企业战略地图
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
企业为什么要制定战略地图
为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
BSC战略地图模板
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方 案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面 客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境 旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新 客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面 客户层面
战略地图模板
财务层面 客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率 增长收入机会 提升客户价值
内部流程层面 学习与成 长层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致 团队工作
制造业战略地图及战略透视
1.前期设计阶段，做好原价企画，并通过PDM数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2.模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入
财
务 维
收入增长策略
度
F2
F3
F2增加营业收入
F3增加营业利 润
1.全面推行VDA6.4质量管理体系 ，提高系统的管控力
打造高品质产品，
2.完善并细化STP营销战略，实现锋利营销
赢得市场
C1
3.有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场
提高市场占 有率
加强企业自身的 宣传与推介力度
1通过企业CIS建设，规范企业形象 2.加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会
财务维度指标描述
策略主题
策略任务目标
F1：股东价值最大化
财
务 维
1、收入增长策略
度
F2：增加营业收入 F3：增加营业利润
F4：提升投资回报
2、成本控制策略
F5:单位生产成本递减 F6:期间费用递减
指标 模块级
FK1：净资产回报率
公司级
净资产回报率
FK2：销售收入
营业收入
FK3：营业利润 FK4：营业利润率
F6
F6期间费用递减
财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。
财
务 维
收入增长策略
华美战略地图
华美集团战略地图主题说明
板块
内部
战略主 题
制度完善 文化整合 制度建设计划达成率，
可能的衡量指标
企业文化活动计划达成率、主管以上级别员工流失率
品牌塑造 市场研究 学习 与创 新 队伍建设 绩效管理 推进 激励机制 建立
品牌行业排名，品牌被媒体曝光的次数，销售计划达成率， 企业发展规划提交延迟的天数，销售计划达成率，新产品占销售额的比率，毛利额，同期 同质同量采购金额高于市场的次数 人效指标、培训计划达成率、人均培训小时数、考试合格率 绩效管理推进计划完成情况
学习 与创 新
团队建设 激励机制 建立 绩效管理 推进
华美集团战略地图主题说明
板块
财务
战略主题
利润增加 销售增长 降低成本 利润增长率 、净资产收益率；
可能的衡量指标
销售额、销售增长率；资产周转率； 同比物料成本降低；期间费用控制；库存周转率；采购金额下降 员工流失率，销售计划达成率，毛利增长率，利润增长率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 内外客户不满意投诉的次数、客户满意度、利润增长率 制订产品质量标准延迟的天数；产品因质量问题被投诉的次数；产品因质量原因而损 失的金额，抽检合格率； 区域大客户集中度；大客户占销售额的比率，销售计划达成率，网络体系建设完成情 况， 融资金额的数量，已获利息的倍数，有效的融资渠道的数量
顾客
加强分子公司 管理 板材棒材销售 市场占有 顾客满意度
内部
质量控制体系 建设 新产品销售网 络建设 融资管理
费用控制
费用管理超过预算的金额，销售在销售额中所占的比例；财务费用超过预算的金额，
新生产线的原 料采购
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
战略地图和行动计划制定
提高效率：行动计划可以确保各 项工作按照时间表进行，提高工 作效率，减少浪费。
行动计划的挑战与解决方案
挑战：计划执行过程中出现未预见的问题和障碍 解决方案：建立有效的反馈机制，及时调整计划 挑战：缺乏资源导致计划无法实施 解决方案：合理分配资源，确保计划的可行性
战略地图与行动计划的结合
03
结合的意义
04
对战略目标进行分解和制定计划
将战略目标分解为可执行的小目标。 根据小目标制定详细的行动计划。 评估计划的可行性和风险，确保计划的实施效果符合预期。 根据评估结果调整计划，优化实施方案。
针对不同业务制定不同的战略地图和行动计划
针对不同业务制定不同的战略地图和行动计划，以适应不同市场需求和竞 争环境。
制定行动计划的步骤
确定目标 分析现状 制定计划 评估风险 实施计划 监控和调整
行动计划的益处
明确目标：明确组织或个人的目 标和方向，避免盲目行动。
降低风险：通过制定详细的计划， 可以预测和应对可能出现的风险 和问题，降低组织或个人的风险。
添加标题
添加标题
添加标题
物力、财力等资源，确保计划的 顺利实施。
措。
绘制战略地图的步骤
确定目标：明确组织或企业的愿景和目标 分析现状：分析组织或企业的当前状况和资源 制定策略：根据现状和目标，制定实现目标的策略 分解任务：将策略分解为具体的任务和行动计划
战略地图的益处
明确组织目标：通过战略地图， 员工可以清晰地了解组织的目标 和战略意图，从而更好地为实现 目标努力。
协调部门工作：战略地图可以协 调不同部门之间的工作，使各部 门能够更好地协同合作，提高整 体效率。
添加标题
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战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]
![战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]](https://img.taocdn.com/s3/m/ec2d9ffd988fcc22bcd126fff705cc1755275f77.png)
战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。
战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。
战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。
因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。
企业战略地图
商讨需要的支持和资源
双方签字
企业成功激励
绩效信用基本模型
过程信用分
等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10
考核信用分
定期 汇总
特殊信用分
绩效信用采集流程
[上级] 日常工作评估 (葡萄图)
本月葡萄图
[部门公开]
[客户]
日常工作监督 (监督表)
上月监督表
[电脑] 绩效信用积分 (定期汇总) [公司公开]
2014-9-25
7
C D
• 公司效益系数（财务中心发布，根据公司效益） • 部门效能系数（生产中心评定，根据各部门KPI） • 个人绩效系数（所在部门评定，强制排序产生）
P
实发绩效工资＝绩效工资基数＊C＊D＊P＊出勤系数ห้องสมุดไป่ตู้
公平、公正、公开地 记录员工每日工作情况
通过葡萄图的颜色标示公布
帮助其认识到工作中的不良操 作，激发荣辱感及上进心
内部营运类指标
公司战略
公司愿景 公司使命
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
生产中心KPI体系 财务指标 客户指标 运营指标 学习成长
2014-9-25
• 加工费用
• 毛利／毛利率
绩效评估强制排序
等级标示 A B 等级意义 卓越 优秀 比例 不固定，需特批 20% 绩效系数 1.5 1.2 绩效系数 1.0 0.8
［绩效工资形式］ ［绩效奖金形式］
C
D E
合格
待改进 不合格
70%
10% 不固定，需特批
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
如何理解与正确运用战略地图-01
如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。
平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。
下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。
1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
4、六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
企业中长期和年度战略地图范例
（人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门/ 职能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？ 他们的价值主张是什么？
C1：人力资源满意度85分以上，任职资格达标率90% 以上
（人力资源）部门外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等） 是谁？如何度量客户成果？他们的价值主张是什么？
C2：杜绝外部机构通报
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例）
本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 职能使命 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现
本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？
财务
F1：建立高效的 （人力资源）队
F：提高劳动生产 率，支持股东价值
F2：合理的人均 薪资成本控制
L2：确保HR（人力资 源）部门信息化协同
L3：提高HR（人力 资源）创新受激励
《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》
《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
客户
C1.1：薪
C1.2：工作 氛围
C2.1：劳 动法规
C2.2：职业健康
C1.3：职业 发展
C1.4：职业 健康
I1：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东价值实现？ I2：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足股东价值实现？
方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》
《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》
《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》
企业战略地图绘制培训资料资料
战略地图绘制
战略实施与调整
将战略目标与KPI映射，绘制出战略地图， 明确各部门的责任与分工，以便于评估战略 目标的实现程度。
根据战略地图，A企业制定具体的实施计划 ，并建立监测与评估机制，及时发现战略执 行过程中的问题，做出相应调整。
B企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标与KPI制定
B企业根据市场需求和自身情况，设定了扩大市场 覆盖、提高产品质量等战略目标，并制定了相应 的KPI。
战略地图的重要性
01
战略地图可以帮助企业清晰地定义战略目标和KPIs，并建立可 操作的战略计划。
02
它能够使员工更好地理解企业的战略方向，提高员工的归属感
和工作积极性。
战略地图还可以帮助企业进行绩效评估和监控，及时调整战略
03
方向以实现企业的目标。
02
战略地图的构成要素
财务层面
财务目标
确定企业未来的财务目标，例如提高营业额、降低成本等。
财务策略
为实现财务目标，制定具体的财务策略，例如投资、筹资、成本控制等。
客户层面
目标客户
明确目标客户群体，包括市场细分和目标客户特征等。
客户价值主张
阐述企业为客户提供的独特价值，包括产品和服务的特点、交付方式等。
内部层面
核心能力
识别企业的核心能力，包括技术、品牌、渠道等，并制定提 升核心能力的战略。
C企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标设定
C企业根据市场趋势和自身 实力，设定了增加研发投入 、拓展国际市场等战略目标 。
KPI制定与战略 地图绘制
针对战略目标，C企业制定 了具体的KPI，并将KPI映射 到各部门的工作中，绘制出 战略地图。
组织架构优化
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、通过人员配置分析，实现人力效能最大化
1.双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2.根据VDA6.4要求建立模具开发技术管理体系，在策 划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3.依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用
股东价值
财
持续增长
创新流程
I7管理机 制的创新
I8XX模具 模具技术 能力的提
升
法规和社会流程
I9安全环 保
学习 成长 维度
训练有素且士气高昂的员工队伍
L1人才配 置和技能 提升
L2建立 激励机
制
L3打造XX 模具特色
文化
整合高效的信息化应用水平
L4提升XX模具信息 化建设水平
卓越的组织能力
L5提升领导力水平和团队 协作能力
企业战略地图
【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？
财务 维度
F2增加营 业收入
收入增长策略
F3增加营业 利润
股东价值最大化
F4提升投 资回报率
成本控制策略
F5单位生产成本递 减
F6期间费用递减
顾客 维度
扩大市场占有率
C1提高市 场占有率
C2提升企 业品牌形
象
提升产品质量和服务质量
C3优质的 服务
F3增加营业利 润
F4提升投资回 报
F5单位生产成 本递减
F6期间费用递 减
提升投资回 报
提高流动资产 利用效率
提高固定资产 利用效率
1、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 2、通过看板管理，提高存货周转率
1.加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故障 件数，提高设备可动率
F3增加营业 利润
股东价值 持续增长
F4提升投资 回报
F5单位生产 成本递减
成本控制策略
F6期间费用 递减
提高经营水平，提 升竞争实力
1.走专业化道路，打造高端品牌 2.以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力
增加营业利 润
提高高附加值产 品比例
降低成本费用 实现利润最大化
战略监控指标：营业利润、利润率
财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。
股东价值最大
财
化
务 维
收入增长策略
成本控制策略
度
F2增加营业收入
1.充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与A类顾 客之间建立战略伙伴关系 2.加大对A类客户模具售后服务的支持，掌握客户的最 新动态，为后期继续合作打好基础。
1.定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路
财
务 维
收入增长策略
度
F2增加营业收入
C4提升 产品质价
比
C5提高交 付及时率
建立卓越客户关系与和
谐社会关系
C6合作共 赢的战略客 户伙伴关系
C7优秀 企业公
民
内部 流程 维度
生产管理流程
I1成本控 制流程
I2质量管 理流程
I3计划管 理流程
客户管理流程
I4目标客 户的识别
与开发
I5目标客 户的维护
与管理
I6展开深度合 作，增加目标
客户价值
财务维度总结描述
策略主题
策略任务目标
F1：股东价值最大化
财
务 维
1、收入增长策略
度
F2：增加营业收入 F3：增加营业利润
F4：提升投资回报
2、成本控制策略
F5:单位生产成本递减 F6:期间费用递减
指标 模块级
FK1：净资产回报率
公司级
净资产回报率
FK2：销售收入
营业收入
FK3：营业利润 FK4：营业利润率
FK5：应收账款周转天数
FK6：单位成本递减率 FK7：期间费用率
营业利润、利 润率
应收账款周转 天数、存货周 转天数
单位成本递减 率
期间费用率
【战略图】愿景：创全球名牌、做行业标杆
财务 维度
F2增加营 业收入
收入增长策略
F3增加营业 利润
股东价值最大化
务 维
收入增长策略
成本控制策略
度
F2增加营业收入
F3增加营业利润
F4提升投资回报
F5单位生产成本递 减
F6期间费用递减
策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到：
期间费用递 减
期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的
战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数
财
务 维
收入增长策略
度
F2增加营业收入
F3增加营业 利润
股东价值 持续增长
F4提升投资 回报
F5单位生产 成本递减
成本控制策略
F6期间费用 递减
降低直接材料 的成本
F5单位生产 成本递减
降低人工成本
减少制造费用 及异常损失
战略监控指标：单位成本递减率
1.非关键部位的模具材料以低代高 2.在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3.通过双轨配套，降低采购成本
1.开拓国际市场与国内高端市场 2.承接高附加价值外板模具及压铸模具
1.前期设计阶段，做好原价企画，并通过PDM数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2.模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入
股东价值
财
持续增长
务 维
收入增长策略
成本控制策略
度
F2增加营业收入
各项费用。
控制财务费用
通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用
控制销售费用
1、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。
2、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。
降低管理费用
1、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。
2、开展精益化办公，管理人员效率提升。
战略监控指标：期间费用率
财务维度战略透视
XX模具财务维度最高一级的财务目标: “保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力”
财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标：
股东价值最大
财
化
务 维
收入增长策略
净资产收益率
成本控制策略
度
F2增加营业收入 F3增加营业利润
F4提升投资回报
F5单位生产成本递 减
F6期间费用递减
F3增加营业 利润
F4提升投资 回报
F5单位生产 成本递减
F6期间费用 递减
开发新的目标客 户
F2增加营业 收入
现有客户维护
细分市场（调整 产品结构）
战略监控指标：营业收入
1.依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 拓国际市场 2.与XX铸造协同作战，互补发展高端客户 3.加大对模具展的投入，做好对外宣传