者胜任力模型解析
ATD新版培训工作者胜任力模型解析2013年初，原美国培训与发展协会（ASTD，现改名为ATD）颁发了最新版培训工作者胜任力模型（见图表1，因微信上传图片大小及格式限制，如欲浏览新旧培训工作者胜任力模型高清图片，发送小编您的邮箱即可）。
新版模型主要从培训工作者的专业领域和基础能力两个维度，对沿用了10多年的2004版胜任力模型进行了适当调整，以适应当今经济、技术、人员、全球化等方面的变化趋势。
我认为，这个新的胜任力模型对国内的培训工作者很有借鉴价值。
培训工作者胜任力的不同维度对比新版胜任力模型虽未明确指出培训工作者的具体工作职责，但界定了培训工作者的四大角色功能：1.学习战略制定者：制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略。
2.业务合作伙伴：为业务和其他部门提供有助于绩效改善的解决方案，尤其是学习方案。
3.学习项目管理者：设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关学习项目。
4.专业培训者：精通并有效应用培训领域的专业知识和技能。
为履行好这些职责，培训工作者应具备以下专业领域的知识和技能（见图表2）。
2004版专业领域2013版专业领域调整内容1. 设计学习方案 1. 教学设计增加了移动学习、社会化学习和非正规化学习的设计2. 提供培训 2. 培训提供教学呈现技术的更新3. 人力绩效改善 3. 绩效改善（变化不大）4. 衡量与评估 4. 评估学习效果对学习效果的分析方法更为重视5. 管理培训职能 5. 管理学习项目（变化不大）6. 管理组织知识 6. 知识管理增加了对非正规化学习的知识管理7. 职业生涯规划与人才管理7. 整合式人才管理更为关注人才管理系统的整合以及学习在其中的作用8. 教练8. 教练（变化不大）9. 促进组织变革9. 变革管理（变化不大）——10.学习技术强调技术在培训中日益重要的作用（图表2 培训工作者胜任力维度对比）2004版胜任力模型通过12种具体能力对业务、人际交往和个人技能三方面进行了分解。
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ATD新版培训工作者胜任力模型解析
2013年初，原美国培训与发展协会（ASTD，现改名为ATD）颁发了最新版培训工作者胜任力模型（见图表1，因微信上传图片大小及格式限制，如欲浏览新旧培训工作者胜任力模型高清图片，发送小编您的邮箱即可）。
新版模型主要从培训工作者的专业领域和基础能力两个维度，对沿用了10多年的2004版胜任力模型进行了适当调整，以适应当今经济、技术、人员、全球化等方面的变化趋势。
我认为，这个新的胜任力模型对国内的培训工作者很有借鉴价值。
培训工作者胜任力
的不同维度对比
新版胜任力模型虽未明确指出培训工作者的具体工作职责，但界定了培训工作者的四大角色功能：
1.学习战略制定者：制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略。
2.业务合作伙伴：为业务和其他部门提供有助于绩效改善的解决方案，尤其是学习方案。
3.学习项目管理者：设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关学习项目。
4.专业培训者：精通并有效应用培训领域的专业知识和技能。
为履行好这些职责，培训工作者应具备以下专业领域的知识和技能（见图表2）。
2004版专业领域2013版专业领域调整内容
1. 设计学习方案 1. 教学设计增加了移动学习、社会化学习和非正规化学习的设计
2. 提供培训 2. 培训提供教学呈现技术的更新
3. 人力绩效改善 3. 绩效改善（变化不大）
4. 衡量与评估 4. 评估学习效果对学习效果的分析方法更为重视
5. 管理培训职能 5. 管理学习项目（变化不大）
6. 管理组织知识 6. 知识管理增加了对非正规化学习的知识管理
7. 职业生涯规划与人才管理7. 整合式人才管理更为关注人才管理系统的整合以及学习在其中的作用
8. 教练8. 教练（变化不大）
9. 促进组织变革9. 变革管理（变化不大）
——10.学习技术强调技术在培训中日益重要的作用（图表2 培训工作者胜任力维度对比）
2004版胜任力模型通过12种具体能力对业务、人际交往和个人技能三方面进行了分解。
1.业务技能要求培训工作者能够做到：
·需求分析及方案提出
·对业务有足够的了解和敏感度
·结果推进
·任务计划和实施
·战略思维
2.人际交往技能是指培训工作者应善于：
·建立信任
·有效沟通
·影响他人
·兼收并蓄
·联络关系
3.个人技能包括培训工作者的：
·适应力
·个人发展的示范能力
2013版胜任力模型进行了全新升级，将2004版培训工作者应具备的三个基础能力扩展到了六个方面，即业务技能、人际交往技能、全球化心态（新增）、个人技能、行业知识（新增）、技术能力（新增）。
培训工作成长者五问
如果一个培训工作者具备以上能力，试问，还有谁能看轻培训部门和培训人员在组织中的作用呢？当然，培训工作者应首先对照这一胜任力模型问问自己如下的问题：
·我是否应该在培训领域继续发展？
·我应该成为一个全才还是一个专才？
·我应该选择走管理之路还是专业之路？
·我应该培养和发展哪些胜任力？
·我应该如何开始下一步的行动？
1.“我是否应该在培训领域继续发展？”
培训工作者的一个基础能力是“个人发展的示范能力”，上升到专业层面，就与“整合式人才管理”相关。
培训工作者首先要管理好自己的个人发展，其基本体现为是否能规划和管理好自己的职业生涯。
要想在培训领域发展，必须对其价值有清醒的认知，对其所需要的奉献有足够的勇气，对其所包含的寂寞有充分的准备，对其和名利关系不大有足够心理准备。
说到底，你真的热爱培训领域的工作吗？
当前在中国从事培训工作，如培训师，还是能取得一些小利的，但急功近利的培训从业者在培训领域很难有长久的作为，这一点已经开始被中国的培训市场所证明。
那些真正能从培训工作中获得成就感和幸福感，从而给其服务的对象也能带来满意感的培训工作者，一定是热爱他所从事的工作的人。
所以，培训工作者一定首先要热爱培训领域的工作。
2.“我应该成为一个全才还是一个专才？”
这取决于从业者自身的个性、价值取向和职业倾向。
全才的发展方向包括：
·组织内的培训管理者
·组织内部顾问
·职业培训师
·专业培训或咨询机构顾问
·独立咨询顾问
·企业常年管理或组织发展顾问
·培训或咨询公司经营管理者等
希望向全才方向发展的培训工作者，通常个性比较外向，喜欢接触不同类型的人和事。
他们一条重要的价值取向为工作和生活的丰富性，职业倾向为工作经历的多元化。
但任何一个全才，首先必须要精通某一个专业领域，这样他才有成为全才的坚实基础和资本。
当然，要成为全才，你必须对照上述胜任力模型全面培养自己的能力。
专才的发展方向通常包括：
·负责培训组织及行政后勤工作的培训专员
·擅长讲某一两个课题的培训讲师
·培训课题或项目设计及效果评估人员
·教练、促导、行动学习、电子化学习、移动学习、社会化学习等领域专家
·知识管理专家
·人才管理专家
·变革管理专家
·学习技术专家等
这些专才，组织和外部机构都有需求。
希望走专才之路的培训工作者通常具有钻研的个性，价值取向为在专业领域获得认可和尊重，职业倾向为在专业领域纵深发展。
3.“我应该选择走管理之路还是专业之路？”
从上一问题的答案可以得出，走管理之路的培训工作者通常应该向全才方向发展，走专业之路的应该是那些选择做专才方向的人。
4.“我应该培养和发展哪些胜任力？”
（1）向全才或培训管理者方向发展的培训工作者，一定要具有扎实的基础能力，其中行业知识、业务技能和人际交往技能这三方面的能力尤为重要。
全才或培训管理者要想发挥应有的作用，必须能够表现出足够的影响力，而这三方面能力与培训工作的影响力最为相关；同时，这些基础能力也与培训工作四项职责中“学习战略”“业务伙伴”和“项目管理”这三项直接相关。
就专业领域的胜任力而言，选择全才或管理之路的人应根据所在组织的性质、规模、发展阶段及人员构成等状况，决定哪些专业领域的知识和技能与组织当前态势最相关，然后从这些能力入手。
譬如：
·处于初期发展阶段的组织，对“培训提供”和“评估学习效果”的能力十分看重；
·发展到一定阶段但还不够成熟的组织对“绩效改善”、“知识管理”尤为敏感；
·成熟的、大型的组织特别需要“整合式人才管理”和“变革管理”；
·人员素质高的组织对“教练”和“学习技术”能力的需求旺盛；
·“管理学习项目”的能力应成为全才或管理型培训工作者在任何组织环境中的看家本领。
（2）专才方向的培训工作者应从自己的背景和兴趣出发，确定自己近期和长远的发展方向。
譬如：
·擅长与人交往的可以对“培训提供”、“绩效改善”、“教练”或“变革管理”全情投入；
·喜欢逻辑思维的可以对“教学设计”、“评估学习效果”和“知识管理”深入研究。
5.“我应该如何开始下一步的行动？”
明确了未来的发展方向后，就要根据自己目前的工作、生活状态和自己喜欢的学习方式，决定培养和发展胜任力的途径。
如今，由于科学技术的突飞猛进，只要你有足够的动力发展自己，各种学习资源都能信手拈来：
·图书
·网络
·专业期刊
·杂志
·讲座和培训课程
·专业资格认证
·教练或导师
·专业社团
·专业会议和论坛
·同行交流
·工作中不断总结的经验教训等
不管采取哪种途径，读书和工作总结永远都应该是培训工作者的基本习惯，也是培养和发展任何能力的出发点。
总之，ASTD培训工作者胜任力模型，为培训工作者的职业发展提供了一个相当全面的参考蓝图。