危机传播管理(第十章)
自考公共关系学第十章练习题
一、单项选择题1.中美天津史克制药有限公司(简称中美史克)在2000年11月因PPA事件使康泰克和康得两种产品受到巨大影响，国内媒体纷纷予以报道，公司正常的公共关系状态受到了损害，这表明其出现了( )。
A.危机公共关系B.危机管理事件C.危机传播D.公共关系危机2.下列说法不正确的是（）。
A.公共关系危机和危机公共关系在特定的情形下可以相互替代B.公共关系危机是危机的一种表现形态C.危机公共关系是危机的一种处理手段D.危机公共关系是将公共关系手段运用于危机管理过程中3.公共关系危机的本质是（）。
A.品牌危机B.信誉危机C.舆论危机D.信任危机4.（）定义为：对组织的公共关系管理系统及组织与公众的传播与沟通活动造成威胁，使组织的声誉和形象受损，在时间和不确定性极高的情况下迅速做出决策的事件。
A.危机公共关系B.危机传播C.公共关系危机D.危机管理5.公共关系危机管理就是（）管理。
A.危机传播B.危机控制C.声誉风险D.形象危机6.（）是公共关系危机最为明显的特征。
B.舆论关注性C.突发性D.连锁破坏性7.下列说法不正确的是（）。
A.公共关系危机一旦爆发，就会在短时间内对组织声誉、形象产生强烈冲击B.突发事件必定是危机，然而危机未必就形成突发事件C.公共关系危机爆发后会引发舆论危机D.危机事件会通过舆论迅速扩散，决策者的心理压力增大8.关于公共关系危机的不确定性，说法错误的是（）。
A.决策分为常规性(确定性)决策和非常规性(不确定性)决策两种B.针对不同的公共关系危机形态，组织采取的危机管理策略也会有所不同C.公共关系危机呈现的状态是不确定的D.公共关系危机是组织的公共关系管理呈现的非常态，因此其决策本质上是一种确定性决策9.公众对组织产生不信任意味着其交流沟通的基础不存在了，依照这样的发展，组织最终会面临形象危机或者声誉危机，丧失组织最为宝贵的无形资产——这是公共关系危机产生的破坏（）。
A.之一B.之二C.之三D.之四10.公共关系危机的（）表明危机不是封闭性地传播，而是发散式地传播。
2020年自考《公共关系学》讲义第十章
第十章公共关系危机管理一、公共关系危机的定义★★★（一）危机的定义1.在英文韦氏词典中，“危机”被定义为“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”。
2.研究危机的先驱赫尔曼认为：危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展。
赫尔曼对危机的定义着重是从决策的角度分析的。
3.荷兰莱登大学危机研究专家罗森塔尔认为：危机就是对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。
4.学者巴顿认为，危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害“。
他的概念注意到了传播沟通以及形象和声誉在危机中的重要性，从这个意义而言它涉及了公共关系的基本要素。
（二）危机管理的定义危机管理在西方研究中被称为紧急事件管理，紧急事件风险管理，灾难风险管理。
危机研究和管理的目的就是要最大限度降低人类社会悲剧的发生。
1.格林认为，危机管理的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度”。
一旦发生危机，时间因素非常关键，减少损失将是主要的任务。
2.米特罗夫和佩尔森认为，收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。
危机发生的最初，管理者应同步采取一系列关键的行动。
这些行动是“甄别事实，深度分析，控制损失，加强沟通。
”3.罗伯特·希斯对于危机管理的理解是通过图形表现出来的，在整个危机管理过程中包括了两个阶段：一是危机初期的反应阶段；二是危机后期的恢复阶段。
归纳：1.危机管理就是要尽可能控制事态，减少损失。
为了达到这个目标组织需要针对危机的特点分阶段进行危机管理，危机管理实质可以划分为事前、事中和事后三个阶段的管理。
既强调危机前的预防，更强调危机消除。
2.危机管理的过程就是危机信息传播与沟通的过程。
只有最大限度地及时掌握信息，才能够为危机管理做出可靠、可行的决策，才能够进行“公众认知”，最终恢复组织信誉与形象。
危机传播管理
危机传播管理第一篇：危机传播管理危机传播管理1.危机传播管理的三个基本原则：一、“3T”原则危机处理的“3T”原则是英国危机公关专家里杰斯特提出的。
1．Tell your own tale（以我为主提供情况）。
强调我方的调研、我方的见证、我方的事实。
面对危机，不慌不忙，态度诚恳，据实力辩，据理力争，尽快把握局面。
2．Tell it fast（尽快提供情况）。
危机处理时组织应尽快地不断地发布信息，填补信息真空，掌握活动主动权。
3．Tell it all（提供全部情况）。
信息发布应全面、真实，而且必须实言相告。
越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。
但“提供全部情况”，也并非不分青红皂白地提供所有的事实和细节，该全部提供的才全部提供，居心叵测的集团或个人造谣所生的虚假情况，没有必要提供。
二、公众为上原则这是公共关系的核心原则，也是危机传播管理的核心原则。
不遵循这条原则，那么，小危机也会转化成大危机。
三、维护信誉原则组织的信誉是组织的生命，危机传播管理要严格遵守维护组织信誉的原则。
案例：2000年10月10日。
案例中富亚涂料厂的总经理为了证实对消费者的承诺，以自己的身体做实验来维护企业的信誉，从而迅速化解了一场危机。
2.危机传播管理的基本程序1.、赶赴现场，了解事实。
这是危机处理中必要的第一步，对有的危机事件的处理领导人还必须亲自出马。
危机发生后，可能会发生众说纷纭甚至谣言四起的困难局面。
所谓“及时”，就是要牢牢把握好第一时间；所谓“全面”，就是不仅要了解5W的全部答案，要全面掌握对自己有利的、或利多害少的“事实”，也要了解对自己不利的、或利少害多的“事实”，好话要听，坏话也要听。
所谓“深入”，就是要充分细致地了解事实，不仅要了解关于危机的种种细节，而且要掌握危机的起因说法、危机延续下去的各种可能，要对危机发展的各个阶段、介入的各个层面的情况都要有所了解和把握。
2、分析情况，确立对策。
这一步实际上是制定危机处理的方案，即如何对待投诉公众、如何对待媒体、如何联络有关公众、如何具体行动等。
03296 危机传播管理资料整理 .10
危机传播管理第一章危机与危机管理1.危机的两个共性：1）危机具有不确定性、紧迫性、威胁性和破坏性等属性2）除赫尔曼外其他研究者都把危机定义为一类特殊“事件”或称为事件说2.危机的属性：危机具有不确定性、紧迫性、威胁性和破坏性3.危机定义：危机是由组织外部环境变更或内部系统失常造成的可能破坏正常发展秩序和目标，要求组织做出紧急决策、响应和行动的威胁性事件、状态或结构。
4.危机的定义包含几个要点：1）外、内——指明了危机发生的根源2）可能破坏秩序目标—强调危机对组织自身发展目标、对组织与利益相关者的潜在破坏性3）紧急决策、响应与行动——突出了危机的紧迫性、不确定性4）威胁性事件、状态结构——明确了危机定位5.危机的特征：1）必定性与偶然性2）渐进性与紧迫性3）破坏性与建设性4）个体性与公共性6.危机往往是由特定的偶然要素促发的。
7.危机的必定性与偶然性紧密关联，必定性会遭遇偶然性，偶然性则使必定性成为现实。
8.危机生命周期一般分为：1.潜伏期 2.迸发期 3.解决期 4.恢复期9.渐进性的五个阶段：1.震惊2.伤痛3.愤怒4.狂欢5.默然10.危机的破坏性：1）有形损害 2）无形损害11.危机的建设性：1）危机具有“警钟”“疫苗”效应2）危机具有“时势造英雄”效应12.从危机的内涵和属性出发，在人与环境的复合尺度分类：1）人为危机与非人为危机2）内部危机与外部危机13.危机要么因人而起，要么作用于人，人永远是危机管理的核心问题。
14.危机管理四个维度界定：1）危机管理是一种情境管理2）危机管理是一种资源管理3）危机管理是一种沟通管理4）危机管理是一种行为管理15.上升到战略层面危机管理首先要“务虚”16.务虚的三个条理：1）树立危机意识2）形成危机应对观念3）构建危机管理思想17.危机管理的基来源根基则：1）预防第一原则2）制度包管原则3）全局利益原则4）积极担责原则5）诚实守信原则18.危机管理的框架：1.作为组织生存和发展基天性力的危机管理，它和组织谋求发展、创造财富的能力同等重要；2.作为战略的危机管理，它将危机应对逻辑嵌入组织的整体发展战略；3.作为一种价值体系的危机管理，它指向了组织对人与自然、人与社会、财富与精神、整体性进步与可持续发展等一系列根本问题的价值判断和理性选择。
第10章 公共关系危机管理
10.1 公共关系危机管理概念
• 13.（单选）传播学的代表人物是美国人 Kathleen Feam-Banks。 • 14.（多选）对于危机传播的研究主要集中 于传播学、管理学、公共关系学这三门学 科。
10.2公共关系危机管理实务
• 1.（筒答)简述公共关系危机管理的原则有 哪些？(1)-(6) • (2)主动性原则。 • 主动是组织理念的反映。在危机管理过程 中，组织的主动姿态能够表明组织承担责 任的勇气和决心，而组织在危机管理中主 动行为的前提是及时有效的第一反应。与 其被动地做“鸵鸟”，遭受公众质疑与批 评，不如主动制定策略，公开信息。
10.2公共关系危机管理实务
• 2.公共关系危机管理的操作程序(1)-(3) • （3）公共关系危机后的形象、声誉恢复 （事后管理）
10.2公共关系危机管理实务
• 3.（单选）公共关系危机管理中重要的原则 是公共性原则。 • 4.（单选）迈克尔· 里杰斯特认为，经常成 为组织的一个转折点的是危机。
10.3公共关系危机传播管理
• 1.危机传播模型(1)-(4) • （1）斯蒂文· 芬克的阶段分析理论： 危机潜在期 危机突发期 危机蔓延期 危机解决期 • 优点：提供了一个综合性的、循环往复的 危机全过程。
10.3公共关系危机传播管理
• 1.危机传播模型(1)-(4) • （2）班尼特的战略分析理论（形象修复理 论）： • 个人或组织最重要的资产是它的声誉，声 誉或公众形象应该从战略高度去维护。
危机传播与管理
6、积极主动原则
危机管理包括模式建立和能力培养两大范畴
危机管理的三范畴模式：危机战略规划、危机预控和危机应急管理。
危机发展观具有如下五方面的基本特征：
一是人本性特征：人是任何危机的核心要素
二是持续性特征
三是适度性特征
四是内源性特征
五是开放性特征
第二章危机利益相关者
第三，谣言在信息结构上包袱了“事实”和“意见”二维，因而“证实之事”和“正确意见”是调控谣言的内容体系。
第四章 危机管理组织
危机管理小组的五项职能：
1.对组织的潜在危机做出预警
2.确定危机管理的战略与战术
3.执行危机管理计划
4.应对计划外危机
5.组织培训与演练
危机小组应该由两个团队构成：领导小组和执行小姐
二是对危机危害程度的客观评估
三是对危机化解可行性的报告，指明应对危机所需要的主客观条件和内外部资源，对危机预控的可行性策略提出建议。
危机预报子系统
危机预报是根据危机评估的结果,对危机的来临、发展及其危害，向组织内外的利益相关者发出警报，以唤起注意，采取预控措施。
危机预报的有效性需要具备如下几个条件：
危机利益相关者的权利/策略矩阵
A级群体，需要准确，及时地发布必要信息，以澄清事实，引导这一群体改变态度
B级群体，采取只需付出最少努力的B级策略，策略取向以坚定这一群体的立场为主
C级群体，需要整合沟通，协调，引导，补偿和妥协等各种手段采取以赢得同情，支持和理解为目标的C级策略
D级群体，可采取以保持满意，维系忠诚度为核心的D级策略。
B级群体组织利益层级中地位较低，但是忠诚度较高，危机中，这一群体大多对组织抱有同情，理解的态度，采取支持，配合的行为
第十章_公共关系危机管理
一、公共关系危机的定义
（三）危机管理与危机传播
危机管理旨在如何管理危机并最大限度地避免之； 危机传播重在最大限度地向内外公众以及媒体告知事件的信息； 风险管理是识别危险并预测相关的危机公众的风险； 风险传播则是在危机发生的各个阶段如何与公众进行沟通。
一、公共关系危机的定义
（四）危机管理的阶段分析模型
斯蒂文·芬克“四阶段论” （1）危机潜在期：公共关系工作是预防； （2）危机突发期：具有四个典型特征类：1.强度上逐渐升级；2.事态引 起媒介注意；3.烦扰之事干扰正常活动；4.事态影响 组织正面形象与团队声誉。 （3）危机蔓延期：是危机管理的关键时期。这是危机过程中时间最长的 一个阶段，而危机蔓延的时间取决于危机管理的有效 性。良好有效的危机管理可以缩短危机蔓延期。 （4）危机恢复期：危机解决期，组织更需要保持警惕，及时总结经验， 进行有效的预警，防止危机的复发。
第十章 公共关系危机管理
出案例分析题的主要章节，应在理解的基 础上灵活分析运用处理危机的方式、方法。
第十章 公共关系危机管理
第一节：公共关系危机管理概念 第二节 ：公共关系危机管理实务
第三节： 公共关系危机传播管理
第一节：公共关系危机管理概念
一、公共关系危机的定义
（一）危机的定义 “危机”（crisis）一词来源于希腊语。 韦氏大字典定义认为：危机是有可能变好或变坏的转折点或关键点。 （危机＝危险＋机会） • 研究危机的先驱C.F.赫尔曼（Hermann）认为： 危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中， 决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊讶的 方向发展。 PS：赫尔曼对危机的定义着重是从决策的角度分析的（13.1单）。 他认为危机本身就是一个决策过程，这种决策过程不同于常态，它强 调的是决策者对形式的判断和迅速回应。
《危机传播管理》完整笔记_胡百精
第一章危机与危机管理概要1，危机——是一种“情势”，而非一个事件，据此归纳出危机的特征，并以“人”和内外环境为尺度，对危机类型进行划分。
2，危机管理的界定——提出它是情境，资源，沟通和行为的四维一体的管理系统，进而确定了危机管理的基本原则和主要范畴。
3，树立危机观。
第一节危机的定义，特征与类型●诸多学者对危机定义的共同要素：不确定性；紧迫性；威胁性；潜在损害性●据威廉斯的概念办公室原则，本书定义——危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标，要求组织在短时间内作出决策，调动各种资源，加强沟通管理的一种威胁性形势或状态。
Q1危机是一种事件，还是一种状态？——是一种形势/情境/状态。
A：事件，还是状态，这是一个涉及危机定位的根本性问题。
危机往往由特定事件引发，其表现形式也主要是威胁性事件，但危机事件不等于危机。
危机本质——组织内部与外部的构成要素、动作规则和发展秩序由常态异化、裂变为威胁体系的过程。
危机带来的不只是一个威胁性事件，而是一种涉及内外部多重利害关系的复杂困境。
相应的，危机管理也不单纯是事件处理——而是对组织威胁性生存环境的修复和改造。
定义为状态的意义：更准确反映危机的本质，有利认识，理解。
明确危机管理的方向利于组织树立危机意识，建立对应机制，形成战略性危机发展观Q2危机的诱因是什么？A外部环境变化（自然&社会）+组织内部管理不善（观念/战略/战术）+导火线Q3危机为何一旦爆发便迅速蔓延？（危机特质之一）A危机还有特殊传播性。
大众媒介的渗透性。
危机的非常态事关多重利害关系的复杂性（成为媒体报道、传播的核心关注点）。
再加上人际/组织/群体传播对其的高度敏感。
必然性和偶然性渐进性和突发性（量变到质变，分潜伏／爆发／处理／解决四阶段的生命周期）建设性和破坏性（警钟、疫苗／时势造英雄；有形损害／无形损害）紧迫性、公共性（控制论）——其中传播的快、广、变异快／杂／多谣言等仨特点。
第十章 公共关系危机管理
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二、公共关系危机传播计划
公共关系危机传播涉及的三个变量因素：传者—危机新闻中心、 媒介、受传者—公众。 （一）把好“传者”关：作为危机传播信息的发布者，危机新闻 中心担当着重要的“传者”角色。 第一，建立完善的危机新闻中心。 第二，设立新闻发言人——“谁来说”。 （1）新闻发言人的选择。 （2）新闻发言人的类型：包括高官发言人和专职发言人。 第三，“用一个声音说话。”——“说什么”。 第四，建立梯度信息发布机制——“怎么说”。
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（二）公共关系危机管理——事中管理
公共关系危机管理是组织危机管理的核心阶段，包括以下几个方 面： 第一，调查了解、获取第一手材料。 第二，制定暂时的对外传播时间表。 第三，启动危机管理小组，制定危机管理计划。 第四，危机管理。 第五，总结经验。
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三、公共关系危机后的形象、声誉恢复—事后管理
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二、公共关系危机的特征
（一）突发性：是公共危机最为明显的特征。表现在两个方面： 一是时间短。二是决策者面临巨大的心理压力。 （二）不确定性：包含两方面内容：其一，公共关系危机呈现的 状态不确定。其二，不确定决策。 （三）舆论关注性：舆论关注的两种反应：一种积极配合媒体， 将组织及时处理危机事件的态度，勇于承担责任的组织形象通过媒体 传播给公众，利用舆论关注转危为安。一种是拒绝与媒体合作，不提 供信息或提供不真实的信息。 （四）“连锁”破坏性：危机处理不好，会出现舆论危机、信任 危机、形象危机等“连锁反应”。 （五）“溢出效应”：危机不是封闭性传播，而是发散式传播。
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（三）伯克兰的焦点事件理论 托马斯•伯克兰在1997年提出了另一种危机传播事件的视角，其理 论基础建立在议程设置功能和对危机传播事件的公共政策运用上，认为 那些“突然发生的、不可预测知的事件（焦点事件）”在促进公共政策 讨论方面起着重要作用。焦点事件的两种类型：“常规性焦点事件” （自然灾害）和新型焦点事件（恐怖袭击）。 （四）卓越理论 其理论建构主要依赖于公共关系的四个模型。模型一：新闻代理模 型。模型二：公共信息模型。模型三：双向非对称模型。模型四：双向 对称模型。
危机传播管理教材(PPT 37张)
戴尔“报价门”
2006年8月7日，戴尔中国网站价格出 错，价值8000余元的双核服务器，有 消费者通过自选配置以976.56元的价 格订单成功。戴尔中国网站短短3小 时内收到了3000余份类似订单。 8月10日，订单客户接到戴尔的通知 称，由于报价错误，订单被取消。 戴尔表示将对每位客户提供原价基础 上25％的优惠，但每名客户得到优惠 的台数不超过5台。
权威第三方话语——意见领袖策略 第一，动员意见领袖而不滥用意 见领袖。 第二，优化专家学者等意见领袖 的结构。
（三）解释力。 1、要提供可靠的信息和持续的 证据。 2、要坚持开放性，让利益相关 者见证、体验危机管理进程。 3、要善于倾听。
（四）道德力。 1、当事主体只有爬回原有的道 德平台，才谈得上危机管理。 2、优先关爱弱者。 3、善待媒体。
讲
危机传播管理
危机管理：含义甚广，应急技术 与工程、公共政策与体制等皆在 其内 危机公关有特定所指，尤重危机 情境下利益相关者关系的再造 危机传播管理则包含危机公关和 危机修辞两个流派，后者尤重危 机语境和话语建构
2003年以来的“非典”、吉林石化爆 炸、厦门PX项目事件、无锡太湖蓝藻 污染、2008年春季南方冰雪灾害、 “3•14”拉萨骚乱事件、奥运火炬海 外传递袭扰事件、“5•12”汶川大地 震、“6•28”瓮安群体事件 …… ——对于任何一个社会组织而言，危 机管理与财富创造同等重要。
（二）媒体以之为重、为先的是 与非关系。报道危机的媒体以查 证真相为己任，谁是谁非？前因 何在？后果如何？战略与战术、 体制与机制、产品与渠道哪里出 了病症？
精品课件-公共管理学-10第十章 公共危机管理
二、公共危机管理的信息传播 （四）媒体在公共部门危机管理中的作用
正面效应 1.环境守望 2.舆论缓释 3.社会反思
负面效应 1.加速危机的扩散 2.加剧社会恐慌
3.引发政府信任危机
三、公共危机管理的国际合作
（一）危机管理的国际合作背景
公共管理学 第十章 公共危机管理
授课教师：XX老师
学习目标
了解公共危机管理的基本概念、发展及国内外的形成体制。掌握公共危机管 理的四个阶段、危机管理的原则、具体职能和流程。熟悉公共危机治理的三个方 面：社会动员、信息传播和国际合作。
目录 CONTENTS
第一节 公共危机管理概述 第二节 公共危机管理阶段与过程
技术因子 中央计算机系统问题；辅助支持设备问题；电信问题；能源或电力设施问题等。
二、公共危机管理的类型
(一）公共危机管理的发展 1.应急管理 2.灾害管理 3.综合性管理
二、公共危机管理的类型 （二）我国公共危机管理分类
1.自然灾害 危机管理
2.事故灾难型危机 管理
3.公共卫生类危机 管理
4.社会安全类危机 管理
人为因子
事故致灾因子：有害物质泄漏、爆炸或火灾；交通事故；建筑结构坍塌；能源、 电力等设施崩溃；燃料或资源短缺；空气或水污染；崩坝或决堤；金融问题、 经济萧条、通货膨胀、金融系统崩溃；通信系统中断等。 故意致灾因子：恐怖主义；暴动或骚乱；敌国入侵、战争；罢工或劳资纠纷； 犯罪活动；电磁脉冲干扰；物理或信息安全问题；产品瑕疵或污染；歧视；骚 扰等。
一、公共危机管理的社会动员 （二）应急社会动员的对象与分类
社区与公人民 个人
企业
公共关系危机管理知识点
公共关系学知识框架第十章公共关系危机管理一、公共关系危机的定义（⼀一）危机的定义英⽂文⻙韦⽒氏词典：“危机”-“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”。
一、公共关系危机的定义（⼀一）危机的定义英⽂文⻙韦⽒氏词典：“危机”-“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”。
赫尔曼：（从决策⻆角度分析）危机是威胁到决策集团优先⽬目标的⼀一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间⾮非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的⽅方向发展。
一、公共关系危机的定义（⼀一）危机的定义英⽂文⻙韦⽒氏词典：“危机”-“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”。
赫尔曼：（从决策⻆角度分析）危机是威胁到决策集团优先⽬目标的⼀一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间⾮非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的⽅方向发展。
罗森塔尔：（强调本质）危机就是对⼀一个社会系统的基本价值和⾏行行为准则架构产⽣生严重威胁，并且在时间压⼒力力和不不确定性极⾼高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。
一、公共关系危机的定义（⼀一）危机的定义Ø英⽂文⻙韦⽒氏词典：“危机”-“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”。
Ø赫尔曼：（从决策⻆角度分析）危机是威胁到决策集团优先⽬目标的⼀一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间⾮非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的⽅方向发展。
Ø罗森塔尔：（强调本质）危机就是对⼀一个社会系统的基本价值和⾏行行为准则架构产⽣生严重威胁，并且在时间压⼒力力和不不确定性极⾼高的情况下，必须对其做出关键决策的事件。
Ø巴顿：（危机的表现形态）危机是“⼀一个会引起潜在负⾯面影响的具有不不确定性的⼤大事件，这种事件及其后果可能对组织及其⼈人员、产品、服务、资产和声誉造成巨⼤大的损害。
”将危机定义为“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”的是（）A.赫尔曼B.英⽂文⻙韦⽒氏词典C.乌⾥里里尔•罗森塔尔D.巴顿将危机定义为“有可能变好或变坏的转折点或关键时刻”的是（）A.赫尔曼B.英⽂文⻙韦⽒氏词典C.乌⾥里里尔•罗森塔尔D.巴顿从决策的⻆角度定义危机的学者是（）A.赫尔曼B.罗森塔尔C.巴顿D.佩尔森真题演练从决策的⻆角度定义危机的学者是（）A.赫尔曼B.罗森塔尔C.巴顿D.佩尔森一、公共关系危机的定义（⼆二）危机管理理的定义Ø格林林：危机管理理的⼀一个特征是“事态已发展到⽆无法控制的程度”。
公共关系实务操作之危机传播管理
公共关系实务操作之危机传播管理公共关系是组织与公众之间建立和维护良好关系的一种管理活动。
在组织经营过程中，难免会遇到一些危机事件或负面消息的传播，这时就需要进行危机传播管理。
危机传播管理是指在危机事件发生后，通过有效的传播管理来减少负面影响，保护组织的声誉和利益。
危机传播管理的核心是预测和应对危机。
一方面，组织在经营过程中要时刻关注环境变化和公众期望，及时预测可能出现的危机事件。
另一方面，一旦危机发生，组织需要迅速采取措施，通过危机传播管理来控制和减少负面影响。
危机传播管理的目标是保护组织的声誉和利益。
声誉是组织在公众心目中的形象和信誉，而利益是组织的经济利益和市场份额。
在危机事件中，传播管理的重点是要通过积极主动的沟通和透明度来恢复公众对组织的信任，以及降低负面影响对组织利益的损失。
在进行危机传播管理时，需要采取以下几个步骤：第一，及时发现危机事件。
组织需要建立一个严密的监测体系，时刻关注公众舆情和事件变化，以便及时发现危机事件的发生。
第二，迅速作出回应。
一旦发现危机事件，组织需要迅速作出回应，以避免负面影响进一步扩大。
回应应该具有真实性、可信度和合理性，以保持公众对组织的信任。
第三，开展危机传播管理。
危机传播管理需要以沟通为核心，与公众进行积极的互动和解释，增加信息的透明度，以减少负面影响和误解。
同时，也需要面对媒体的采访和报道，及时向外界公布真实情况，避免谣言的传播和不良影响的扩大。
第四，修复组织声誉。
危机事件会对组织的声誉造成一定的负面影响，组织需要通过积极的沟通和行动来修复声誉。
可以通过道歉、赔偿、改进管理等方式来回应公众的诉求，重建公众对组织的信任。
第五，总结经验教训。
危机传播管理不仅仅是应对单个事件，而是需要从中总结经验教训，建立危机应对和传播管理的制度和机制，以应对类似事件的发生。
在危机传播管理中，组织需要有一个完整的组织架构和团队来负责危机传播管理工作。
这个团队应该由危机公关、危机传播、法律事务等专业人员组成，形成一个整体合作的机制，以应对危机事件和负面传播。
危机传播管理培训课件
三、安抚公众，缓和对抗
陷入危机的组织即使有千条万条减轻自己罪错的理由 ，值此紧急的或困难的关头，也应该先去安抚受害公 众，真心诚意地取得他们的谅解，争取积极创造化解 危机的可能和最佳结局。
普京对“库尔斯克”号事件遇难者及家属的处置
四、联络媒体，主导舆论
严重性：具有极大的破坏力,给组织的形象、信誉 以及公共关系等造成严重的危害 多样性：？
请同学们说说这属 于什么危机
信息意义 的分享
相互理解 、宽容
领导者的人格成 本、信息决策成 本、团体影响力 成本等
一则寓言
• 三个旅行者同时住进了一个旅店。早上出门的时候,一个 旅行者带了一把伞,另一个拿了一根拐杖,第三个旅行者 什么也没有拿。
穿越“天线门”
——乔布斯的魅力秀
缘起：一封傲慢回邮引发危机——2010年6月24日， 一位客户给乔布斯发了封邮件，抱怨自己刚买的 iPhone4手机遇到的问题。“我很喜欢我的iPhone4， 但是我的手一拿iPhone4两边的金属缝，(通信)信号就 没了。这不只是我的手机有问题，大家遇到的情况都一 样。有啥解决方案吗?” “那就别那么拿手机 ” 两小时后乔布斯回邮。
组织危机划分
产品质量
1： 引 发 原 因
产品价格
广告宣传不规范：
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tml
重罚佳洁士能否漂白虚假广告-新闻视频
竞争对手恶意中伤
销售员跳槽带走客户
请同学们说说这属 于什么危机
2.按危机危害程度分类
A
一级危机 A类危机危害程度极大
• 这则寓言说明了什么？
• 许多时候,我们不是跌倒在自己的缺陷上,而是跌倒 在自己的优势上,因为缺陷能给我们以提醒,而优势 却常常使我们忘乎所以.
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☞“3F”假设回顾 见书P34
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第一节 危机恢复管理的框架
一、“3F”假设与恢复管理
基于“3F”假设，危机恢复管理的主要工作内容有三项： （1）干预危机信息流，输出有关事态平息、恢复正常生产和生活的信息，在信 息设计上重点强调告别危机、苦难和不堪的过往，强调新产品、新技术、新服务、新 政策和新理念； （2）引导危机影响流，组织直接发表对危机所暴露问题和解决方案的意见，对 所有卷入危机中的利益相关者表达歉意和感恩，或通过第三方权威话语对组织在危机 管理中的市场表现、社会表现、政治表现乃至在文化和价值观上的表现做出中肯、积 极的评价； （3）消除危机噪音流，淡化那些不必过度纠缠的偏差和偏见，澄清那些若不及 时化解就会凝结为负面集体记忆的情绪、误会、谣言和攻击，使组织和利益相关者在 危机结束后尚可打开心结，尽释前嫌。
第10章
危机恢复管理
经历危机之下的众苦煎迫，人们自当反省来路、检讨过往之失，以免 侥幸渡过一劫，又入泥途险道。尤应返照内心的贪婪、嫉恨、执迷、粗鄙
和褊狭，让内心光明朗阔起来，点燃价值的灯火。我们经常讲“化危为
机”，并非因为在危机中总会遇到柳暗花明或利好的重大转机，而是由于 危机带来了变革的契机，原罪得以暴露和救赎，一切都是崭新的。
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案例10-3 2010年英国石油公司墨西哥湾漏油事故 P188
相关视频：/watch/02871915211531976563.html?page=videoMultiNeed
☞评价：危机信息发布 必须与危机处理行动结合起 来——既要说得好，也要做得 好；同时，危机管理者在任何 情况下都应保持真实和真诚， 不可说得太好而做得太差，或 者粉饰太平、回避问题。
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第一节 危机恢复管理的框架
三、价值再造
案例10-1 雀巢在“抵制雀巢运动”危机中的恢复管理 P184 ☞评价：在明确危机恢复管理的目标和 任务后，组织应着手设计一个科学、有效的 恢复程序，以有计划、有步骤地推进沟通、 利益和价值以及补救和改善等方面的具体工 作。一般而言，危机恢复管理的程序主要包 括：建立危机恢复管理小组，制定恢复管理 计划，形成合理预算，按照既定的目标、原 则和策略落实计划，边恢复边改善，评估危 机管理效果。
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第二节 形象修复与机会利用
三、形象修复和改善原则
综合班尼特、库姆斯等人的研究成果，我们可以总结出形象修复和改善的如下原 则和策略：
合理避责
减少敌意
利用危机
重返公共空间
战略式自责
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第二节 形象修复与机会利用
三、形象修复和改善原则
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第一节 危机恢复管理的框架
三、对话范式、“事实—价值”模型与恢复管理
☞“事实-价值”模型回顾 见书P91
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第一节 危机恢复管理的框架
三、对话范式、“事实—价值”模型与恢复管理
基于对话范式和“事实—价值”模型，恢复管理的核心任务可以表述为：在 危机结束后，组织启动新一轮与利益相关者的对话，让各方充分认知真相，获得利 益补偿；进而重建相互信任，分享在危机中生发的新智慧、德性和信念，或弘扬因 危机而更显弥足珍贵的传统意义范畴。在新一轮对话中，“事实—价值”模型的多 重路径依然适用。 从“3F”假设、“3C”假设、对话范式和“事实—价值”模型出发，我们将 危机恢复管理的总体目标一分为三：重建信息共同体、利益共同体和价值共同体。 为了实现这三个目标，组织需要完成“补救—回归”和“改善—超越”两大类任务， 每项任务又包括10项具体举措。达及如是目标和任务，大抵可以拔除危机诱因、 “治病救人”了。参见表10—1。
二、库姆斯与形象修复理论
在班尼特形象修复理论的基础上，库姆斯针对具体危机情境提出了七种危机沟 通策略：否认、反击、行为正当化、自我辩解、妥协迎合、改善行动和诚意致歉。 参见图10—1。
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第二节 形象修复与机会利用
二、库姆斯与形象修复理论
第一，针对自身偶发意外或行为失当导致的危机，组织可采取顺应、迎合型的沟 通策略，信息发布的内容以诚意致歉、妥协迎合和改善行动为主。 第二，针对天灾等不可抗力和谣言纷起等诱因造成的危机，组织可采取抗争、反 击型的沟通策略，对那些无端质疑、指责和批评予以坚决否认，并想方设法击破谣言， 还自身以清白。 第三，针对恶意破坏引发的危机，如竞争对手设下圈套、恶性收购，消费者无理 取闹、蓄意生事，内部利益相关者“背叛”等，组织可采取控制、引导型沟通策略， 信息发布内容以告知事实真相为主，使自身行为正当化。 实施上述策略，应注意如下几个问题： 一是策略的采纳问题。二是策略实施“度”的问题。三是策略效果的把握问题。
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第一节 危机恢复管理的框架
二、“3C”假设与恢复管理
☞“3C”假设回顾 见书P54
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第一节 危机恢复管理的框架
二、“3C”假设与恢复管理
基于“3C”假设，恢复管理就是延续危机事中处置的沟通过程，着力重建组织 与利益相关者共处、共持的信息共同体、利益共同体和价值共同体。危机破坏、损害 了组织与利益相关者之间的沟通关系和利益关系，整个危机管理体系都是围绕如何修 复和重建这两维基本关系展开的，恢复管理亦不例外。 沟通关系的恢复，意味着在符号和意义两个层面重建良性的沟通机制；利益关 系的恢复，意味着有形利益损害的弥补和无形利益——共同价值的再造。修复沟通 关系的重点在于重塑组织形象——形象并不掌握在组织在手中，而是利益相关者对 组织的认知和评价的反映；修复利益关系的重点在于利益补偿和价值抚慰，构建组织 与利益相关者可以持续互蒙其惠的利益、价值共赢机制。
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本章目录
第1节 危机恢复管理的框架
第2节 形象修复与机会利用 第3节 危机管理效果评估
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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第一节 危机恢复管理的框架
本书第一章曾介绍希斯提出的危机管理“4R”模式——缩减、准备、反应和 恢复，他认为恢复（recovery）是危机管理中不可或缺的关键范畴之一。在希斯看 来，恢复即从危机造成的影响出发，采取必要措施，回归到危机之前的状态和秩序， 同时对危机管理效果做出评估。 米特罗夫和皮尔逊将危机管理划分为五个阶段——侦测、预防、控制、恢 复和学习，其中第四、五两个阶段皆属广义恢复管理的范畴。他们认为，在恢复管 理中，组织的任务是尽快从危机伤害中复苏，实现正常运转；同时要把危机视为一 个学习过程，汲取经验教训，实现新的发展和超越。 奥古斯丁认为危机管理主要包括时序上的六个基本范畴：规避、准确、确认、 控制、解决、利用。他提出恢复管理任务是从危机中获利，即善用危机带来的契机， 寻找新的可能性。
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第二节 形象修复与机会利用
一、班尼特与形象修复理论
否认事实
• 包括简单否认和 转移批评——“ 没做”，“不是
班尼特提出了如下五种形象修复策略：
淡化处理
• 包括对事态轻描 淡写；提供证据 显示该事件带来
回避责任
• 包括申明系被挑 战，无力为之或 不可抗，纯属意
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第二节 形象修复与机会利用
一、班尼特与形象修复理论
20世纪90年代，班尼特提出了形象修复理论。
他认为，修复受损的组织形象须以公众的认知和态度为前提：公众对组织责任 的主观看法比危机事件的真相本身更重要。只要危机降临到组织头上，无论在法律、 技术和事实上如何裁决，公众都会主观认定该组织乃是责任主体。班尼特进一步解 释说：被指责的冒犯在事实上未必如此，冒犯与否完全由公众的认知和感觉来决定； 组织的责任归属亦非基于事实做出判断，只要公众认为组织与此行为有关联，就会 产生关联性问责。
修正行为
• 制定和实施解决 方案，改善自身 行动，避免此类
诚意致歉
• 表示遗憾和歉意。
我做的”；“别
人做的”，“与 我无关”。
外或无心之过，
本意是良善的。
的利益和好处，
进行比较、寻找 差异——“比其 他类似事件好多 了”。
事件再次发生。
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第二节 形象修复与机会利用
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第一节 危机恢复管理的框架
二、利益补偿
对利益相关者进行补偿要做到情、理、法相结合。 组织首先应在法律框架内承担减损和补偿责任，在尚可承受的情况下，更应考 虑道义原则。否则，组织即使在法律上被认定“无罪”，在道德上却可能被宣判“有 过”。在大多数情况下，道义绝非单纯的重负，相反，它往往意味着各方给予组织进 行自我救赎、实现自我超越的机会。 在危机结束后，一些著名品牌正是由于未能及时承担道德责任、实现自我救赎， 导致重返市场一线和公共空间之路道阻且长。
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第一节 危机恢复管理的框架