员工培训与开发概述.pptx
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员工培训与开发教材(共 60张PPT)
培训的 设计与 实施 培训 培训评
培训前 的准备
迁移
估和反馈
第二节 企业员工培训模型的构建
某组织培训实施案例
某组织培训实施案例
人员培训目的和意义
组织人员培训的目的在于: 使每位人员都能明确自己的任务、目标；
提高工作所需的技能；
不断更新知识结构和观念；
在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高
评估
培训地点选择
培训设备准备 培训行政安排
培训开始
培训进行 培训结束
课程设计/教材选择 教师的培养和选择
某组织培训实施案例
培训评估
目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对 培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。
方式： 一级评估----受培训者在培训结束时直接反馈意见 二级评估----通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检 查受培训者接受培训的效果 三级评估----通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作 中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善 四级评估----综合、统计培训为组织业务成长带来的影响和回 报
四、培训与开发的分类
1、按照培训对象不同，分为新员工培训和在职 员工培训 2、按照培训形式不同，可以分为在职培训和脱 产培训 3、按照培训性质不同，可以分为传授性培训和 改变性培训 4、按照培训内容不同，可以分为知识性培训、 技能性培训和态度性培训
第二节
培训与开发工作的具体实施
一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：
案例 A集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业， 主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司 总部设在北京。公司共有12000名员工，其中有一半在总 部，其他则服务员公司设在深圳、海口的大型工厂。此外， 由于部分设备销往国外，公司在古巴和澳大利亚还设有服 务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不 过，公司过去培训形式比较单一，2006年集团公司对员 工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部 的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是， 不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还 有28%的人在报名参加培训后却因与工作时间冲突而取 消了培训。
培训前 的准备
迁移
估和反馈
第二节 企业员工培训模型的构建
某组织培训实施案例
某组织培训实施案例
人员培训目的和意义
组织人员培训的目的在于: 使每位人员都能明确自己的任务、目标；
提高工作所需的技能；
不断更新知识结构和观念；
在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高
评估
培训地点选择
培训设备准备 培训行政安排
培训开始
培训进行 培训结束
课程设计/教材选择 教师的培养和选择
某组织培训实施案例
培训评估
目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对 培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。
方式： 一级评估----受培训者在培训结束时直接反馈意见 二级评估----通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检 查受培训者接受培训的效果 三级评估----通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作 中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善 四级评估----综合、统计培训为组织业务成长带来的影响和回 报
四、培训与开发的分类
1、按照培训对象不同，分为新员工培训和在职 员工培训 2、按照培训形式不同，可以分为在职培训和脱 产培训 3、按照培训性质不同，可以分为传授性培训和 改变性培训 4、按照培训内容不同，可以分为知识性培训、 技能性培训和态度性培训
第二节
培训与开发工作的具体实施
一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：
案例 A集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业， 主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司 总部设在北京。公司共有12000名员工，其中有一半在总 部，其他则服务员公司设在深圳、海口的大型工厂。此外， 由于部分设备销往国外，公司在古巴和澳大利亚还设有服 务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不 过，公司过去培训形式比较单一，2006年集团公司对员 工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部 的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是， 不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还 有28%的人在报名参加培训后却因与工作时间冲突而取 消了培训。
员工培训与开发.ppt
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第一节 培训与开发概述
一、培训与开发的概念 二、培训的性质 三、培训的原则 四、培训形式分类
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一、培训与开发的概念
培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作 相关能力的活动,包括知识、技能或对工作绩效起关键 作用的行为。
1.培训开发的对象是企业的全体员工 2.培训开发的内容应与员工的工作有关，应当全面 3.培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升 企业的整体绩效 4.培训开发的主体是企业，应由企业组织实施
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小案例
麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年 麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦 当劳在中国有3个培训中心，老师都是公司有 经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要 到汉堡大学学习。
培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人 才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就 会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成 为一个分枝，总有升迁的机会。
自
管理的责任。 ——Ewartkeep
于
在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。 ——摩托罗拉
市
未来企业的竞争是学习能力的竞争来自场——皮得*圣吉
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员工对培训的态度
从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就 业能力”
多学一些东西，就多一条出路 职业生涯发展的要求 融入企业的手段之一
大的能耐，我就给你搭多大的舞台
人 6. 搭舞台，发挥每个人的潜能
7. 去研究机制而不是研究具体的人
观 8. 人是开发和使用出来的，而不是管出来的
9. 激励是提高员工素质最有效的手段
念 10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与
员工培训与开发(完整版)课件
结合课程内容，设计实践活动或模拟演练，让员工在实际操作中 掌握技能和知识。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
人力资源员工培训与开发PPT课件
含义
受训人员对培训的印象，是否对培训满意。
受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受 培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及 有多大程度的提高
受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也 可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否 改进了以前的行为，是否运用了培训的内容
受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训， 员工和企业的绩效是否得到了改善和提高
2) 培训需求分析的内容
含义或任务
组织分析
对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的 培训重点和培训方向；
对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析 问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。
任务分析
任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分 析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的 标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态 度。
27
第27页/共33页
4. 提高职业适应性的方法
• 目标专一 • 动态中的适应 • 适应职业环境 • 能力替代或补偿 • 培养工作兴趣、扩展知识 • 脚踏实地、安心适应单调乏味的工作
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第28页/共33页
5. 职业锚的类型
职业锚的类型
特点
自主型职业锚
(1) 最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职 业能力的工作环境。
5
第5页/共33页
四. 培训开发的分类
•按培训对象 •按培训形式
新员工培训 在职员工培训
在职培训 脱产培训
高层员工培训 中层员工培训 基层员工培训
•按培训的内容
知识性培训 技能性培训 态度性培训
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第6页/共33页
5.2 培训开发的程序
培训前 准备
培训实 施
员工培训与开发-PPT课件
员工参与度不高
• 总结词：员工参与度不高是指员工在培训过程中缺乏积极性和主动性，导致培训效果不佳。 • 详细描述：员工参与度不高的原因可能包括培训内容与员工需求不匹配、培训方式单调乏味、员工缺乏学习动
力等。这可能导致员工对培训失去兴趣，无法充分吸收和运用所学知识，从而影响培训效果。 • 解决方案：针对员工参与度不高的问题，企业可以采取一系列措施。首先，可以加强员工需求调研，根据员工
• 详细描述：由于人的记忆曲线和工作环境等因素的影响，员工在接受培训后可 能会逐渐忘记所学的知识和技能。此外，如果缺乏持续的实践和激励，员工可 能无法将所学应用到实际工作中。这可能导致培训效果无法持久，影响企业的 长期发展。
• 解决方案：为了提高培训效果的持久性，企业可以采取一系列措施。首先，可 以采用多种方式进行培训效果评估，如考试、实操演练等，确保员工真正掌握 了所学知识和技能。其次，可以制定持续的跟进计划，定期对员工进行复习和 巩固，帮助他们加深记忆和理解。此外，还可以建立良好的激励机制和晋升通 道，鼓励员工将所学应用到实际工作中，提高工作效率和质量。同时，企业还 可以加强与员工的沟通交流，了解他们在工作中遇到的问题和困难，及时提供 支持和帮助，帮助他们克服困难并持续进步。
解决方案：针对培训资源的有限性问 题，企业可以采取多种措施。首先， 可以加强内部培训师资队伍建设，通 过培养和引进优秀的培训师来提高培 训质量。其次，可以制定科学的培训 计划，合理分配培训资源，确保每个 员工都能得到充分的培训机会。此外 ，还可以通过与外部培训机构合作， 引入更专业的培训内容和师资力量， 提高培训效果。
增强员工忠诚度和归属感
良好的培训计划有助于增强员工对企 业的忠诚度和归属感，降低员工流失 率。
培训与开发的定义和目标
员工培训与开发ppt课件
反馈与沟通培训 冲突谈判能力
13
不同经营战略产生的相关培训需求
战略 重点
达成途径
外部 成长 战略
横向一体化
纵向一体化
集中的多元 化
兼并
收回 投资 战略
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
方面的知识与原则 --活动集中，有利于培训专门技能 --有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 --正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 --容易养成积极参与和向他人学习的习惯
【缺点】--案例过于概念化并带有明显的倾向性 --案例的来源往往不能满足培训的需要 --需时较长，对受训者和培训师要求较高
组织战略 组织绩效 组织资源 组织环境 组织文化 工作设计 招聘新员工 生产新产品
12
不同经营战略产生的相关培训需求
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量 提高生产率或技术流 程创新 产品和服务的客户化
25
（二）案例研究法（case study）
围绕一定的培训目的，将真实的情境进行典型化处理， 形成供受训者思考分析和决断的案例，让受训者根据人、 环境和规则等来对案例进行分析，并与其他受训者一起 讨论，从而提出解决问题的方案。
【优点】--它提供了一个系统的思考模式 --在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理
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3
培训开发的目的
1.建立和完善优秀的企业文化，提高和增强 员工的自我意识水平。
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不同经营战略产生的相关培训需求
战略 重点
达成途径
外部 成长 战略
横向一体化
纵向一体化
集中的多元 化
兼并
收回 投资 战略
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
方面的知识与原则 --活动集中，有利于培训专门技能 --有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 --正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 --容易养成积极参与和向他人学习的习惯
【缺点】--案例过于概念化并带有明显的倾向性 --案例的来源往往不能满足培训的需要 --需时较长，对受训者和培训师要求较高
组织战略 组织绩效 组织资源 组织环境 组织文化 工作设计 招聘新员工 生产新产品
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不同经营战略产生的相关培训需求
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量 提高生产率或技术流 程创新 产品和服务的客户化
25
（二）案例研究法（case study）
围绕一定的培训目的，将真实的情境进行典型化处理， 形成供受训者思考分析和决断的案例，让受训者根据人、 环境和规则等来对案例进行分析，并与其他受训者一起 讨论，从而提出解决问题的方案。
【优点】--它提供了一个系统的思考模式 --在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理
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培训开发的目的
1.建立和完善优秀的企业文化，提高和增强 员工的自我意识水平。
员工培训与开发PPT教学内容
员工培训与开发PPT第一章面向未来的培训第一节培训概述一、培训的含义培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。
重要概念：高级杠杆培训；学习型组织二、培训的意义和目的（P5-11）三、培训的内容（一）知识方面的培训一般性知识；功能性知识；操作性知识（二）技能方面的培训把学到的知识和技能用于实践。
（三）态度方面的培训积极态度形成的方法树立积极态度的典型具体的工作情境激发四、培训工作的基本步骤P（计划）--包括调查、分析培训需求；设计课程、选定或编写教材、聘请教师、费用预算、时间安排、地点安排、培训具体计划、后勤服务安排等。
D（执行）--包括按计划组织上课培训、做好后勤服务等。
C（检查）--包括做好考勤记录、对教师和学员的评价、对后勤服务的评价、费用执行情况检查、对培训效果的评估等。
A（处置）--包括培训的总结、遗留问题及下一步解决的方法等。
培训开发系统三阶段管理模式第二节培训的战略地位企业之道第一是培养人才。
一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。
培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。
只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。
——松下幸之助第三节培训面临的挑战和发展趋势一、目前培训面临的挑战（一）市场竞争的日益激烈要求培训摆脱对企业的依赖性（二）经营环境变化的要求与企业现实培训能力的反差（三）缺乏质量和针对性的培训严重制约着企业的发展（四）多元培训竞争格局的形成对培训的强烈冲击二、未来培训的发展趋势（一）培训态度：不是损耗而是投资（二）培训层次：向深层次发展（三）培训工具：重视科技含量（四）培训方式：注重实践演练（五）培训模式：大量新的培训模式不断涌现企业联合培训；虚拟培训组织；企业办学；专业培训机构虚拟培训模式（VTO)，又称虚拟培训组织模式。
在这种模式下，员工自己负责学习课程内容，并将其运用于实践当中；一线经理承担推动、协助员工在工作中应用培训成果的责任；培训部门则主要负责按员工、经理的要求安排培训，并以学习顾问的形式指导员工学习。
员工训练与开发(PPT)
*工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和 储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但 必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对 企业情况的迅速了解
.
3、培训与开发的转移效果
要想使培训和开发结果有效地转移 到实际工作上，必须考虑企业的总体目 标、政策、组织结构、工作程序、方法 和企业文化的配合，确保一致性。
企业发展战略
未来人员结构
现有人员发展评估 可直接转移人员 晋升与发展计划
需培训的人员 知识结构问题
经验结构问题
现有人员结构分析 缺员招聘计划
新员工培训计划
中长期培训计划
经验充实计划
年度培训计划
工作轮换
实际操作培训
课程设置
培训方式选择
师资选择
教案与教材编写
培训预算
实施计划 培训效果评估
不可发展人员 淘汰计划
员工所承担的责任？ 3）企业是否希望员工对企业忠诚？ 4）企业是否愿意让员工分享企业的成长和利
益等。
.
企业战略、企业文化 与培训策略的举例
A、企业采取增长战略： 企业文化：积极进去和冒险精神； 培训策略：培养员工具备果敢的精神和
解决问题的能力。 B、企业采取高素质产品的战略： 企业文化：精益求精与品质意识； 培训策略：培养员工具有精湛的技术和
*训练小组（T小组）：以讨论方式进行，训练 参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、 沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与 者的学习知识的能力
*个案研究：通过个案研究，提高参与者选取 和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者 必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。
.
*角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩 角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮 演完毕后，由小组成员做出回应，以便 从多个角度了解问题的真相。一般用于 面谈、领导、决策等方面的技巧
.
3、培训与开发的转移效果
要想使培训和开发结果有效地转移 到实际工作上，必须考虑企业的总体目 标、政策、组织结构、工作程序、方法 和企业文化的配合，确保一致性。
企业发展战略
未来人员结构
现有人员发展评估 可直接转移人员 晋升与发展计划
需培训的人员 知识结构问题
经验结构问题
现有人员结构分析 缺员招聘计划
新员工培训计划
中长期培训计划
经验充实计划
年度培训计划
工作轮换
实际操作培训
课程设置
培训方式选择
师资选择
教案与教材编写
培训预算
实施计划 培训效果评估
不可发展人员 淘汰计划
员工所承担的责任？ 3）企业是否希望员工对企业忠诚？ 4）企业是否愿意让员工分享企业的成长和利
益等。
.
企业战略、企业文化 与培训策略的举例
A、企业采取增长战略： 企业文化：积极进去和冒险精神； 培训策略：培养员工具备果敢的精神和
解决问题的能力。 B、企业采取高素质产品的战略： 企业文化：精益求精与品质意识； 培训策略：培养员工具有精湛的技术和
*训练小组（T小组）：以讨论方式进行，训练 参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、 沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与 者的学习知识的能力
*个案研究：通过个案研究，提高参与者选取 和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者 必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。
.
*角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩 角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮 演完毕后，由小组成员做出回应，以便 从多个角度了解问题的真相。一般用于 面谈、领导、决策等方面的技巧
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• 摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调 查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现 40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司 雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元 的财富。
第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培
训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容包括综合项目的完 成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、 有效的交流和网络化。
最高的第一级别就叫西门子执行教程培训。培训对象也成了
已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的就是提高领导能力。 培训内容也是根据参与者的情况特别安排。一般根据管理学知识和西门子 公司业务的需要而制定。
员工在职培训
提高竞争力
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管 理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程分五个级别：
第五级别是针对具有管理潜能的员工。通过管理理论教程的
培训提高参与都的自我管理能力和团队建设能力。培训内容有西门子企业 文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的 团队协调技能。
• 整个培训耗资1.25亿美元和400万个工时，员工们作为一个 团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品和服务质量的 为题，消费者的满意度提高了40%，有关质量的投诉降低 了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。
• 【讨论】施乐市场的培训为企业及员工带来了哪 些改变？
员工培训与开发的意义
提升企业竞争力 塑造良好的企业文化 稳定员工队伍 适应企业战略目标的
调整与转变
从从 企员 业工 角角 度度
使新员工尽快进入角色 使员工获得较高收入 可以提高员工的工作效率 使员工获得更大的职业竞争力 制定适合的职业发展规划
培训使职业技能持续改进提高
达标培训2
达标培训1 上岗培训（专业技能）
任职资格
岗前培训（一般技能）
组织文化及核 心价值观培训
胜任特征－－知识、技 能、社会角色、自我概 念、特质、动机 新员工及全员
• 为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通过到全 球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员 工怎样改进产品和服务质量。
• 具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员工说明质 量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务，指导部门 经理向员工提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解 决能力问题，并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员 工调整和使用这些技能。
• 百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查， 这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事 的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培 训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的 认识，对工作目标有了更好的理解。
• 培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业 公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％ -30％。
大学精英培训
选拔管理人才
西门子公司还从大学生中选30名尖子进行专门培训，培养 他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一 阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息; 第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的 产品，并加强他们的团队精神;第三阶段，将他们安排到下属 企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获得实践经 验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”， 其中1/4在接受海外培训或在国外工作，大学精英培训计划为 西门子公司储备了大量管理人员。
培训政策案例
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
为什么需要培训？
能力 意愿
高
有勇无谋型 低
不该录用型
积极进取型
高 需要激励型
第一级职业培训
造设立了专门用于培训工 人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中 学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职 业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中 3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。由 于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了 有效的保障，也深受年轻人欢迎。目前共有10000名学徒在西 门子公司接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学 习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。西门 子公司培训的学徒工也可以无条件地到其他的工厂上班。
低
人“财”成为企业核心的竞争优
绩效线
势
能力/经验
绩效线
人灾
人财 人才
人裁
人材
人品/态度
【案例】西门子的多级培训制度
西门子公司拥有一览子的人才培训计划，从 新员工培训、大学精英培训到员工再培训，基本 上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育， 使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务 能力，保证了大量的生产、技术和管理人才储备， 而且使得员工的知识 、技能、管理能力得到不断 更新。培训使西门子公司长年保持着员工的高素 质，这是其强大竞争力的来源之一。
员工培训与开发
概述
员工培训与开发的意义
目录
员工培训与开发的含义和分类 员工培训与开发的原则
培训与开发工作存在的认识误区
一、员工培训与开发的意义
成功企业重视对人才培训投资
【国外】（2007） GE年培训预算2.3亿美金 IBM年培训预算1.5亿美金 Motorola年培训预算1.1亿美金 日本松下年培训预算0.8亿美金 韩国三星年培训预算0.6亿美金 【国内】（2007） 海尔年培训预算1.68亿RMB 联想年培训预算1.12亿RMB 平安保险年培训预算9000万RMB 深圳华为年培训预算7400万RMB TCL年培训预算6500万RMB
施乐公司的培训战略
• 由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和海外市 场的市场份额由18.5%降到10%，通过调查，竞争对 手主要是通过维修和售后服务取胜。于是，施乐公 司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优势的战 略，为了改变员工行为，公司制定了为期5年的培训 计划，涉及两项基本内容，一是使消费者永远满意 ，二是提高员工质量意识。
第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培
训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容包括综合项目的完 成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、 有效的交流和网络化。
最高的第一级别就叫西门子执行教程培训。培训对象也成了
已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的就是提高领导能力。 培训内容也是根据参与者的情况特别安排。一般根据管理学知识和西门子 公司业务的需要而制定。
员工在职培训
提高竞争力
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管 理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程分五个级别：
第五级别是针对具有管理潜能的员工。通过管理理论教程的
培训提高参与都的自我管理能力和团队建设能力。培训内容有西门子企业 文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的 团队协调技能。
• 整个培训耗资1.25亿美元和400万个工时，员工们作为一个 团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品和服务质量的 为题，消费者的满意度提高了40%，有关质量的投诉降低 了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。
• 【讨论】施乐市场的培训为企业及员工带来了哪 些改变？
员工培训与开发的意义
提升企业竞争力 塑造良好的企业文化 稳定员工队伍 适应企业战略目标的
调整与转变
从从 企员 业工 角角 度度
使新员工尽快进入角色 使员工获得较高收入 可以提高员工的工作效率 使员工获得更大的职业竞争力 制定适合的职业发展规划
培训使职业技能持续改进提高
达标培训2
达标培训1 上岗培训（专业技能）
任职资格
岗前培训（一般技能）
组织文化及核 心价值观培训
胜任特征－－知识、技 能、社会角色、自我概 念、特质、动机 新员工及全员
• 为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通过到全 球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员 工怎样改进产品和服务质量。
• 具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员工说明质 量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务，指导部门 经理向员工提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解 决能力问题，并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员 工调整和使用这些技能。
• 百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查， 这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事 的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培 训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的 认识，对工作目标有了更好的理解。
• 培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业 公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％ -30％。
大学精英培训
选拔管理人才
西门子公司还从大学生中选30名尖子进行专门培训，培养 他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一 阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息; 第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的 产品，并加强他们的团队精神;第三阶段，将他们安排到下属 企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获得实践经 验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”， 其中1/4在接受海外培训或在国外工作，大学精英培训计划为 西门子公司储备了大量管理人员。
培训政策案例
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
为什么需要培训？
能力 意愿
高
有勇无谋型 低
不该录用型
积极进取型
高 需要激励型
第一级职业培训
造设立了专门用于培训工 人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中 学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职 业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中 3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。由 于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了 有效的保障，也深受年轻人欢迎。目前共有10000名学徒在西 门子公司接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学 习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。西门 子公司培训的学徒工也可以无条件地到其他的工厂上班。
低
人“财”成为企业核心的竞争优
绩效线
势
能力/经验
绩效线
人灾
人财 人才
人裁
人材
人品/态度
【案例】西门子的多级培训制度
西门子公司拥有一览子的人才培训计划，从 新员工培训、大学精英培训到员工再培训，基本 上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育， 使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务 能力，保证了大量的生产、技术和管理人才储备， 而且使得员工的知识 、技能、管理能力得到不断 更新。培训使西门子公司长年保持着员工的高素 质，这是其强大竞争力的来源之一。
员工培训与开发
概述
员工培训与开发的意义
目录
员工培训与开发的含义和分类 员工培训与开发的原则
培训与开发工作存在的认识误区
一、员工培训与开发的意义
成功企业重视对人才培训投资
【国外】（2007） GE年培训预算2.3亿美金 IBM年培训预算1.5亿美金 Motorola年培训预算1.1亿美金 日本松下年培训预算0.8亿美金 韩国三星年培训预算0.6亿美金 【国内】（2007） 海尔年培训预算1.68亿RMB 联想年培训预算1.12亿RMB 平安保险年培训预算9000万RMB 深圳华为年培训预算7400万RMB TCL年培训预算6500万RMB
施乐公司的培训战略
• 由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和海外市 场的市场份额由18.5%降到10%，通过调查，竞争对 手主要是通过维修和售后服务取胜。于是，施乐公 司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优势的战 略，为了改变员工行为，公司制定了为期5年的培训 计划，涉及两项基本内容，一是使消费者永远满意 ，二是提高员工质量意识。