公路工程建设成本管理(DOC)

公路工程建设的成本管理

摘要：本文从项目经理部的总体管理、建筑施工材料管理、项目运行的经济管理五个关键点、建立工程成本信息管理系统共四

个方面，结合生产工作实际，阐述了高速公路机械施工企业

在产前、产中和产后进行成本管理的一些经验和注意事项，

在理论上具有一定的代表性，在实际运做上具有较强的可操

作性。

前言：在国家《建筑法》和《招标投标法》全面实施的今天，高速公路的承发包程序日渐规范。目前，全国具有高速公路一级

施工总承包、专业承包的资质企业共计3000余家，僧多粥少，

竞争十分激烈，使工程造价中的“水分”几乎被挤干。作为

我们依赖机械化施工的建筑企业来说，要想获得理想的工程

利润，不在建设成本的管理上很下工夫已经非常困难。面对

这种全国高等级公路建设市场竞争激烈、利润微薄的严峻形

势，哪个企业首先提高了对加强建设成本的管理力度，采取

了相应的措施强化管理，哪个企业就可以争得主动。为此，

笔者想根据长期从事高速公路施工建设过程中，通过实践总

结、调查掌握的一些情况，结合本企业工作实际，以粗浅的

见解，谈谈有关加强公路建设成本管理的看法。

正文：要抓好公路建设的成本管理，我认为应着重抓好四个主要方面：一是以项目经理负责制为轴心，使项目管理工作按照事先制订的施工组织设计来规范运做，努力避免在质量和工期方面的缺陷和拖

延，减少投入，提高信誉；二是注重加强施工建筑材料的管理，彻底杜绝跑、冒、滴、漏现象发生，降低工程成本；三是从项目运行的经济管理方面要控制适当，努力把握好五个降低成本关键点。四是建立工程成本管理信息系统，利用信息软件系统指导生产，节约挖潜，节支降耗。

一、实行项目经理责任制，对工程进行有效的计划、组织、协调和控制，在“算、采、收、发、代、保、撤、结”八个方面加强成本管理

项目管理是以项目经理责任制为基础，按照项目的内在规律和特点，对项目实施有效的计划、组织、协调和控制的系统管理。其中：算：在工程开工前以及分部、分项工程施工实施前，应该做到预算在先，使之能够实现的毛利润大体做到心中有数。

采：采购各种原材料，包括水泥、钢筋、砂石、土工布、隔栅等，以及机械设备配件、工具等，应该把材质和差价放在首位，力争做到优质低价。

收：高速公路施工现场使用的原材料数量较大。特别是路面基层、面层和桥梁施工建设，牵扯钢筋、水泥、砂石三大材。在现场收料时，应严格验质、量方，堵住差错漏洞，进行分类管理，并标注产地、规格、型号、检验状态，防止出现使用不合格品和错用材料发生的质量问题。

发：根据分步、分项工程施工情况进行限额领料，对特殊材料和价格昂贵机械配件应该建好帐簿，并严格领用手续，做到专项专用。

代：在保证工程质量的前提下，应科学合理地搞好材料代用，特别是机械配件，应注重修旧利废工作，尽可能地节省资源，降低成本。

保：要确保工程质量，实行全过程的四级质量监控体系，用国际标准化组织ISO9001：2000质量体系标准要求指导生产，注重做好半成品保护，防止雨季或冬季施工对半成品路基、路面的损害而产生的返工，导致工程成本的增加。

撤：工程项目完工后，对租赁设备、周转材料等设备、物资，应撤点迅速，干净利落，不能拖泥带水，从而导致非生产性成本的增加。

结：工程竣工后，应该积极做好内业资料的整编工作，及时整理各类签证，迅速结算，利落帐目。

为此，在确定了项目经理在项目管理全过程中的中心地位后，依照上述八个方面，要对工程施工建设进行全方位、全过程的监督、管理，降低工程成本，应该依此制定项目内部承包责任制，充分调动各方面的主观能动性。

一要按照项目的内在要求，授予项目经理“五项权利”

企业内部项目承包合同是履行经济责任制的具体形式，按照项目的内在要求和内部合同规定，应该授予项目经理“五项权利”：一是项目经理组阁权。本着“双向选择、上下协调”的原则，由项目经理聘用管理人员，组织项目管理机构。二是优化组合用工权。按照“先内后外、择优录用”的原则，由项目经理选择作业层的施工人员，并有权决定其处分和辞退。三是施工生产指挥权。项目的生产计划、施工方案、技术措施由项目经理全权组织实施、修订和完善。四是材料

设备选择权。除由业主明确规定的材料外，对材料的供应、设备的租赁，由项目经理进行“比质、比价、比服务”，择优作出决策和临机处置。五是经济利益分配权。根据按劳分配的原则和企业的有关规定，由项目经理制定并经民主讨论决定分配办法并有权决定其奖励和处罚。

二要按照项目的规模特点，组织精干高效的项目经理部

高速公路工程施工规模大，技术要求高。根据项目的这些特点，在建立项目经理部时应该采取三条原则：一是坚持目标性原则。按实现项目目标需要设事，因事设岗、以岗定责、以责授权。把工程项目的总目标分解成若干子目标，实行目标岗位责任制，并绘制岗位分工一览表。二是坚持有序性原则。各个岗位，各项管理工作必须达到有序化、标准化。项目经理部由项目经理、项目副经理、项目总工、工程科、机料科、实验室、财务科、综合办公室组成。三是坚持动态性原则。项目管理人员按照“快节奏、高效率、一职多能”的要求，根据项目管理的需要保持动态平衡，现场做到“时时有人管、事事有人抓”，不留空白点。

三要按照项目的管理目标，突出工期、质量、安全生产控制（1）加强计划工期控制。把建设项目的合同工期，扣除提前工期作为项目的施工工期，分阶段、分工序、分部位排出工程量，编制形象进度实施计划。为了确保管理目标实现，在实际工作中不拘泥于单纯的计算和行政方法，而是辅之以经济手段，利用技术措施，保证施工进度计划的实现。

（2）加强施工质量控制。质量是效益的基础。落实质量管理责任制，必须采取以下措施：一是建立ISO9001质量保证体系，着重加强施工现场的过程控制。二是健全质量监控机制。把实施和监督分开，对隐蔽工程实行驻地监理旁站，质检人员监督、检查分部、分项工程质量，行使质量否决权，保证工程质量。三是搞好质量中间控制。在施工中严格把好质量关，在砼搅拌前，对砂石及水泥配合比严格计算，并做好实验路段，这样不仅可以有效控制材料消耗，而且可以保证施工产品的内在质量。四是坚持“QC”小组活动，广泛运用统计技术。对每个分部分项工程都要坚持自检、互检和专检，实现工序、分部、分项工程一次成优，尽最大限度地降低工程成本。

（3）加强安全生产控制。安全生产是实现效益的保障，没有安全就没有效益。为此，应该建立健全以项目经理为首的安全生产责任制，实行专职安全员管理制度，加强对职工安全生产意识、操作规程、安全技术交底的培训和落实。对施工现场认真贯彻“安全第一，预防为主”的安全方针，使现场安全管理进一步规范化、标准化，促进安全生产，杜绝伤亡事故及机械设备损毁事故的发生。

四要实行项目成本核算制，坚持过程控制，确保实现项目管理的效益目标

实行内部承包责任制实质上是企业内部项目成本核算的具体形式。公路工程实行以施工工期、工程质量、文明施工、安全生产、成本管理等指标为考核主要内容的项目管理方式，即以项目成本为中心的经济核算制。