第6章员工培训与开发

第6章员工培训与开发

学习目标

员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，是组织获取和增强竞争优势的重要途径，也是使组织拥有并优化人力资源的重要手段。通过对本章的学习，要了解员工培训与开发的含义、意义；员工培训的形式、内容与原则；员工培训的类型与方法；员工培训的系统模型等，以掌握为什么要进行和如何进行员工培训与开发，以及如何评价培训与开发的效果等。

1．1 员工培训与开发概述

1．1．1 员工培训与开发的含义

就人力资源管理的内容及全过程来看，员工培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，是提高组织运转绩效、使组织获取和增强竞争优势、维持组织有效运转的重要手段。在一般意义上，所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效的等有计划、有组织的培养和训练活动或过程。美国学者L. S .克雷曼（Lawrence S. Kleiman）认为，培训与开发是“教会工人们怎样去有效地完成其目前或未来工作的有计划的学习经历。”“培训与开发的实践旨在通过提高雇员们的知识和技能去改进组织的绩效。”✶

培训（Training）与开发(Development)有时也被称为训练与培养或训练与发展，包括培训和开发两方面内容。实际上，培训与开发在内涵上略有区别、各有所侧重。一般认为，培训是为了提高员工的理论素养、知识水平和业务操作技能，或改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们在现在或未来的工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的各种形式的教育与训练活动，它主要集中于现在的工作，侧重于提高员工当前的工作绩效；而开发是指为员工未来发展或为员工们准备将来的工作而对员工开展的教育、工作实践等以提高员工的综合素质和各种潜能的培养、测评等活动。在传统意义上，人们认为培训与开发的区别主要体现在：培训由于侧重于现在的工作和目标，因此是以现在为导向的；而开发由于侧重于培训员工特别是管理人员的综合素质，为未来发展做准备，提高其面

✶（美）劳伦斯S. 克雷曼著：《人力资源管理——获取竞争优势的工具》，机械工业出版社，1999年版，第5页。

向未来职业的能力，因此具有未来导向。培训的着眼点主要在于传授专门的具体的知识和技能，帮助员工获得胜任目前职业需要的知识和能力；而开发的着眼点主要在于员工的成长，培养和开发面向未来的素质和能力，希望员工和组织一起成长；此外，传统观念还认为，培训的对象主要是一般员工，而开发的对象通常是较高层次的管理和专门的技术人员。近些年来，由于市场竞争的加剧特别是随着培训与开发的重要地位越来越显现，其重要性越来越被人们所认识，加之两者的功能和所使用的技术手段越来越趋同，培训与开发的界限已日益模糊，在现代意义下，两者都注意员工与组织现在和未来的发展，而且一般员工和管理人员都必须接受培训与开发，人们已经越来越习惯于把两者并称为培训（T&D）。

具体地说，对于培训与开发的含义可以掌握以下几点：

1）培训与开发是一种人力资本投资

人力资本是与物质资本、金融资本相并列的三种资本存在形态之一，表现为员工所具有和掌握的文化科学知识、专门的职业技术知识和专业技术技能及体力状况（健康状况）等。根据劳动经济学中的人力资本理论，人力资本是一种稀缺的生产要素，是组织发展乃至社会进步的决定性因素，但它的取得不是无代价的，要取得它，必须通过投资活动，即人力资本投资。也就是说，人力资本投资是形成人力资本的必要条件。在人力资本投资形式中，培训包括职前（岗前）培训、在职培训、脱产培训等是仅次于教育的重要形式，而这里所谓的培训就是人力资源管理中所指的培训与开发，其目的也在于训练和培养员工的知识、技能，以提高员工的职业适应性和工作绩效。因此，从人力资本理论角度来看，培训与开发也是一种人力资本投资。

2）培训与开发是为组织实现目标服务的

就培训与开发与组织目标的关系来看，培训与开发必须为实现组织的目标服务，有利于实现组织的目标，这也就是培训与开发的根本目的，也是在进行员工培训与开发时必须首先明确的。应该说，员工培训与开发的直接目的是提高员工现在及将来的职业能力，包括员工个人的职业发展，但从根本上说还是为组织实现目标服务的。这就要求组织在计划及实施员工培训与开发时，必须首先明确这样一些问题：为什么要进行培训？需要进行什么样的培训？哪些人需要接受培训？由谁来进行培训？如何评价培训的效果？如何进行员工开发等，不能为培训和开发而培训和开发，更不能做表面文章，以提高培训与开发的效率和效果，否则这些问题不明确，只能使培训与开发的效率和效果大打折扣。

3）培训与开发是一种管理手段

培训与开发是通过教育、训练及培养旨在改变员工的工作态度和工作行为以

达到为实现组织目标服务的一种活动，它包括培训需求分析、制定培训方案、实施培训方案、评价培训的效果等内容和环节，且是由组织有计划、有组织、有目的进行的，因此，从管理的全过程角度看，培训与开发同样是一种管理手段，也是一个管理过程。根据组织行为学理论，一个人的工作绩效取决于其工作行为，而其工作行为又由这个人在具体工作情景下所选定的行为目标决定。组织期望通过培训与开发活动促进组织目标的实现，这一过程必须通过影响员工在特定的工作情景下的行为选择来实现，也就是必须影响甚至改变、塑造员工的工作态度、工作行为，使其符合职业需要并有助于实现组织的目标。把员工培训与开发视作一种管理手段，就要求组织应把其作为组织整个管理活动总体来对待，不应割裂其与其他管理活动及内容的关系而孤立进行培训与开发活动。

4）培训与开发是员工职业发展的助推器

由于人力资源是组织资源中最重要的组成部分，因而现代人力资源管理理论认为，员工作为组织中的一员，不仅要为组织目标的实现努力，以推动组织绩效的提高，同时组织也要帮助员工完成各自的职业发展道路，通过培训与开发活动使员工的人力资本价值得以增值，使员工的职业能力得以增强。换言之，培训与开发应该带来的是组织与个人的共同发展。从实际效果来看，无论是知识、技能等的培训，还是素质、管理潜能的开发，无论是现在导向的，还是未来导向的，尽管组织会从中大受其益，但是员工个人自身的知识、技能等人力资本无疑得到增值，使其增强适应各种工作岗位和职业的能力，提高工作绩效。从组织角度来说，在实施培训和开发过程中，绝不能忽视了员工的个人职业发展，这样才能进一步增强组织的凝聚力，以更好地提高组织的运行绩效。因此，培训与开发是促进员工个人职业发展的助推器。

1．1．2 员工培训与开发的意义

从根本上说，人是生产力诸要素中最活跃、最重要因素，一个组织大到国家，小到各企事业单位其命运如何归根结底取决于人员素质的高低。“市场竞争的实质在于人才的竞争”这一命题已广为人们所接受。因此，加强员工的培训与开发具有十分重要的意义。近些年来，世界著名的跨国公司都非常重视员工的培训与开发工作，如在20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。美国《财富》杂志曾经把摩托罗拉公司称为公司培训的“金本位”。有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长12%。美国联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这