企业员工薪酬体系改革实施案例【最新版】

企业员工薪酬体系改革实施案例
一、实施背景
（一）顺应形势要求，满足改革工作推进的需求
“十三五”以来，党中央、国务院陆续印发《关于深化国有企业改革的指导意见》、《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》等文件，对国有企业深化改革工作提出了明确的要求。

集团公司要求根据任务差异、人工成本投入产出差异和岗位价值差异，实施差异化的薪酬激励，推进人才市场薪酬对标，逐步调整和理顺收入分配关系，确保职工薪酬水平与劳动效率相匹配。

（二）提升管理水平，升级人力资源体系的需求
自2013年以来，围绕建立基于“职位和能力”的人力资源管理体系的总体目标，人力资源部/干部管理部已先后组织开展职位管理体系建设与优化、任职资格管理体系建设与优化、绩效管理体系优化、招聘体系优化、员工发展体系优化等工作。

随着各业务模块实施与不断完善，所人力资源管理成熟度逐步提升，与之相配套的薪酬体系优化工作亟待开
展，以对所战略发展形成强有力的支撑与保障。

图1 所人力资源管理体系图
（三）拉开收入差距，提高薪酬激励作用的需求
原有薪酬体系已在国家事业单位体制和研究所内部制度双重管理下运行多年，相比于显著提升的整个人力资源管理体系，已开始显现出不足，主要体现为以下两方面：
1.固定薪酬
事业单位基本工资，完全依照事业单位技术职务等级进
行确定、调整及发放，与所内已推行4年多的任职资格体系无直接关联，无法形成合力作用；研究所自行设立的“岗位津贴”，以事业单位技术职务等级为基础实行分级细化管理，并根据年度考核情况给予不同幅度的上调，但经过10余年的运行，已有相当一部分职工的发放标准突破设计上限，而且已基本形成普调趋势，激励作用逐步消失。

2.浮动薪酬
绩效工资部分，虽在指导分配的过程中始终坚持以绩效水平为核心导向，但部门间绩效总包分配及部门内员工间的二次分配仍缺乏相对合理的分配基准，导向作用不清晰。

二、内涵及主要做法
一般工作人员薪酬体系改革实施的内涵是，以职位管理及任职资格管理为基础，通过运用科学、专业方法实现改革方案的“正向设计”，突破事业单位薪酬管理理念束缚，建立真正意义的“以岗定薪、岗变薪变”、尊重能力差异、凸显“高业绩、高回报”的全新薪酬体系，与任职资格体系形成合力，共同助力形成高效人力资源激励体系。

方案的推动实施过程，始终坚持“明确未来，兼顾历史，分步实施，平
稳过渡”的总体原则，确保改革目标的达成。

（一）依据内涵思路，设定薪酬体系改革基本原则
根据一般工作人员薪酬体系改革工作的内涵思路，确定基本原则如下：
1.内部公平性：利用专业方法开展正向设计，引入岗位价值，增强薪酬内部差异化的科学性；
2.外部竞争性：开展外部薪酬水平调查，合理确定薪酬策略，提高核心岗位薪酬竞争力；
3.有效激励性：将岗位、能力、业绩作为收入分配的主要依据，重新构建薪酬体系，各薪资项目功能明确、有机关联；
4.合法合规性：符合相关的法律、法规，改革工作推进程序合规；
5.可承受性：综合考虑研究所工资总额与人工成本情况，设定科学的薪酬固浮比例，同时加强工资总额二级预算管理
和职工绩效工资分配指导；
6.易操作性：管理易操作，与其他人力资源管理模块协调配合，提升薪酬管理水平与成熟度。

（二）开展前期准备，完善薪酬体系改革输入条件
随着研究所技术族、职能族、技能族的职位体系、任职资格体系的不断建设与完善，人力部适时开展薪酬管理体系改革的调研与论证工作。

针对工资总额有限、事业单位管理机制困扰等实际问题，经所研究决定对原薪酬体系大胆进行全面改革，并不断完善所职位管理体系、任职资格管理体系，为后续薪酬体系改革实施与优化奠定坚实基础。

1.完善岗位价值评估
岗位价值评估是，基于全所职位管理体系构建，运用国际通用岗位价值评估工具（IPE评估法），从4个方面、10个维度针对岗位对组织的价值贡献情况进行定量评估过程。

岗位价值评估结果，是薪酬设计必不可少的最重要输入。

图2 岗位价值评估（IPE评估法）的4个方面、10个维
度
2.完善任职资格管理体系
任职资格管理体系是员工的能力发展体系，包括了对表层和底层的素质评价，侧重于与该职业工作相关的能力评价。

2014年以来，研究所结合自身人才队伍实际，建立并不断发展所任职资格管理体系，基于职位体系建立并持续优化各职位类别员工职业发展通道（能力的提升方向）、任职资
格等级标准（不同职业发展通道各能力等级的评价标准），按年度开展任职资格等级认证评价工作。

任职资格管理体系日趋完善，建立了职位与任职资格的关联关系，实现了面向全所员工的能力盘点。

（三）建立年薪理念，兼顾内部公平性外部竞争性
1.技术族与职能族薪酬曲线设计——一线倾向性
历史数据梳理。

以岗位价值为基础，根据所内各岗位人员年度薪酬情况，绘制原始薪酬曲线，并判别其合理性。

市场数据对标。

通过多种渠道获取同地区、同类型单位薪酬分布情况，在确保外部竞争性的基础上制定所的薪酬策略。

一线岗位倾斜。

在具备外部竞争性的前提下，依据向科研生产一线专业技术岗位倾斜的政策原则，分别形成技术族和职能族两条薪酬曲线，指导薪酬改革方案的设计实施。

图 3 凸显向科研生产一线专业技术岗位倾斜的薪酬策略
2.技能族薪酬曲线设计——职责匹配性
研究所技能岗位价值，是参照技术、职能岗位价值评估方法对工具进行适应性简化后的评估结果。

依据该结果设计的薪酬曲线，不只是在形式上参考了技术、职能族的递增规律，而且还充分借鉴了事业单位基本工资中工人与技术人员的相对水平因素，确保各类人员的薪酬水平与其职责的匹配性。

从理论基础上，实现了改革后薪酬体系的平衡性，合理拉开薪酬差距。

图4 各职位类别、各任职资格等级薪酬水平中位值分布情况
（四）确定联动机制，促进薪酬绩效科学有机联动
2018年一般工作人员年度薪酬分配结果显示，在不考虑单项奖等临时性薪资项目的基础上，事业单位基本工资在年度总薪酬的占比为25%，所内自设薪资项目“岗位津贴”的占比为17%，绩效工资占比为48%。

图5 原薪酬体系构成
为摆脱原有薪酬体系的束缚，清晰激励导向，将薪酬体系与任职资格体系的激励作用聚为合力。

经系统研究与论证，研究所决定开展全新的薪酬体系框架方案设计。

1.固定薪酬
设立并执行岗能工资，具体执行标准由职工所处岗位的价值和员工能力与岗位职责的匹配程度共同确定。

停止执行事业单位工作人员基本工资，其定、调薪工作仍按事业单位工作人员工资管理办法执行，相关信息按档案信息进行管理；停止执行岗位津贴，并同步废止相关管理办法。

2.浮动薪酬
各主体的浮动薪酬，均应以岗能工资为基准，结合绩效考核情况，完成最终分配结果的确定。

实现浮动薪酬与固定薪酬的科学联动管理。

（五）明确激励导向，科学开展薪酬体系设计过程
1.薪点表设计——以岗定薪
薪点表设计的三个关键参数是级差、带宽和薪档数量。

工资等级与岗位价值一一对应，岗位价值越高，对应等级的工资标准越高。

工资等级的级差，即为薪酬曲线上各相邻岗位价值所对应薪酬数据的增幅。

带宽越大，重叠度越大，各等级工资标准越趋于同化，因此任职资格等级晋升的牵引作用就越弱；反之，带宽越小，重叠度越小，可能会导致每次晋级后，对应薪酬标准会出现明显的阶跃现象，所产生波动性的不利于员工的正向激励。

相同带宽情况下，薪档数量越多，薪酬的常规调整激励作用越弱；反之，可能导致员工都可以快速晋升至带宽上限，缩短薪点表的有效使用期，同样无法发挥薪酬的激励作用。

经大量测算，参考业界常用标准，将各薪档间差异程度确定为3%，每个工资等级所含薪档数量确定为21，即确保激励作用的有效发挥，又满足职工的常规晋升管理需求。

此外，研究所创造性的使用一套级差、档差数据计算出
“一维数据链”，针对技术族、职能族分别截取不同片段组成本族薪点表的做法，不仅满足了基础设计需求，更对管理成本的降低和人才流动性的畅通起到了积极作用。

图6 薪点表档数示意图
2.薪资项目的分化——岗变薪变
截至目前，已完成的岗能工资薪点表，成功的实现了薪酬与任职资格等级和岗位价值的直接关联，实现了“以岗定薪”的设计目的。

但当人员岗位流动发生在不同工资等级间的重叠区域时，无法实现“岗变薪变”的目的。

而且，67%～85%的重叠度则必然导致“岗变薪变”的目标无法充分达成。

研究所参照原事业单位基本工资与所内岗位津贴的比例关系，将岗能工资分化为所岗位工资和能力工资两个部分，分别代表员工所处岗位的价值、员工个人能力与岗位职责的匹配程度。

其中同等级内薪档数值越大，代表匹配程度
越高，相应工资标准越高，激励导向作用明晰。

分化过程中，将所岗位工资由原来的21档调整为7档，每3档能力工资标准对应于一个所岗位工资标准，即在原岗能工资标准的基础上进一步增大差异概率，以最大程度实现“岗变薪变”的目的。

分化后的两项薪资之和作为各工资等级中的新岗能工资标准予以执行。

图7 岗能工资项目分化示意图
3.薪酬标准的套改——人岗匹配
薪酬套改的难点，在于全所3000余名职工的任职履历各有不同，但却要依据同一规则套入相应工资等级中的21个薪档。

在经过大量案例的比照分析后，决定对所有职工入职以来各个等级的任职履历进行检索和追溯，以最大程度在新体系内模拟职工履历变动情况，避免因设计和测算方法的主观选择差异而导致部分员工利益受损的情况发生。

各等级任职年限与人岗匹配程度，应基本符合“生长曲线”规律。

（1）技术族、职能族
技术族、职能族任职资格管理体系于2014年开始实施，至2018年已连续运行4年多时间，具备良好的信息的完备性和连续性，因此，能够支撑族内全体职工各等级任职履历的检索及追溯。

于是，研究所对所有族内职工进行了入职以来“全生命周期”的模拟计算，最大程度的模拟职工在新体系下的运行状况，避免了因套改测算的起始时间点选择问题给员工利益带来的不合理影响，同时，也在套改测算的底层逻辑中打下了良好的基础。

（2）技能族
与技术族、职能族的管理基础不同，由于受到事业单位1993年工资改革政策影响，技能人员工资等级体系发生巨大变动，导致各等级任职履历无法追溯到改革前的记录。

因此，研究所决定在总体套改方法不变的前提下，结合技能人员薪酬分布特点，对其套改测算规则进行适应性简化。

经统计分析，技能人员的薪酬分布特点，主要表现为两个方面：一方面，是与当前所处等级具有高度相关性，另一方面，是与该等级前的各阶段任职年限相关性极弱；再考虑到1993年工资政策改革的影响，因此，研究所决定采取的套改方法为，“对于当前所处等级相同的所有技能人员，其之前各个等级晋升、任职所产生的薪酬水平，均视为具有相同任职履历；，最终套改后确定的薪酬标准根据当前所处等级的任职年限计算所得。

”
图10 各等级任职年限与薪档对应关系图——技能族
4.薪酬套改、运行规则的小批量用户检验与优化设计
薪酬改革关系到所有职工的个人切身利益，因此，应尽最大可能确保推行实施过程不出现群体性偏差。

考虑到个人薪酬数据的隐私性，研究所决定在改革方案推行实施前，优先选择人数较多且人员构成相对多样的部门，逐一开展小批量套改结果的试宣贯及访谈工作。

过程中及时发现并解决了薪档套改结果与实际情况偏差大以及入职学历差异大等问题，并根据反馈结果，基于参数化测算平台，对套改、运行规则进行短期快速迭代，不断提升方案质量。

随着访谈部门及迭代优化次数的逐步增多，所暴露出的问题数量逐步减少、覆盖面逐步减小、特殊性逐步显现，直至连续多个部门未再提出实质性偏差，标志着薪酬套改方案满足设计、使用要求。

（六）建立调薪机制，促进员工职业健康快速发展
1.岗位晋升调薪，鼓励等级快速晋升
任职资格等级晋升时，在原能力工资标准基础上直接上调三档，并执行晋升高新工资等级的对应所岗位工资。

2.考核调薪，鼓励持续高绩效
年度考核调薪创新性建立积分调薪规则：考核结果为优秀者积2分，良好者积1分，合格者积0分，不合格者积-2分；积分绝对值达到2分，即根据正负值进行薪档上下调整，薪档调整后积分归零；积分有效期为3年，有效期满后，积分清零，实现一般工作人员薪酬能升能降。

3.岗位流动调薪，鼓励正向流动，抑制负向流动
岗位正向（即，向高岗位价值）流动时，以原岗能工资标准为基础，“就近就高”套入新岗位岗能工资标准；相反，则“就近就低”套入新岗位岗能工资标准。

因处分等降职、降薪时，依据原岗能工资薪档不变，工资等级直接下调一级或若干等级。

（七）结合实际情况，建立缓冲过渡分步实施策略
1.缓冲策略
由于受到原有体系中岗位津贴过早超过设计上限的因素影响，按照“正向设计”方法产生的岗能工资“设计标准”，在部分情况下会远低于原薪酬体系中的固定薪酬，导致降薪改革的情况发生，而且该种情况随着职工工作年限的增加会更加凸显。

新旧体系不做调整的直接，必然会对该部分职工群体产生极大冲击，不利于科研环境的持续稳定。

为此，研究所决定“兼顾历史”状态，在原体系固定薪酬基础上采取“增资调整”的办法，直接在薪点表或增补表上“就近就高”套得用于实际发放的“执行标准”，避免降薪改革的发生。

同时，原“设计标准”仍作为绩效薪酬测算和分配基准，而“执行标准”超过“设计标准”的部分金额将在年终薪酬结算中计入已发部分，以确保年度薪酬管理体系的有效运行。

2.分步实施策略
对于原薪酬体系中的固定薪酬低于“设计标准”的部分职工，其“执行标准”则需要根据研究所年度工资总额的增幅情况，确定向“设计标准”的“分步”逼近速度，并在几年内达到同步状态，而“设计标准”仍继续按照绩效薪酬测算和分配基准进行管理。

无论“执行标准”与“设计标准”处于何种状态，任职资格等级、考核积分或岗位流动情况发生何种变化，都将同步影响两标准的同步调整，以最大程度激发职工的工作积极性，保证改革后薪酬体系的平稳落地实施。

（八）发布实施方案，推动薪酬改革工作平稳实施
为保障新的薪酬体系顺利实施，编制并发布《中国航发动力所一般工作人员薪酬体系改革实施方案》。

方案主要内容包括薪酬体系改革的指导思想、原则、改革内容、实施范围、实施时间、实施办法以及定、调薪管理等，是本次薪酬体系改革实施和相关制度制定的主要依据。

在方案形成过程中，主动向所级领导汇报调整设计思路、向集团公司汇报获取政策支持、向职工代表征集改革优化意见，并最终经所党委会研究决策生效，保障了改革工作
的平稳性。

（九）引入分析工具，量化验证改革方案的有效性
本次薪酬改革所生成的岗能工资“设计标准”，被用于指导各部门2018年年度绩效薪酬的年终分配结算工作。

研究所适时引入计量经济学前沿研究方向的“分位数回归模型”，对绩效薪酬分配结果分别与原事业单位技术职务等级和任职资格等级的相关性进行了对比分析，结果显示研究所内各部门对原事业单位技术职务等级的弱化趋势以及对任职资格等级的认可程度均非常明显。

可见，本次薪酬体系改革的实施，非常及时的为各部门人才激励措施提供了有效着力点。

表 1 绩效薪酬各分位值水平与不同等级的相关性系数
注：1.相关性系数的符号，代表相关的方向性；
2.相关性系数的绝对值大小，代表相关性强弱。

三、实施效果
一般工作人员薪酬体系改革中的设计、迭代、套改测算等工作，历时6个月、614小时以及无数次研讨，产生过程版本文件共计84个，整个过程既持续关注理念、方法与工具的先进性与专业性，又紧密结合研究所的业务实际，达到了预期的目的和效果。

实施效果主要表现在以下几个方面：
（一）薪酬改革的有效性
坚持利用专业方法开展“正向设计”，将岗位价值、能力匹配情况、业绩水平作为收入分配的主要依据，重新构建薪酬体系，各薪资项目功能明确、有机关联，激励导向更加明确；科学显化薪酬内部差异程度及外部竞争水平，凸显向核心岗位、骨干人才倾斜的薪酬策略。

（二）管理体系的促进性
打破了事业单位薪酬管理束缚，全所干部职工对薪酬管理的理念得以转变；基于“职位+能力”的人力资源管理体系更加完善，对所的战略发展支撑更加有力；工资总额二级预算管理工作得以加强，职工绩效工资分配更加合理。

（三）方法革新的带动性
一般工作人员薪酬体系改革的落地实施，为研究所开展基于项目的绩效薪酬分配改革工作奠定了基础，也对所内各项经营管理工作的优化完善起到了推动作用；同时，改革工作的专业性与实施效果得到了集团公司的认可，为其它兄弟单位提供了极具参考价值的实操案例。