完整word版燃气企业波特五力分析
(完整word版)燃气企业波特五力分析
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城市燃气行业长远牢固的盈余性,使国有企业、港资企业、中央企业、民营企业纷纷进入该行业,市场竞争日益强烈,竞争格局发生了根本性的改变。
1市场竞争格局及行业结构解析1.1 市场表现明显的地域特点和强烈竞争的格局现阶段我国城市燃气行业拥有需求牢固。
颠簸小、盈余牢固、风险小和自然垄断性等特点,吸引着众多投资商。
2004年以来,我国推进公用事业投融资系统改革,激励城市燃气资本多元化,使得城市燃气市场表现明显的地域特点和竞争强烈的格局〔见表1〕。
表 1国内城市燃气市场主要竞争主体解析表企业名称企业性质市场占有率港华煤气港资企业16个城市的管道燃气专营权百江燃气港资企业8个城市的管道燃气专营权中国燃气民营企业8个城市的管道燃气专营权华润燃气国有企业13个地级市的专营权39个城市的管道燃气专营权,市场占有份额居国内同行业首新奥燃气民营企业位,“西气东输〞下游 8个城市的独家运营权京、沪、津、渝、城市燃气销售量占整个燃气行业的 39%地方企业穗、蓉、沈23个地域级以上城市的管道燃气专营权,城市燃气销售量占整中石油中央企业个燃气行业的 13%1.2 我国城市燃气市场波特五力模式解析1.2.1 进入壁垒城市燃气市场进入壁垒主要有资源及政策、资本、技术、地方利益等。
充足、牢固的气源是进入城市燃气行业的首要条件。
目前上游由中石化、中石油、中海油 3家经营,拥有很强的资源控制优势及政策限制;投资巨大、技术难度高,进入的资本、技术壁垒较高〔高压天然气管网造价在 100~200万元 /km,700~800 km 的长输管网总投资需 14~16亿元〕,陆上骨干网及 LNG接收站等的建设和运输仍由三大企业垄断,地方政府出于自己利益考虑帮助地方城市燃气企业睁开,必然程度上为进入该市场增加了难度。
1.2.2 上游议价能力如上所述,城市燃气市场上游存在绝对的行政壁垒,加上诸如“西气东输〞等骨干管网同样由中石油等国有企业经营,国有石油企业占有较强的优势地位,天然气供给商拥有很强的议价能力。
波特五种竞争力量结构
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波特五力竞争模型产业的边界界定之后,经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量,找出机会与威胁,制定战略应对竞争。
然而,在争夺市场份额的竞争中,竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来,有时甚至根植于经济基础之中。
在特定的产业中,比竞争者自身更强大的竞争力量有很多,客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。
根据具体产业的不同,它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。
哈佛大学教授迈克·波特认为,一个产业的竞争善由五种力量决定:进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手,如图3——2所示。
这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率,竞争激烈的产业,如计算机、白色家电等,没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报;在竞争相对缓和的产业,如房地产、电信、石油化工等,则存在赚取很高回报的空间。
在波特的分析框架中,竞争力量强被视为威胁,在为它挤压利润;而竞争力量弱则被视为机会,因为公司可能获取得更多的盈利。
五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。
管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁,并在产业中寻找一个合适的位置,使公司有够更好的保护自己,对抗这此力量或者对这些因素施加影响。
此外,一家企业有可能能过自己的战略,摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。
因此,为了制定应对竞争局面的战略,摆脱这此力量的干扰使公司获得发展,公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的,以及在具体的环境中又是如何影响公司的。
表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。
下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的,提供解决的办法,并尽可能利用这些力量带来的机会。
(一)潜在的进入威胁潜在的威胁对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。
例如,有线电视企 进入壁垒 竞争因素供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素替代品的威胁 购买者的议价能力供应商的议价能力 行业竞争者竞争强度规模经济 产品差异 品牌识别 转化成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 政府政策、技术专利 预期的报复行业增长固定成本/附加值间歇性的生产能力过剩产品差异性品牌识别转化成本信息复杂性竞争对手的多样性退出壁垒投入的差别 供应商和企业的转换成本替代品的出现供应商的集中度 供货量对供应商的重要程度 与总体采购相关的成本 投入对成本或差异性的影响 前向一体化和后向一体化威胁 议价杠杆 价格敏感性购买者集中度 替代产品购买者的利润 产品差异性转换成本 品牌识别信息获取能力 购买量后向一体化能力价格/采购能力对质量/绩效的影响决策者的动机潜在进入者 供应商购买者替代品 替代品相对的性价比 转换成本 购买者对替代品的倾向 潜在进入者的威胁图3-2产业竞争的五力模型表3-2 五种力量的应用分析对象要问的问题思考这些问题顾客我对顾客有多重要?顾客对我又有多重要?品牌认同我的顾客有多少种可供选择的产品?转化成本我的顾客要求我做出价格让步吗?产品差异我能从与顾客合作中获取利润质量/性能的影响后向一体化的可能性顾客、供应商的集中度供应商我们该和这家供应商建立联盟吗?供应商的集中度除了这家供应商外我还有别的选择吗?供应商之间的差异除了我之外这家供应商还有别的选择吗?前向一体化的威胁这家供应商是我获取成功的关键吗?能替代供应商的可获得性它所提供的商品或服务是我成功的关键吗?前向一体化的可能性这家供应商能够以商的供应价格把成本转嫁给我吗?供应商对成本或差异化的影响成本或差异化对供应商的影响供应商或同行的转换成本产业中与整体购买相关的成本潜在的进入者谁最有可能想进入这个市场?为什么?转换成本当一个新进入者进入时我怎样对付它?政府政策如何阻止新的竞争者进入这个产业?规模经济我作为守成者的优势相对于新进入者如何?预期的报复作为守成者,我具有哪些优势是新进入者必须战胜的?资金需求在新的竞争者进入市场之前我如何转移铁注意力来对付它?进入分销渠道特有的学习曲替代品如果没有替代品,那么顾客是如何通过现有产品或服务来顾客对替代品的倾向满足其需求的?说服顾客接受一种不同的方式来购买产品有什么困难?顾客价值尺度的数量有更便宜的或更好的替代品吗?是不是正有人试图开发一种完全不同的产品来满足客户的替代品的性价比需求?产业之外的哪家企业可能会抢占我的顾客?竞争对手我最强的竞争对手是谁?退出障碍我如何和这些强大的竞争者较量?品牌认同有没有办法能降低市场的竞争成度?产业成长竞争对手所拥有的市场影响力的源泉在哪?转换成本什么因素最可能加剧或削弱产业内的竞争?产品差异竞争对手之间是相互攻击,还是有别的竞争方式?竞争者的集中度和平衡近来成为传统的电话企业的竞争对手,新的数字技术令有线电视企业可以通过传送电视信号的线路提供电话服务。
波特五力分析研究模型(精心整理)
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波特五力分析模型(精心整理)(一)简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析,可以有效地分析客户地竞争环境.(二)详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中,以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源,即供应商和购买者地讨价还价能力,潜在进入者地威胁,替代品地威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化,如下图所示:1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利),降低所提供产品或服务地质量,下面一些因素决定它地影响力:(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2.购买者地讨价还价能力与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格,或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者地购买决策,这样,零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力:(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3.新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力,并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外,行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时,情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何,行业增长率高表明未来地赢利性强,而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁,客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素,如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件,此外还有产品地差异条件,如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4.替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖,飞机远距离运输可能被火车替代等,那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁,替代竞争地压力越大,对客户地威胁越大,决定替代品压力大小地因素主要有:(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁,而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大地市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到地环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一,被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》( How Competitive Forces Shape Strategy )地论文中.该论文地发表,历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识,被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中,波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具,发展和完善了这个模型.时至今日,《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到,商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性,同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后,正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为,这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到,其原因远不是这么简单.这时,波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间,曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后,波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后,他离开哈佛大学经济系,转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践,因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院,波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中,他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”( structure-conduct-performance paradigm ),并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中,波特这应写道,“任何行业,无论在本国地还是国际,无论是一个产品还是一项服务,竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言,这五种力量组成了竞争地全貌.最初,它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析,展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言,在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时,这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为,“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别,并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型:新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡,引发现有竞争者地竞争反应,也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争,因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力,他们一定会利用它.这回减少你地利润,其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反,供方会设法提高价格,其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价,结果同样会减少你地利润.在后来地版本中,波特加进了“一般战略”( Generic Strategies )地概念.他认为,还有三种一般战略,即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中,战略就是如何竞争.波特地一般战略是:差异化战略,其产品被客户认为极有价值、独一无二地,在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略,采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略,这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础,实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场,通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为,“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标,尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入,如果要追求一个以上地经营目标,就有可能削弱公司地组织资源,打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略,他很可能遇到了问题.用波特地话说,“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为,“这种公司会缺少市场份额,投资不足,缺乏采取低成本策略地决心,也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力,更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户,要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且,这样地公司也会失去高利润地生意,让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化,和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后,波特地一般战略理论盛行一时,主张公司应当清晰地进行战略定位.但是,就在大约十年之后,形势发生了很大变化. 1990 年代,许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略,同时也是成本领先者,追求产品或服务质优价廉.。
SWOT分析法波特五力模型分析法
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SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学 2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号:大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔?波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示:影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁:可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争:现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力: 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力:买方(顾客、用户)总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。
替代品的威胁:替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势;知名品牌企业少,中低档产品多;设计开发能力普遍较弱,营销水平较低;家具产品出口在地域上集中度较高。
目前,由于成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势。
用波特的“五力”模型分析中国的石油石化行业
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用波特的“五力”模型分析中国的石油石化行业及观察中国石化所处的市场地位一、分析框架及市场基本状况我国的石油工业由三大石油公司控制,基本上呈“三足鼎立”的局面。
这三家油公司分别是:中国石油天然气股份有限公司(简称“中国石油”)、中国石油化工股份有限公司(简称“中国石化”)和中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)。
中国石油是我国目前规模最大的一体化的石油公司。
公司在上游资源的占有方面优势明显,控制着我国70%以上的原油和天然气储量,而且最近完工的“西气东输”工程,使中国石油控制了我国陆上天然气运输的主干网络,为公司下一步天然气业务的发展打下了良好的基础;中国石化也是一个上下游一体化的石油公司,规模较中国石油小,其主要优势在下游业务领域——炼油、化工及销售网络;中海油是一个以上游业务为主的石油公司,规模最小,但成长迅速,主要业务范围为我国海域油气的勘探与生产。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
综合能源服务波特五力分析
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热㊀㊀点Һ㊀综合能源服务波特五力分析李晨溪摘㊀要:波特五力模型认为存在五种能力可以影响行业中竞争程度和规模,它们分别是:所处行业内现有竞争者的竞争能力㊁潜在入侵者进入行业的能力㊁替代品的替代能力㊁供应商的讨价还价能力㊁买方的讨价还能力㊂关键词:综合能源服务;波特五力分析一㊁现有竞争者的竞争能力综合能源服务企业现有竞争者的竞争能力主要包括:竞争主体的多元化㊁售电侧放开加剧竞争㊁产品差异㊁集中和平衡度㊁信息复杂性㊁退出壁垒㊂(一)竞争主体的多元化:主要是目前越来越多的企业开展综合能源服务,例如电力企业㊁电网企业㊁ESCO(节能服务公司)㊁燃气企业㊁专业设计院㊁设备商以及系统集成商等,直接导致我国综合能源服务行业竞争加剧,尤其是国家出台相关政策大力支持综合能源服务的发展,许多传统能源企业转型开展综合能源服务业务,并以综合能源服务业务为企业创新利润增长,从而培育新的市场业态,从售电向卖服务转身,提升企业行业竞争能力,电网公司在综合能源服务市场开发上具有较大的优势,主要原因是电网公司拥有大量用户与资源,可以进行用电业务代办㊁能效诊断㊁设备托管等业务作为切入点,为客户提供具有较强竞争力的可定制综合能源服务方案也使得电网企业在开展综合能源服务上点有很大优势,相对于电网企业来说其他类型企业在竞争上差距不大或者说有相互赶的空间和时间㊂(二)竞争加剧:目前我国售电侧放开加剧竞争,国家开放售电侧市场,社会资本也可以参与投资配电业务,并逐步向符合条件的市场主体放开增量配电投资业务,从而形成 多买方多卖方 的市场格,这也使得综合能源的市场竞争更加激烈㊂(三)产品差异:各家都基于自身的优势开发差异化产品,例如国网在巩有售电市场的基础上重点发展节能服务,例如净利润率高达20%的配网节能项目就具有较高的投资价值:发电企业依托于多元化清洁能源优势,在综合能源的开展上拥有更多的综合能源解决方案设备厂向利用自己设备上的优势,提供定制化的解决方案;燃气企业在冷热电联项目上在燃气供应上有优势㊂这些差异化产品有利于各家开展各自的综合能源报务㊂(四)集中和平衡度:目前我国综合能源市场相对小众化,仍处于起步阶段,目前市场份额还趋于不稳定状态,达不到集中和平衡的状态,这也进一步加市场竞争者争夺市场的力度㊂(五)信息复杂性:目前综合能源市场的开发资源相对不是很透明,项目的盈利复杂相对来说有利于缓解市场竞争客户资源㊂(六)退出壁垒:由于各家企业都有自己的主营业务,相对来说在综合能源成为主营业务前的退出成本相对较低,在竞争加剧的情况下有利于市场弱退出竞争㊂二㊁潜在入侵者进入行业的能力(一)规模经济:由于我国综合能源市场处于起步阶段,各方企业都在积极参与,竞争者还是比较容易进入㊂(二)资本要求:目前参与综合能源的有电网企业㊁电力企业㊁燃气企业㊁设备商㊁ESCO(节能服务公司)㊁系统集成商等,企业的规模也是有大有小,新进入竞争者如果找到适合自身的盈利模式,威胁性比较高㊂(三)专有产品:对于有专有产品的综合能源企业,新进入者的威胁性较小㊂(四)政府政策:目前国家大力扶持开展综合能源服务,行业管制相对较松,新进入者的威胁性增大㊂(五)绝对成本优势:对于综合能源开展较早,在经验㊁技术㊁采购㊁管理较成熟的企业,新进入者的威胁性较小㊂三㊁替代品的替代能力(一)替代品的性价比:综合能源产品本身是作为传统能源产品的替代品出现的㊂在传统能源产品没有完全退出市场之前,两者始终互为替代品新能源的成本同常规能源相比明显偏高,在综合能源解决方案上,系统的整体质量㊁能效利用率等都是和成本在博弈,在满足投资者的经济效益的前提下,在综合能源的前期规划和设计上如果达不到用户的需求,就可能达不到替代传统能源的目的㊂(二)购买者对替代品的倾向性:对于没有节能减排的企业来说,传统能源的可靠性和价格更具有吸引力从目前国家构建清洁㊁高效㊁安全㊁可持续的现代能源体系的战略来说综合能源的优势更加明显㊂另外国家对高能耗企业提出减排任务,也有利于开展综合能源服务㊂四㊁供应商的讨价还价能力(一)能源供应商:综合能源主要用分布式能源供给,主要能源包括可再生能源㊁天然气以及从外部大电网购电,其中外部购电与天然气占主要部分,对于非燃气企业来说天然气目前气价过高是制约此类项目的主要因素㊂(二)设备供应商:对于光伏和风电等成熟的设备,其供应商有较多的可选性,设备供应商的议价能力较低㊂对于某些关键设备需要进口,这些设备厂商的议价能力相对较高㊂对于储能设备受制于电池的成本设备供应商的议价能力主要还是从成本考虑,如果储能规大还是能够降低单位采购成本㊂五㊁买方的讨价还力(一)购买者利润:目前综合能源市场需求还处于开拓阶段,购买者的需求量相对较少,除非有良好的盈利模式否则购买者的议价能力相对较高例如国网和南网在节能减排项目中推出多种模式,给购买者多种选择的余地,从而购买者可以根据自身的状况合理的选择对自己有利的模式㊂(二)质量/性能的影响:对于能够提供优质的综合能源服务商来说,可以降低购买者的讨价还价能力,目前在节能服务上体现还是很明显的,节能服务排名靠前的公司相对来说还是有很强的议价能力㊂(三)后向整合能力:目前客户还不具备后向整合能力,在这点上购买者不具备议价能力㊂(四)产品差异:目前综合能源服务各家的差异化竞争还不是很成熟,客户在这点上具备一定的议价能力㊂(五)购买者转换成本:目前综合能源服务主要还是以客户为主导,客户的转换能力较强具备一定的讨价还价能力㊂(六)购买者的自身性质:对于政府参与的项目,在政府影响下,往往按照运行成本加 合理利润收费,因此企业对价格的影响力有限,对于有节能减排需求和任务的企业,其对节能环保装备产品和技术有迫切的需求,购买者议价能力较弱,对于没有节能减排需求和任务的企业,购买者议价能力较强㊂文章通过分析我国综合能源服务的竞争情况,结合综合能源服务公司的实际经营状况,对综合能源服务公司所处环境有更深入的了解,为综合能源服务公司应对行业竞争提供建议㊂参考文献:[1]应淑雯,杨阳.基于波特五力模型的唯品会竞争环境分析[J].现代商业,2015(8):32-33.[2]陆浩东.基于波特五力分析模型的四维动态知识创新信息服务模式研究[J].图书馆学研究,2012(13):75-79.[3]封红丽.国内外综合能源服务发展现状及商业模式研究[J].电器工业,2017(6):39-47.作者简介:李晨溪,东北电力大学㊂39。
[详细讲解]用波特的“五力”模型分析中国的石油石化行业
![[详细讲解]用波特的“五力”模型分析中国的石油石化行业](https://img.taocdn.com/s3/m/6f152047f11dc281e53a580216fc700abb6852b3.png)
用波特的“五力”模型分析中国的石油石化行业及观察中国石化所处的市场地位一、分析框架及市场基本状况我国的石油工业由三大石油公司控制,基本上呈“三足鼎立”的局面。
这三家油公司分别是:中国石油天然气股份有限公司(简称“中国石油”)、中国石油化工股份有限公司(简称“中国石化”)和中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)。
中国石油是我国目前规模最大的一体化的石油公司。
公司在上游资源的占有方面优势明显,控制着我国70%以上的原油和天然气储量,而且最近完工的“西气东输”工程,使中国石油控制了我国陆上天然气运输的主干网络,为公司下一步天然气业务的发展打下了良好的基础;中国石化也是一个上下游一体化的石油公司,规模较中国石油小,其主要优势在下游业务领域——炼油、化工及销售网络;中海油是一个以上游业务为主的石油公司,规模最小,但成长迅速,主要业务范围为我国海域油气的勘探与生产。
五力分析模型是迈克尔〃波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
波特五力模型分析及案例分析

决定买方力量的因素
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
现有竞争者之间争夺
企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争 是用这样的词汇表达的:“象战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”, 而另外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的 因素相互作用的结果。影响竞争程度的因素有:
迈克尔.波特
竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威,哈佛商学院讲座教 授。他曾于1983年由里根总统任命,加入产业竞争力委员会,启动美 国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的执行官 顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当.斯密奖、麦肯锡奖,以及斯德哥 尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内影响深远的 著作有《竞争战略》(Competitive Strategy)、《竞争优势》 ( Competitive Advantage)、《国家竞争优势》( The Competitive Advantage of Nations)
波特五力模型
组员:
五种力量模型分析
一、竞争环境的结构性分析 二、五力模型及其解释 三、五力模型的运用
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何?由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸 引力。
➢ 企业在产业内的竞争地位如何?明确影响企业在产业内相对竞争地位 的因素。
产业 竞争者
买方的侃价能力
买方
决定供方力量的因素
波特五力-swot分析法

成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于: (1)抵挡住现有竞争对手的对抗 (2)抵御购买商讨价还价的能力 (3)更灵活地处理供应商的提价行为 (4)形成进入障碍 (5)树立与替代品的竞争优势
采用成本领先战略的风险主要包括)丧失对市场变化的预见能力 (4)技术变化降低企业资源的效用 (5)容易受外部环境的影响
34
Michael Porter's Five Forces Model
1. Bargaining Power of Suppliers
lower
2. Bargaining Power of Buyers
higher
3. Threat
17
波
特
五
力
模
型
Michael Porter's Five Forces Model
--------------行业竞争力分析
刘芳 41001248 18
“波特五力模型”的由来-Derivation
Michael Porter于80年代初提出 认为产业的结构会影响产业之间的竞争环境 了解产业结构与竞争的因素,构建整体竞争策略 影响竞争、决定独占强度的因素归结为五种力量
32
波特五力模型案例分析 —淘宝网
33
About C2C • The concept
– C2C(customer to customer),即消费者对消费者的电子商务。[世界上最大的C2C网站是“ebay”, 中国最具代表性的C2C网站是淘宝网。C2C商务平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台,使卖方 可以主动提供商品上网拍卖,而买方可以自行选择商品进行竞价]
替代品的威胁 Threat of Substitutes
波特五力分析模型课件

分析替代品的威胁
01
分析替代品的性能和质量
了解替代品的性能和质量,包括其是否能满足客户需求、 是否具有竞争力等方面,分析替代品对市场的影响。
02
分析替代品的定价策略
了解替代品的定价策略,包括其价格水平、折扣策略、盈 利情况等方面,分析替代品对市场价格的影响。
03
分析替代品的销售渠道和推广策略
了解替代品的销售渠道和推广策略,包括其销售渠道的多 样性、推广活动的有效性等方面,分析替代品对市场竞争 的影响。
案例三:高科技行业的波特五力分析
3. 供应商议价能力较弱
高科技行业技术更新换代速度较快,供应商需要不断进行技术创新和升级,以满足企业需求,因此供应商议价能力较 弱。
4. 消费者议价能力较弱
高科技产品一般价格较高,消费者对产品性能、品质等方面要求较高,因此消费者议价能力较弱。
5. 替代品威胁较小
高科技产品具有独特的技术优势和功能特点,替代品威胁相对较小。
案例四:环保行业的波特五力分析
• 总结词:环保行业竞争激烈,政策支持力度大,市场前景广阔。
案例四:环保行业的波特五力分析
01 详细描述
02
1. 行业内竞争激烈:环保行业竞争激烈,企业数量较
多,价格战等手段也会时常出现。
03
2. 潜在进入者威胁较大:环保行业技术壁垒较低,新
进入者容易进入市场。
案例四:环保行业的波特五力分析
分析供应商的议价能力
分析供应商的数量和 实力
了解供应商的数量和实力,包括其资 金、技术、人才、市场经验等方面, 分析供应商在市场上的地位。
分析供应商产品的差 异化程度
了解供应商产品的差异化程度,包括 产品性能、质量、价格、品牌形象等 方面,分析供应商如何满足客户需求 。
波特竞争力模型论文产品竞争策略论文:基于波特竞争力模型的大同煤气厂产品的实证分析

波特竞争力模型论文产品竞争策略论文:基于波特竞争力模型的大同煤气厂产品的实证分析摘要:本文以迈克尔·波特的五力竞争模型为分析工具,从替代产品、新进入者、供应商、购买商、同业竞争者的竞争强度五方面分析了大同煤矿集团有限责任公司煤气厂(以下简称:同煤集团煤气厂)副产品—半焦所面临的竞争优势和威胁。
关键词:波特竞争力模型产品竞争策略分析1.波特的五力模型原理迈克尔·波特的五力模型,是一种分析企业在行业中所具有的竞争优势和面临威胁的理论,该理论认为,一个行业存在的竞争,主要体现在五种基本力量的竞争:潜在的行业新进入者的威胁、替代产品的威胁、购买商的议价能力、供应商的议价能力、同业竞争者的竞争强度。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着该行业的获利潜力,以及资本向该行业的流向程度。
2.同煤集团煤气厂目前面临的生存困境同煤集团煤气厂是七·五期间原大同矿务局投资兴建的供集团公司40万职工家属生活用气的城市煤气供气企业,该厂投产于1989年,目前,日产主产品—人工煤气14万立方米供9.5万户居民生活之用,年产15万吨的副产品—半焦和年产近1万吨的煤焦油销往东北、华北和华南等地,该企业是目前山西省境内数量极少、大同地区仅此一家生产半焦的企业,其具有连续供货,产品价格低的特点,因此该产品目前有着独特的市场地位。
然而,随着现代城市对能源的环保要求越来越高,污染能源的使用受到越来越严格地限制,因此,该企业也面临着巨大的生存压力,如何保持现有的市场份额,选择什么样的战略来保证公司的持续增长,企业的走向如何,近2000名员工的再就业前景如何这是一个十分现实而又亟待解决的问题。
3.同煤集团煤气厂产品竞争力分析3.1行业新进入者的威胁人工煤气是以煤为主要原材料通过干馏原理制取的可燃性气体。
由于人工煤气的生产会造成环境污染,同时也不符合节能减排的要求,加之使用不当造成煤气中毒的几率较高,因此,随着大同现代化城市建设步伐的不断推进,管道天然气作为一种清洁、便捷的能源形式,不久将是取代该厂人工煤气而成为城市燃气的必然趋势。
波特的五力模型解析
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波特五力模型分析之一----行业新进入者的威胁波特的五力模型,首先需要了解什么是五力,这个五力存在于什么环境中,为什么要分析五力要素,波特从广阔的视角即全面的看问题,分析了影响行业竞争力的五个因素,即行业新竞争者的进入,购买商的议价能力、供应商的议价能力,同行业竞争者的竞争以及替代品的威胁,由于五力要素的构成对行业影响程度不同,影响着行业内的竞争环境,企业的管理人员需要分析行业中来自于各方的威胁与压力,通过五力模型的分析,战略管理者可以清楚地了解自己在制定战略的过程中应当考虑的因素。
企业进入一个行业目的就是为了得到回报,当一个行业处于成长期的时候,行业的规模会扩大,盈利能力会提高,因此就会吸引更多的投资者进入该行业,因此对于每一个行业来说,都会面临着行业新进入者的威胁,威胁来自于两个方面,一方面从采购来说,企业要采购材料进行生产,而供应商是有限的,那么当行业中生产同类商品的企业增多时,就会对材料的需求量增加,因此企业间就会争抢原材料,必定造成材料供应的紧张,价格的上涨,从而生产成本的增加,从商品的输出来看,市场需求是有限的,则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额,往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额,因此会导致原有企业营业利润率的下降,不能实现预期的投资回报率。
那么行业新进入者对企业的威胁有多大呢?我们可不可以采取一定的措施限制其他企业进入该行业呢?如果一个企业自身比较强大,具有可持续的竞争能力,那么即使行业竞争激烈,也仍然会占据一定的市场地位,我们可以从企业自身的优势来分析。
企业的规模,我们都知道规模经济效益,简单的说产品的单位成本随着企业规模的扩大而逐渐降低,但是这又不是绝对的,当企业的规模逐渐扩大,甚至很大的,企业需要的员工人数就会增加,工作量就会增大,为了完成供应任务可能会要求人员加班,这样就增加了人工成本,同样机器的磨损也会增大,因此当企业规模超乎企业自身能力逐渐扩大时,企业的单位成本反而会增加,因此企业实现规模效益要把握个“度”,真正的了解规模经济的意义。
行业竞争分析模型——波特五力课件
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目录
• 波特五力模型的概述 • 波特五力模型的构成 • 波特五力模型的应用 • 波特五力模型的局限性 • 波特五力模型的案例分析
01
波特五力模型的概述
定义与特点
定义
波特五力模型是由迈克尔·波特教授提出的行业竞争分析模型,用于评估一个行业的竞争态势和潜在进入者的威 胁。
忽略变革的力量
波特五力模型未能充分考虑变革和创 新对行业结构和竞争态势的影响。
忽略变革的力量可能导致企业错失市 场机遇,甚至被市场淘汰。
随着科技的发展和市场需求的不断变 化,行业结构和竞争态势也在不断变 革。
05
波特五力模型的案例分析
案例一:家电行业的波特五力模型分析
供应商的议价能力
购买者的议价能力
适用于各个行业的竞争分析,尤其适用于成 熟行业和稳定竞争的市场环境。
可用于评估不同市场阶段和行业生命周期的 竞争状况。
可以与其他战略分析工具结合使用,如 SWOT分析、价值链分析和BCG矩阵等,为 企业提供更全面的战略指导。
02
波特五力模型的构成
行业内现有竞争者的竞争能力
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规模,以及市场份额 的分布情况。
电子商务行业替代品威 胁较小,因为电子商务 已经成为了现代购物的 主要方式之一。但线下 零售商可以通过数字化 转型来提高竞争力。
电子商务行业竞争激烈 ,价格战和营销战频繁 。企业需要不断创新、 提高用户体验以及加强 物流配送以保持竞争优 势。
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THANKS
利润水平
潜在进入者对行业利润水 平的评估,以及预期的回 报率。
替代品的威胁
替代品的性能
替代品在性能、价格、使 用便利性等方面的比较优 势。
波特五力分析模型课件
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技术壁垒
评估行业的技术壁垒,了解潜在进入者进入市 场的难度。
资本需求
分析潜在进入者在进入市场时所需的资本需求, 了解潜在进入者的资金实力。
替代品的威 胁
替代品的性能和价格
分析替代品的性能和价格,了解替代 品对行业内的竞争压力。
技术创新速度
评估法律法规和政策环境对替代品的 影响,了解替代品在市场上的合法性 和可行性。
和难度。
供应商的谈判能力和集中度
分析供应商的谈判能力和集中度, 了解供应商对企业的影响力。
供应商的利润空间
评估供应商的利润空间,了解供 应商对价格的敏感度和议价能力。
买方的议价能力
买方的数量和实力
分析买方的数量和实力,了解买方对企业的 议价能力。
买方的谈判能力和集中度
分析买方的谈判能力和集中度,了解买方对 企业的影响力。
案例三:餐饮行业的波特五力分析
消费者需求多样化,业内竞争激烈
餐饮行业消费者需求多样化,从口味、环境到服务质量都有不同要求。这使得企业需要不断创新以满 足消费者需求。同时,由于进入门槛相对较低,业内竞争也非常激烈。
THANKS
波特五力分析模型的重要性
1 2
3
行业盈利潜力评估
通过波特五力分析,企业可以了解行业的盈利潜力,从而制 定合理的战略规划。
竞争优势识别
企业可以利用波特五力分析,识别自身的竞争优势和劣势, 从而制定有效的竞争策略。
投资决策支持
投资者可以通过波特五力分析,评估行业的投资价值和潜在 风险,从而做出明智的投资决策。
消费者的转换成本
评估消费者从现有产品转向替代品的 成本,了解替代品对消费者的吸引力。
法律法规和政策环境
分析行业内的技术创新速度,了解新 技术对现有产品的冲击和替代品的出 现速度。
波特五力模型解释(分析方法和缺点)

波特五力模型解释(分析方法和缺点)波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出。
他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为:同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
基本解释波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁以及最后一点,来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业,无论是国内的或国际的,无论生产产品的或提供服务的,竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此,波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特五力模型用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描,说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间,所以这是一个产业形势的衡量指标,而非企业能力的衡量指标。
通常,这种分析法也可用于创业能力分析,以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
波特五力模型演示文稿
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第3页,共39页。
迈克尔·波特教授 (Michael E. Porter)
简历
1973年,获哈佛大学经济 学博士,留任哈佛商学院 ,成为哈佛有史以來最年 轻的教授,年仅26岁;
1983年,被里根政府招揽
构成进入壁垒因素
•规模经济
•经验的缺乏 •用户较强的品牌偏好
•用户较高的转换成本
•政府的管制政策
•专利技术拥有
•潜在的市场饱和
技术和专有知识
用户对产品的忠诚度 对大量资本的需求
缺乏足够的分销渠道
缺乏原材料来源
不尽人意的地理位置
行业内公司的对抗行为
第9页,共39页。
一、新进入者的威胁
进入、退出壁垒与盈利之间的关系
第32页,共39页。
案例分析
四、消费者——低成本经营不再
互联网快速发展,用户被培养成极度成熟消费者。消费者对通信 服务的需求更加多元,述求更加清晰;替代产品涌现、新进入者 的进入,消费者拥有更多的选择权利。消费者比以往具有更强的 讨价还价的能力。
消费者的诉求主要表现为两方面,一方面是针对传统通信服务的 诉求;另一方面是针对新业务的诉求。消费者对传统通信服务的 诉求,不仅是对物廉价美的基础通信诉求,更是对个性化服务、 消费权益保护等深层次诉求;消费者对新业务的诉求,不仅是对 内容服务、应用服务等OTT服务的基础诉求,更是对基于大数据 挖掘的智慧服务的深层次诉求。
第11页,共39页。
二、替代产品的威胁
替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 形成替代产品竞争压力增大的因素
•替代产品价格下降
•替代产品性能 / 价格比增加
Y燃气检测企业战略分析与选择

财富生活>>Wealth LifeY燃气检测企业战略分析与选择■ 文 / 李雨珂摘要:随着天然气支线管网建设和天然气利用的加快推进,与之配套的天然气检测工作也正紧锣密鼓的开展。
面对外部大环境发生的重大变化,本文从企业战略管理的相关理论入手,采用同比分析法,对Y燃气检测企业经营情况进行分析,找出企业存在的问题,并运用“五力模型”“SWOT”分析等方法,结合企业内外环境分析,为Y企业的战略选择提出对策和建议。
关键词:燃气检测;企业战略;五力模型;SWOT一、引言Y燃气检测企业(以下简称“Y企业”)成立于1997年11月,单位性质是全民所有制,依法承担着各类燃气计量仪表的强制检定和仲裁检定,辖区内各类燃气及燃气用具产品质量监督检验和产品质量检验,为确保燃气贸易计量的准确、燃气及燃气用具产品的质量,维护气体贸易计量双方的权益及市场监督行政部门依法履行法治管理职能提供了有力的技术保障。
二、Y企业2020年上半年财务状况及成因分析(一)Y企业2020年上半年财务分析1.收入实现情况Y企业在2020年上半年实现营业收入245万元,与去年同期相比,下降40.56%。
其中:检定业务收入为166.33万元,同期减少38.39%,主要原因是由于燃气表具、气体报警控制器等多种生产企业在2020年上半年处于停产或者半停产的状态;检验业务收入为78.19万元,与去年同期相比下降42.32%。
该部分业务收入下降的原因主要是由于2020年燃气燃烧器具产品合格目录工作在上半年未开展起来,商用和民用燃气灶、热水器等产品委托检验工作延后;其他业务收入为0.48元,比去年同期相比下降92.74%。
其下降的主要原因是由于省市场监督管理局开发了强制检定计量器具管理系统,大部分强制计量器具都进入系统分配任务,同时要求强制检定工作中一律不允许收取外出检定发生的车旅、油耗、食宿等服务费用所导致的。
2.成本费用发生情况Y企业在2020年上半年发生成本费用242.82万元,与去年同期相比下降36.26%。
城市燃气企业提升市场竞争能力战略分析

城市燃气企业提升市场竞争能力战略分析作者:吕素嫄来源:《市场观察》2020年第07期摘要:从企业的角度分析,无论哪种发展阶段都会遇到有利的发展机遇和各种各样的威胁和困境,在当前新形势新环境下,如何根据企业现状提升其市场竞争能力,制订可以带动企业持续发展的新战略显得特别重要。
关键词:城市燃气企业;竞争能力;发展战略一、“波特五力”模型能力分析波特的“五力模型”又称波特竞争力模型,由美国哈佛大学商学院迈克尔·波特先生于20世纪80年代初提出,是一种用于识别相关市场中竞争优势来源的理论框架。
五力是指:购买者的议价能力、供应商的议价能力,替代品的替代能力,潜在竞争者的进入能力以及同业竞争者的竞争能力。
五种能力的不同组合,决定了行业持续性盈利能力。
每种力量都会受到诸多因素的影响,将影响每种力量的诸多因素结合起来转化成为可量化的关键指标是非常重要的。
城市燃气公司在市场竞争中的“波特五力”主要体现为:1.供应商议价能力城市燃气企业的上游气源渠道主要来源于CNG管网运输和LNG槽车运送,提高单位产品质量、降低产品的要素投入价格以此实现企业的盈利能力,对城市燃气企业非常重要。
影响议价能力的主要因素如下:单位购买者的购买量、购买者的总数、供应商的规模/数量、供应商产品标准化程度等。
2.购买者议价能力购买者在购买商品时考虑的主要因素是尽可能以最低的价格买到最好的产品和服务,从而间接提高企业的盈利水平。
影响购买者议价能力的主要因素包括:单个购买者的数量、购买者总数、买方行业的数量和规模、购买者向后一体化的能力等。
燃气公司为居民客户、工业客户、商业客户提供的燃气价格是按照市政府制定的价格销售的,但对于一些比较大的公司或者工业客户,它们在谈价还价方面有着一定的优势,所以公司在和它们交易时,往往会降低燃气的销售价格,目的为提升购买者的议价能力。
3.潜在竞争者进入能力以前,国内天然气市场分为上游供应商和特许经营者,上游供应商指的是中石化、中石油、中海油等大型企业,而特许经营者指的是各个省、市的天然气企业,2012年3月底,国家发展改革委出台了新的政策明确规定:城市天然气企业和一些用气大户可以直接从上游企业进行气源采购,通过这种方式减少中间环节,降低供气成本。
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城市燃气行业长期稳定的赢利性,使国有企业、港资企业、中央企业、民营企业纷纷进入该行业,市场竞争日益激烈,竞争格局发生了根本性的改变。
1市场竞争格局及行业结构分析
1.1市场呈现明显的地域特性和强烈竞争的格局
现阶段我国城市燃气行业具有需求稳定。
波动小、赢利稳定、风险小和自然垄断性等特点,吸引着众多投资商。
2004年以来,我国推进公用事业投融资体制改革,鼓励城市燃气资本多元化,使得城市燃气市场呈现明显的地域特征和竞争强烈的格局(见表1)。
表1国内城市燃气市场主要竞争主体分析表
1.2.1进入壁垒
城市燃气市场进入壁垒主要有资源及政策、资金、技术、地方利益等。
充足、稳定的气源是进入城市燃气行业的首要条件。
目前上游由中石化、中石油、中海油3家经营,具有很强的资源控制优势及政策限制;投资巨大、技术难度高,进入的资金、技术壁垒较高(高压天然气管网造价在100~200万元/km,700~800 km 的长输管网总投资需14~16亿元),陆上骨干网及LNG接收站等的建设和运输仍由三大公司垄断,地方政府出于自身利益考虑扶持地方城市燃气企业发展,一定程度上为进入该市场增加了难度。
1.2.2上游议价能力
如上所述,城市燃气市场上游存在绝对的行政壁垒,加上诸如“西气东输”等主干管网同样由中石油等国有企业经营,国有石油公司占据较强的优势地位,天然气供应商具有很强的议价能力。
.
1.2.3下游议价能力
下游集中在管网设备制造、管网建设、管网改造、计量设备制造、燃气供应等方面,民营企业、港资企业进入下游领域较早;中石油等国有企业携资源优势进入城市燃气市场,加之“西气东输”一、二线等主干管网建设背景,下游议价能力也有所增强。
1.2.4替代品威胁
天然气的可替代品包括煤炭、成品油、液化石油气和电力等。
煤炭在燃料和化
工原料方面都是天然气的主要竞争对手,煤炭价格的变化对天然气销售有着重要的影响。
同时西电东送的低价对城市燃气市场形成一定威胁。
1.2.5现有竞争对手
①港华等港资企业与大陆合作时间较长,较早进入城市燃气市场;②新奥燃气等民营企业一般采取“农村包围城市”的方式;③中石油等中央企业及大城市之国有燃气企业具有强大的资源、资金和运输优势;④地方国有燃气公司与地方政府关系密切,实力不断增强;⑤美孚等外资公司具有丰富的国际经验和雄厚的资金、技术优势,发展生产、输送和销售一体化服务,上、下游一起发展。
2燃气市场存在的问题
2.1一次能源消费结构不合理,天然气所占比例偏低
我国天然气消费占一次能源结构比例仅为3%,远低于世界24%的平均水平,也低于亚洲11%的平均水平。
没有充分发挥天然气高效、清洁和方便的特点。
2.2各级管网等基础设施建设相对滞后
我国尚未形成全国性和区域性管网多气源供应的格局,配套调峰设施及事故应急储备设施不足,干线间联络线少、储气库不配套。
尤其是二线城市、小城镇的配气网络建设,需要靠国有城市燃气企业发挥主渠道作用。
2.3城市燃气现行固定的成本加成的定价机制制约着城市燃气市场的发展。
城市燃气成本逐年攀升,但价格调整滞后,导致燃气企业经营风险加大;城市燃气的相对低价导致需求加快膨胀,而基础设施建设滞后,制约其发展。
2.4燃气管网安全运行存在隐患
我国天然气干网、城市内配气网和天然气利用设施建设先天不足。
大部分燃气管线多年前初建时都是输送煤制气或液化石油的,事故隐患、人为盗气、管道覆盖和违法施工等较为突出,城市燃气管网安全运行存在较大隐患。
2.5城市燃气市场管理不规范,监管不严
我国城市燃气管理缺少职能相对集中的专门机构,政策制定与监管职能没有分开,没有形成上下游配套、目标明确、组织到位、措施得力的监管框架。
城市.燃气市场缺乏完善的法律体系且监管不严,现行有关法律、法规内容滞后,特别是缺少对天然气自然垄断环节进行监管的法律。
3对策及建议
维护城市燃气市场稳定,完善市场格局,建立统一、开放、竞争、有序的城市燃气市场发展体系,需要国家、地方政府、国企和民营企业的共同努力。
3.1国家和地方政府
3.1.1鼓励城市燃气市场竞争,提高效率
城市燃气市场建设要继续坚持打破垄断,开放市场,鼓励竞争,大力引入非公有资本,社会资金。
外国资本均可采取合资、合作等多种形式,参与城市燃气市场的建设,形成多元化的投资结构;对于资金要求较高的骨干网以及城市管网建设,将投资环节与运营环节分开,通过股份制形式实现多元化投资;实行燃气行业的特许经营,适度竞争,鼓励有资质的企业通过公开竞标获取特许经营权,通过竞争促进燃气行业的发展、服务的改善和高效率运营。
3.1.2完善城市燃气行业法律体系和机构建设
我国城市燃气市场立法的目标是建立涵盖上中下游的完整法律体系,完善市场准入制度,在批发销售领域鼓励市场竞争;加强城市燃气市场监管,使监管机构能依法发挥作用,保证监管的公平、透明和政策的连贯性;明确国家、地方政府以及企业在城市燃气管道和配气系统等领域中的责任和义务,从而保障城市燃气
行业健康发展。
①制定一部完善的全国性《公用事业法》,明确政府和燃气企业各自的权责利,明确中央政府和地方政府的权利、利益和职责划分,明确各级政府决策机构和监管机构如何分工和协作等;②尽快成立专门的、独立的城市燃气监管机构,改变目前我国城市燃气行业由建设部、发展和改革委员会、地方政府等多个部门监管的现状,成立专门的、独立的监管机构,使监管机构具有法律上的监管权利,并将监管机构和监管对象分离、政策制定和执行部门分离;③法规建设主要应包括:市场准入法、市场竞争法、市场监管法等。
3.1.3建立合理定价机制
要适时引入浮动价格机制,天然气销售价格要由天然气成本、运营成本、税金和固定的内部收益四大部分组成。
其中天然气成本与实际采购市场价格联动,而运营成本、税金和固定的内部收益由政府核定,在一定时期内相对固定。
在天然气采购价格发生波动时,天然气销售价格的变动值与采购市场的变动值相同。
浮动价格机制使中上游能源产品市场价格挂钩,增强了市场的价格变化的敏感逐步实现天然气的终端市使天然气产业链的风险不再集中于城市燃气企业,度,
场与实际价格市场接轨。
3.2国有企业
3.2.1深化企业改革,承担责任
国有城市燃气企业基础固定,与政府联系紧密并深知国内市场状况,在城市燃气市场上具有不可替代的作用,要发挥国有企业市场主渠道作用,通过深化改革激发国有企业活力。
主要措施包括:通过业务重组和机构重组,建立现代企业制度;注重成本、强调效益,通过下放经营权和二次分配权,提高基层经营管理者的积极性和创造性;通过改进绩效管理体系,奖优罚劣,改革分配制度,促进员工思想观念的深刻转变等。
3.2.2坚持一体化发展,避免不正当竞争
国有企业的优势在于资源、长输管道、资金、管理经验、技术、品牌等,应该充分发挥这些优势,但要避免不正当竞争。
由于城市燃气行业对资源和长输管道存在极大的依赖性,上游企业进入下游发展很容易取得市场支配地位,有滥用市场支配地位的风险。
国有企业可以凭借资金优势,通过投资入股、股权收购、兼并重组等方式进入下游市场。
3.3民营企业
3.3.1加强市场开发。
有序竞争
民营燃气企业开发市场不仅需要政府、政策支持,更需要技术、装备及资金的支持,要摸清用气规律,加强职工培训。
城市燃气规模经济效果显著,但经常更换燃气供应商将会造成资源浪费;过度竞争将会导致企业过分关注成本、市场开发等,忽略安全问题,一旦酿成事故,后果将非常严重。
3.3.2保证稳定供应,确保安全
燃气市场安全主要是指稳定供气。
对于民营企业而言,气源普遍是“短板”,要研究多气源、引入第二起源的可能性及具体方案,分析研究消费市场结构,建立安全保障体系,制定事故预案,坚决防止、有效应对突发事件。
4结论
我国城市燃气市场处于快速发展期,不同投资主体竞争日益激烈、。
要完善城市燃气市场,国家和地方政府首先要通过政策支持、税收优惠等鼓励城市燃气市场发展,建立合理定价机制,通过法律体系建设坚强市场监管,保证城市燃气市
场健康发展、有序竞争;要协调天然气行业上下游,尤其是监督资源型企业遵守市场竞争规则,避免行业垄断;努力推进国有城市燃气企业改革,提高效率和服务水平,承担责任和义务;城市燃气企业应继续把稳定供应、安全供应放在首位,尽最大可能保证居民用气安全和社会稳定。