员工培训与开发概述.pptx

施乐公司的培训战略
• 由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和海外市 场的市场份额由18.5%降到10%，通过调查，竞争对 手主要是通过维修和售后服务取胜。于是，施乐公 司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优势的战 略，为了改变员工行为，公司制定了为期5年的培训 计划，涉及两项基本内容，一是使消费者永远满意 ，二是提高员工质量意识。
低
人“财”成为企业核心的竞争优
绩效线
势
能力/经验
绩效线
人灾
人财 人才
人裁
人材
人品/态度
【案例】西门子的多级培训制度
西门子公司拥有一览子的人才培训计划，从 新员工培训、大学精英培训到员工再培训，基本 上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育， 使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务 能力，保证了大量的生产、技术和管理人才储备， 而且使得员工的知识 、技能、管理能力得到不断 更新。培训使西门子公司长年保持着员工的高素 质，这是其强大竞争力的来源之一。
调整与转变
从从 企员 业工 角角 度度
使新员工尽快进入角色 使员工获得较高收入 可以提高员工的工作效率 使员工获得更大的职业竞争力 制定适合的职业发展规划
培训使职业技能持续改进提高
达标培训2
达标培训1 上岗培训（专业技能）
源自文库
任职资格
岗前培训（一般技能）
组织文化及核 心价值观培训
胜任特征－－知识、技 能、社会角色、自我概 念、特质、动机 新员工及全员
• 整个培训耗资1.25亿美元和400万个工时，员工们作为一个 团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品和服务质量的 为题，消费者的满意度提高了40%，有关质量的投诉降低 了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。
• 【讨论】施乐市场的培训为企业及员工带来了哪 些改变？
员工培训与开发的意义
提升企业竞争力 塑造良好的企业文化 稳定员工队伍 适应企业战略目标的
员工在职培训
提高竞争力
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管 理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程分五个级别：
第五级别是针对具有管理潜能的员工。通过管理理论教程的
培训提高参与都的自我管理能力和团队建设能力。培训内容有西门子企业 文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的 团队协调技能。
员工培训与开发
概述
员工培训与开发的意义
目录
员工培训与开发的含义和分类 员工培训与开发的原则
培训与开发工作存在的认识误区
一、员工培训与开发的意义
成功企业重视对人才培训投资
【国外】（2007） GE年培训预算2.3亿美金 IBM年培训预算1.5亿美金 Motorola年培训预算1.1亿美金 日本松下年培训预算0.8亿美金 韩国三星年培训预算0.6亿美金 【国内】（2007） 海尔年培训预算1.68亿RMB 联想年培训预算1.12亿RMB 平安保险年培训预算9000万RMB 深圳华为年培训预算7400万RMB TCL年培训预算6500万RMB
培训政策案例
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
为什么需要培训？
能力 意愿
高
有勇无谋型 低
不该录用型
积极进取型
高 需要激励型
第一级职业培训
造就技术人才
西门子公司早在1992年就拔专款设立了专门用于培训工 人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中 学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职 业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中 3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。由 于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了 有效的保障，也深受年轻人欢迎。目前共有10000名学徒在西 门子公司接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学 习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。西门 子公司培训的学徒工也可以无条件地到其他的工厂上班。
• 摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调 查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现 40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司 雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元 的财富。
第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培
训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容包括综合项目的完 成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、 有效的交流和网络化。
最高的第一级别就叫西门子执行教程培训。培训对象也成了
已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的就是提高领导能力。 培训内容也是根据参与者的情况特别安排。一般根据管理学知识和西门子 公司业务的需要而制定。
• 百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查， 这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事 的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培 训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的 认识，对工作目标有了更好的理解。
• 培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业 公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％ -30％。
大学精英培训
选拔管理人才
西门子公司还从大学生中选30名尖子进行专门培训，培养 他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一 阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息; 第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的 产品，并加强他们的团队精神;第三阶段，将他们安排到下属 企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获得实践经 验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”， 其中1/4在接受海外培训或在国外工作，大学精英培训计划为 西门子公司储备了大量管理人员。
• 为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通过到全 球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员 工怎样改进产品和服务质量。
• 具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员工说明质 量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务，指导部门 经理向员工提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解 决能力问题，并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员 工调整和使用这些技能。