危机传播管理(第三章)

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第一节 危机管理者
三、危机管理团队的运作模式
（一）ICS模式
评价：ICS模式的主要缺点是两级 管理虽有助于调动内部优势资源解决危 机，但很难实现系统外资源的整合。有 鉴于此，ICS模式的主要应用范围是化 解局部的、持续时间相对较短的危机事 件。譬如常见的社会突发事件、一般性 自然灾害、中小企业危机、大型企业的 局部危机等。
第3章
危机管理者与危机利益相关者
利益相关者概念强调契约和共同体关系，这就颠覆了主体与客体二 元对立，组织支配公众的传统观念。基于共同体观念，组织与利益相关者
是彼此参与和分享、协作和创造的关系。“你”和“我”作为一个整体而
存在，倘若一定要找出清晰的“客体”，那么它一定是“我们”需要共同 面对的问题，而非在“你”、“我”之间指认一个被支配、控制或征服的
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第二节 危机利益相关者
三、危机与共同体的消解
案例3-2 可口可乐“二噁英”事件 P57
☞评价： 在可口可乐“二噁英”事件中，产品质量问 题引发了一系列危机：一线部门与公司总部的信 息不对称，以及公司与消费者之间的沟通缺位和 错位，损害了信息共同体；100多位消费者的健康 受到威胁，未中毒者惶恐不安，比利时政府亟须 借事造势，公司与各方从益共同体走向疏离和对 抗；人们开始怀疑公司是否诚实守信、是否尊重 消费者，是否担负社会责任，价值危机已然显现。
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
☞引申：危机管理四阶段模式
—— 吴宜蓁《危机传播——公共关系与语艺观点的理论与实证》第四章
（一）阶段一：议题管理
（二）阶段二：危机规划与预防 （三）阶段三：危机处理 （四）阶段四：危机后的恢复工作
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话也才真正具有可能性。
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第二节 危机利益相关者
二、三个共同体——“3C”假设
☞知识回顾： “3F”假设 P33-34
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第二节 危机利益相关者
三、危机与共同体的消解
组织与利益相关者之间由于符号混乱、意义扭曲、利益损害和价值异化引发的共同
☞评价： 在巨能钙“双氧水”危机中，环境的改变— —《河南商报》的挑战是引发危机的导火索，而 最初的危机形态是符号危机——利益相关者对 “双氧水”概念的陌生和对“癌症”概念的恐惧； 随之，意义危机全面展开——巨能钙是否“有毒” 成为争论的焦点；消费者的利益——购买、退货、 赔偿等问题进而浮出水面；巨能公司的价值观亦 遭到质疑——是否尊重消费者的健康和尊严？是 否在欺骗媒体和公众？
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第三节 博弈、双赢与价值观
一、博弈
具体到危机情境，组织与利益相关者在权力 关系上的较量主要在如下四个层面展开： 一是双方对关键资源的占有程度； 二是双方在特定时空条件下的社会影响力； 三是双方针对特定问题的立场与行动； 四是双方整合力量、形成联盟的可能性。
体危机，一般表现在如下几个方面：
（一）符号紊乱 （二）意义扭曲 （三）利益冲突 （四）价值异化
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第二节 危机利益相关者
三、危机与共同体的消解
案例3-1 巨能钙“双氧水”危机 P56
相关报道： http://news.xinhuanet.com/video/2004-11/23/content_2975826.htm
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第一节 危机管理者
一、危机管理团队的职能
（一）对组织的潜在危机做出预警 （二）确定危机管理的战略与战术 （三）执行危机管理计划 （四）应对计划外危机
（五）培训与演练
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第一节 危机管理者 二、危机管理团队的构成
危机管理团队=领导小组（大脑）+执行小组（肢体）
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第二节 危机利益相关者
三、危机与共同体的消解
案例3-2 可口可乐“二噁英”事件 P57
☞评价： 但可口可乐公司最终力挽狂澜。在沟通层面， 公司善用符号（如发布会现场摆放可乐）和意义 （如公开发表道歉信）策略，确保公开、透明地 处理危机；在利益层面，公司主动赔偿受害者， 报销医疗费，赠送产品，防止危机扩大化；在价 值层面，公司宁可牺牲现实利益而保全品牌核心 价值，承诺一流的公司必将继续提供一流的产品。 通过这三个维度的努力，可口可乐公司使自己和 利益相关者握手言欢，重归共同体。
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第二节 危机利益相关者
一、从公众到利益相关者
（三）利益相关者 从“公众”到“利益相关者”，并
非单纯的概念转换，驱动这一转换的是 复杂、深刻的社会、历史变革，只有当
历史赋予大众“利益相关者”身份时，
他们才能获得对话资格，少数人与多数 人、组织与公众、主体与客体的平等对
第二节 危机利益相关者
一、从公众到利益相关者
（一）公众
概念：在20世纪90年代之前，学界一般称管理、传播、公共关系的对象或者说客体 为公众。以公关领域为例，所谓公众，即与特定的公共关系主体相互联系及相互作用的 个人、群体或组织的总和，是公共关系传播沟通对象的总称。 分类：基于组织立场，人们习惯按照如下几个标准划分公众，按关系的重要性—— 首要公众，次要公众，边缘公众；按关系的稳定性——临时公众期公众和稳定公众；按 关系的动态性——非公众，潜在公众，知晓公众，行动公众；按关系的调性——顺意公 众，逆意公众和边缘公众；按关系的取向——受欢迎公众，不受欢迎公众和被追求公众。 进入新世纪以后，在越来越多的学科和实践领域，人们倾向于使用“利益相关者” 概念替代抽象化、客体化的“公众”概念。
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第二节 危机利益相关者
三、危机与共同体的消解
案例3-1 巨能钙“双氧水”危机 P56
相关报道： http://news.xinhuanet.com/video/2004-11/23/content_2975826.htm
☞评价： 从危机管理角度看，巨能公司通过持续与媒 体、公众沟通让真相大白于天下，重构了信息共 同体；国家权威部门的检测结果还巨能公司以清 白，证实该公司并未伤害消费者权益，因而可能 再造利益共同体；但是，危机毕竟破坏了经销商、 市场终端、消费者等利益相关者对巨能公司的信 任和信心，甚至摧毁了人们对整个补钙产业的信 念，因此再造价值共同体而非急于重新铺货、上 架才是危机恢复管理的重中之重。
对象。
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本章目录
第1节 第2节
危机管理者 危机利益相关者 博弈、博弈与价值观
第3节
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第一节 危机管理者
危机管理必须拥有坚强有力的决策核心和训练有素的执行团队。危 机管理团队的职能与构成、决策机制与权力配置，关乎全局成败。对企业 而言，一个擅长赚钱的团队未必是一个优秀的危机管理团队；政府部门亦 复如是，平素规治严明，运转到位的团队未必适应危机情境下的得失进退； 一些致力于健康、环保、教育、公平正义等高尚事业的社会组织、民间组 织、乃至宗教组织也会遭遇危机，而事业本身的道德和价值优势并不能简 单补偿、替代危机管理能力的不足。
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第二节 危机利益相关者
一、从公众到利益相关者
（二）从公众到利益相关者：三道分水岭
第一道“分水岭”，即古典经济学时期的“生产的观点”，企业被理解为制造产品 以赚取利润的社会组织，生产是企业的第一属性； 第二道“分水岭”，是指新古典经济学和制度经济学时期的“管理的观点”，它强 调企业以最优的管理方式，在交换中获取最大化的利润，管理被认为是企业最重要的属 性；
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第二节 危机利益相关者
一、从公众到利益相关者
（三）利益相关者
利益相关者的三个特性： 一是合法性，他们对共同权益的占有，支配和影响是正当、直接、合理的； 二是影响力，他们能够决定企业的兴衰成败——事实上他们的权利意识越来越高涨， 而承受危机的心理底线却越来越低； 三是紧迫性，他们需要组织对自己的需求给予高度关切和有效回应，否则他们将率 先行动，而他们的主动行动与组织的被动响应恰恰一体两面。
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第一节 危机管理者
三、危机管理团队的运作模式
（三）CMSS模式
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（一）事前准备的权力配置
危机管理中的事前准备，主要任务是通过积极预防，消除或降低危机发生概率和损 害。在这一阶段，危机管理的权力配置宜坚持上下联动，以一线为主的原则。 ☞例子：譬如甲型H1N1流感在墨西哥 出现疫情后，中国政府的危机管理机构不 但要迅速采取通报、检疫、隔离等应急措 施，还要为防止危机在本土的大规模爆发 做长远打算，制定通盘应对计划。
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（二）事中管理的权力配置
中管理是整个危机管理的主体部分，即在危机正式爆发后实施的全面控制。此间， 危机管理的权力配置一般要坚持核心层统一集权、平行部门分权协作原则。 第一，在事中管理阶段，核心层要充分行使指挥权，统一领导危机管理进程； 第二，平行部门之间应实行分工协作的权责机制； 第三，与事前准备阶段一样，事中管理亦应坚持如下两个原则，决策问题的影响等 级越高，越应集中领导；谁离重要信息来源越近，谁就越应获得有效分权。
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第一节 危机管理者
四、危机管理中的权力配置
（三）恢复管理的权力配置 恢复管理是指在危机后期恢复正常秩序和状态的过程。 由于危机的影响程度和范围不同，恢复管理阶段的权力配 置亦应结合形势考虑轻重缓急的合理性。
危机中临时拆分、合并或设立的管理机构，要对其进 行全面的，综合的分析；那些已经完成任务，达成使命的 机构或团队，宜采取关停并转的办法，终止运作或实现任 务转移；那些仍需持续工作以完成既定目标的机构或团队， 宜调整状态，振奋精神，继续前行；对那些在恢复管理中 出现的新任务，新问题，则应组织专门人员或设立专门机 构应对之。
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第一节 危机管理者
三、危机管理团队的运作模式
（二）SEMS模式
SEMS模式是对ICS模式的纵向扩大和延伸，它将危机管理机构划分为 五个层次： 一是现场管理团队，负责危机发生时的紧急决策及策略执行; 二是危机发生地政府，在其管辖范围内负责危机的管理，协调及恢复 性工作; 三是执行区域，即当地政府的上级机构，负责区域内不同地方政府之 间的协调，提供必要的指导和资源，并且充当沟通的桥梁; 四是大区域，即执行区域的上级机构，负责资源整合，信息沟通及总 体协调等工作; 五是州，负责创造有利于危机解决的大环境，提供一些急需的资源， 并在危机失控的情况下寻求国家帮助.五个层次都执行各自的预测、计划、 情报、后勤和操作作业。
第三道“分水岭”，即“利益相关者”的观点，这一观点认为，企业要尊重和维护 多边契约关系，以实现共同利益为达成自我利益的前提，公众不是抽象的存在，亦非企 业创造效益的对象和工具，而是与企业缔结契约的利益相关者。
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第二节 危机利益相关者
一、从公众到利益相关者
（三）利益相关者
所谓利益相关者就是与组织按照有形或无 形的契约，结成特定利益互动机制和共同体关 系的人或人的集合。其中，有形契约包括投资、 纳税、消费、交换、管理等领域形成的明确可 见的利益关系，无形契约包括信用、道德、情 感、信念等方面实际存在却难以物化、量化的 价值关系。
☞引申：利益相关者模型
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Hale Waihona Puke Baidu
危机管理团队=组织的领导者+专业公共关系人员+专业管理人员和专家+行政后勤
支持人员+新闻发言人
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第一节 危机管理者
三、危机管理团队的运作模式
明确两个前提：
第一个前提是危机管理的程序化和制度化，即对何时、何处、由谁做出有关决策的 程序加以制度化，并基于决策成效明确相应责任； 第二个前提是危机管理目标的公共化，即除自身利益取向外，危机管理决策必须符 合利益相关者的共同利益和整个社会的公共之善。