德鲁克与尤里奇：结果导向的领导力
彼得德鲁克方法论
彼得德鲁克方法论彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的重要思想家和学者。
他的管理方法论被广泛应用于企业管理和组织发展领域。
彼得德鲁克提出了许多对现代管理具有重要指导意义的理论和观点。
以下是他的一些重要方法论。
第一，自觉性和自我管理。
彼得德鲁克认为，管理者首先要进行自我分析，了解自己的优势和劣势，明确自己的目标和价值观，并进行有效的自我管理。
他主张管理者要时刻对自己的行为和决策进行反思和调整，不断学习和成长，提高自己的能力和素质。
第二，有效的执行力。
彼得德鲁克提出了“执行力是管理的关键”这一观点。
他认为，没有有效的执行力，任何计划和策略都只是空谈。
他强调，管理者要具备决策、行动和完成任务的能力，并要对组织中的员工进行有效的授权和激励，以确保计划的顺利实施。
第三，关注结果。
彼得德鲁克提出了“结果导向”这一重要原则。
他认为，管理者应该把注意力集中在实现结果上，而不是纠缠于过程和细节。
他主张制定明确的目标和绩效指标，并对下属进行绩效考核和激励，以激发他们的工作热情和创造力。
第四，以人为本。
彼得德鲁克强调，组织的核心资源是人力资源。
他认为，管理者应该关注员工的成长和发展，激发他们的潜力和创造力。
他主张建立积极的工作环境，提供发展机会和培训，使员工能够充分发挥自己的才能和能力。
第五，创新和创造力。
彼得德鲁克认为，创新是组织发展的驱动力。
他主张管理者要鼓励员工提出新的想法和方法，鼓励他们进行积极的试验和创新。
他强调，创新是一种管理技能，管理者需要培养和提高自己的创新意识和能力。
第六，社会责任。
彼得德鲁克提出了“企业应该承担社会责任”的观点。
他认为，企业不仅是为了追求经济利益而存在的，还应该承担起社会责任，关注社会问题和环境保护。
他主张企业与社会各界进行积极合作，共同解决社会问题，实现可持续发展。
彼得德鲁克的方法论无疑对现代管理实践具有重要的指导意义。
他的理论和观点强调了管理者的自觉性和自我管理能力，强调了有效的执行力和关注结果，提出了以人为本和激发创造力的管理原则，同时也强调了企业的社会责任。
解析戴维-尤里奇《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》
2020/1/6
心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！——韦祎
6
前言
人力资源是一个组织取得持久进步的中心环节。 标准化、创新、整合的人力资源管理实践对于个人和组织绩效都能产生极
大的影响。 本书，通过理论和实践研究帮助人力资源从业者和部门解决三个问题： （1）未来让他人更高效，人力资源从业者应当担任何种角色，了解哪些知
《人力资源冠军》、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未 来》、《人力资源业务流程外包》、《新人力资源资格》、《如何通 过人员和组织构建价值》、《组织能力:来自组织内外的竞争》、《基 于结果的领导》、《无边界组织:打破组织结构链》、《绩效导向的领 导力》、《人力资源记分卡》。
最新观点：HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。
提高自我认知 塑造人力资源专业形象
均值 4.36 4.42 4.08 4.13
对个人绩效的影响 28% 28% 26% 18%
对组织的影响 25% 26% 30% 19%
要素1：通过结果赢得信任：设置清晰的绩效目标、兑现承诺、展示诚信 要素2：影响他人并与其建立联系：对绩效负责、帮助部门经理、成为朋友、愉快工作、承担风险 要素3：提高自我认知：必要性；目标、时间框架和计划、行动前后支持、严格监控、监管与帮助 要素4：塑造人力资源专业形象：专业组织、技能、外部关系网、人力资源社区活动 结论：高绩效的人力资源管理者一般通过结果、建立信任关系和不断提高自我认知水平来建立自身信
力，并且做到组织中领先 4、拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利
用他们 5、他们积极、准备地服务于组织 6、作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多
卓有成效的领导者德鲁克52周教练指南
卓有成效的领导者德鲁克52周教练指南1.引言1.1 概述本文旨在介绍德鲁克的《卓有成效的领导者52周教练指南》，该指南是一本为期52周的实用指南，旨在帮助领导者实现卓越的领导能力并取得显著的成果。
德鲁克是管理学领域的权威，他的理念和方法已经被广泛应用于各种组织和行业。
在这52周的教练指南中，德鲁克提供了一系列关于领导力的宝贵经验和教训。
每周，读者将学习一项特定的领导原则或技巧，并通过实践来巩固所学内容。
通过系统地学习和实践，领导者将能够逐渐培养出卓越的领导能力，并将其应用于日常工作中。
本文将对教练指南的主要内容进行简要介绍，并提供一些关键要点和观点的概述。
文章还将总结每周的学习成果，并展望读者在完成52周学习后，能够取得的长期成效。
通过深入研究德鲁克的教练指南，我们将了解到如何成为一名卓越的领导者，如何有效地管理组织和团队，以及如何在竞争激烈的商业环境中脱颖而出。
希望本文能够为读者提供有关领导力发展的实用指导，并激励他们在职业生涯中获得更大的成功和成就。
1.2 文章结构本篇文章主要按照德鲁克卓有成效的领导者52周教练指南的章节结构来展开叙述。
全文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将对本文的主题进行概述，介绍德鲁克卓有成效的领导者52周教练指南的背景和重要性，并明确本文的目的。
正文部分将按照每一周教练指南要点进行划分，一周为一个小节，每个小节又以要点进行具体叙述。
每周的教练指南要点将被逐一介绍和解读，包括其中的关键思想、核心理念以及对领导者的实用建议。
其中，每个要点将被分为小节进行讨论和分析，使读者更好地理解和应用德鲁克的指南。
结论部分将对全文进行总结，回顾本文的主要内容和要点，并对德鲁克卓有成效的领导者52周教练指南的实际应用进行展望。
结语中也可以对读者提供一些建议，鼓励他们深入学习德鲁克的指南并在实践中应用。
通过以上的文章结构安排，读者将能够全面了解德鲁克卓有成效的领导者52周教练指南的内容和要点，并通过结论部分的展望获得对其实际应用的启发和引导。
管理是正确地做事,而领导力是做正确的事
管理是正确地做事，而领导力是做正确的事我今天利用这个机会讲一个观点，那就是有必要区分企业管理与企业家精神，区分管理者与企业家，区分管理教育与创业教育。
在我们重视企业管理的同时，还必须大力提倡企业家精神；在我们鼓励优秀企业管理者的同时，更要推崇优秀企业家。
现代工商管理教育起源于美国。
二次大战前成立的学院多数叫“商学院”(business school)。
二次大战后成立的学院多数叫“管理学院"(school of management)。
在中国，八十年代成立的学院多叫“管理学院”，近年来成立的学院多叫“商学院”。
无论叫什么，关键词是“管理”，使命是企业管理教育。
近些年来全球的工商管理教育呈现出两大发展趋势，都是对传统意义上的“管理”概念的延伸。
第一个延伸是从管理(management)到领导力(leadership)。
管理与领导力相关，但有不同。
对两者差别的一个经典解读是管理大师德鲁克(Peter Drucker)说的：“ Management is doing things right; leadership is doing the rightthings。
”他的意思是：管理是正确地做事，而领导力是做正确的事。
根据他的这个解读，管理更多的是有效率地执行，而领导力更多的是确定正确的方向和方案。
在这个意义上，领导力教育就是侧重于企业发展方向和战略的教育。
第二个延伸是从企业管理到创业和企业家精神。
企业管理与创业精神或企业家精神(entrepreneurship)，既相关也有不同。
如果说管理是正确地做事，那么企业家的创业精神就是做新的事，做别人没有做过的事，用新的方式做事。
创业精神和企业家精神永远同创新连在一起，而管理则不一定。
因此，创业精神或企业家精神教育超出传统的管理教育的范畴。
从经验上看，一个好的企业管理者未必是一个好的创业者，也不一定具备企业家精神。
因为把企业管好，并不一定意味着企业有所创新。
德鲁克提出方案读后感
德鲁克提出方案读后感读了德鲁克提出的方案，就像是在管理的迷雾中突然被点亮了一盏明灯，那感觉，就像在黑暗里摸摸索索好久，突然有人塞给你一个超酷的手电筒。
德鲁克这人啊，那脑子就像一个管理智慧的百宝箱。
他提出的方案特别实在，没有那些花里胡哨、让人云里雾里的东西。
比如说，他强调要关注目标和结果，这就好比我们去旅行，你得先确定要去哪儿，而不是闷着头乱走。
在日常工作或者生活中，我们常常忙得晕头转向，却忘了自己真正想要达成的目标是啥。
就像我之前减肥的时候，一会儿跟着这个健身操瞎蹦跶，一会儿又跟着那个节食法少吃，结果体重没怎么降，还把自己搞得疲惫不堪。
按照德鲁克的思路，我得先明确我减肥是为了健康还是为了穿好看的衣服，然后再制定一个具体的计划，朝着这个结果努力。
他还提到了要重视人的作用。
这一点真的太对了！人就像机器里的一个个小齿轮，哪一个都不能少。
在一个团队里，每个人都有自己的本事和特点。
我就想起我之前参加的一个小组项目，组长特别厉害，他不是那种只知道指挥的人，而是会了解每个组员的长处。
有的组员擅长做策划，他就安排做策划的工作；有的组员口才好，就负责对外沟通。
大家都干着自己擅长的事儿，那效率，蹭蹭地就上去了，最后的成果也是相当棒。
这就是德鲁克所说的把人放在合适的位置上，发挥他们最大的价值。
另外，德鲁克提出的创新理念也让我眼前一亮。
他可不是让大家凭空去想一些不着边际的东西，而是从实际出发，在现有的基础上寻找改进和突破的点。
这就像我们吃蛋糕，原来的蛋糕已经很好吃了，但我们可以尝试加点新的水果、换一种奶油的口味，这样就创造出了一种新的美味。
在企业里也是一样，很多时候不需要完全推翻原来的东西，而是在产品、服务或者流程上做一些巧妙的改变，就能开辟出新的市场或者吸引更多的客户。
我觉得德鲁克的方案虽然很棒，但在实际操作中，还是会遇到一些小麻烦。
比如说，在一些传统的企业或者组织里，大家习惯了按老一套来，要突然接受他的这些理念，就像让一个一直骑自行车的人突然去开汽车，可能会有些手忙脚乱。
德鲁克52课组织的三大绩效的感悟
德鲁克52课组织的三大绩效的感悟摘要：一、引言：了解德鲁克52课组织的三大绩效二、德鲁克三大绩效理论的内涵1.结果导向：产出与成果2.过程导向：效率与协同3.人员导向：激励与成长三、如何运用三大绩效提升组织效能1.设定明确的目标和期望值2.构建高效的执行流程3.激发员工潜能，促进个人与组织共同成长四、实例分析：知名企业运用三大绩效的成功案例五、总结：德鲁克52课组织三大绩效对现代管理的启示正文：一、引言：了解德鲁克52课组织的三大绩效被誉为“现代管理之父”的彼得·德鲁克，在其著作《管理的实践》中提出了组织的三大绩效理念。
他认为，组织绩效的提升是衡量管理成效的关键，而组织绩效可以从结果、过程和人员三个维度进行评估。
本文将围绕德鲁克的这一理论，探讨如何提升组织效能，为管理者提供实用的指导方法。
二、德鲁克三大绩效理论的内涵1.结果导向：产出与成果结果导向的绩效评估关注组织最终产出的质量和数量。
在这一维度上，管理者需要关注企业的核心竞争力、市场份额、盈利能力等指标。
通过优化资源配置，确保组织目标的实现。
2.过程导向：效率与协同过程导向的绩效评估关注组织在实现目标过程中的管理效率和协同效应。
在这一维度上，管理者需要关注企业的运营流程、团队合作、沟通能力等指标。
通过改进流程，提高组织协同效应，降低成本，提升管理水平。
3.人员导向：激励与成长人员导向的绩效评估关注组织中员工的激励和成长。
在这一维度上，管理者需要关注员工的满意度、职业发展、创新能力等指标。
通过激发员工潜能，提升员工素质，实现组织与个人共同成长。
三、如何运用三大绩效提升组织效能1.设定明确的目标和期望值为了实现组织效能的提升，管理者首先要明确组织目标，并将目标分解为可量化的期望值。
这样，员工才能更清晰地了解自己的职责和任务，从而更好地为实现组织目标贡献力量。
2.构建高效的执行流程管理者需要关注组织内部流程的优化，确保各项任务的高效执行。
德鲁克的三项管理原则
德鲁克的三项管理原则德鲁克是管理学领域的奠基人之一，他提出了许多重要的管理理论和原则。
其中，德鲁克的三项管理原则被广泛认可和应用，它们分别是目标管理、结果导向和知识工人的管理。
目标管理是指将组织的目标和个人的目标进行对齐，使每个人都明确自己的工作目标，并为实现这些目标而努力工作。
德鲁克认为，只有明确的目标才能指导行动，推动组织向前发展。
在目标管理中，重要的是确立可衡量的目标，并制定相应的行动计划。
同时，还需要设定明确的时间表和评估指标，以便及时调整策略和行动。
结果导向是指关注结果而不是过程。
德鲁克认为，管理者应该关注最终的结果，而不是过程中的细节。
他强调，只有达到预期的结果，才能证明工作的有效性和价值。
在结果导向的管理中，重要的是设定明确的结果目标，并确保每个人都明白自己的责任和贡献。
同时，还需要建立有效的绩效评估体系，及时反馈和调整工作进展，以保证实现预期的结果。
知识工人的管理是指如何管理知识工人，即那些依靠知识和技能进行工作的员工。
德鲁克认为，知识工人是现代组织的核心竞争力，他们的创造力和创新能力对于组织的成功至关重要。
在知识工人的管理中，重要的是给予他们足够的自主权和灵活性，激发他们的创造力和潜力。
同时，还需要提供良好的学习和发展机会，以保持他们的竞争力和动力。
这三项管理原则相互关联，相互支持，共同构建了一个有效的管理体系。
目标管理为组织和个人提供了明确的方向和目标，结果导向确保了工作的有效性和价值，知识工人的管理则提供了创新和竞争力。
通过应用这些原则，管理者可以更好地领导和指导组织的发展，实现组织的成功。
德鲁克的三项管理原则是管理学中的重要理论，它们为管理者提供了指导和借鉴，帮助他们更好地管理组织和员工。
目标管理、结果导向和知识工人的管理是现代管理的核心要素，它们相互关联，相互支持，共同构建了一个有效的管理体系。
通过应用这些原则，管理者可以有效地领导和指导组织的发展，实现组织的成功。
德鲁克决策的本质读后感
德鲁克决策的本质读后感在阅读《德鲁克决策的本质》一书后，我对德鲁克的决策理论有了更深刻的理解和感悟。
德鲁克认为，决策是管理者最为重要的职责之一，也是管理实践中最具挑战性的任务之一。
他在书中强调了决策的本质，即决策应该以结果为导向，关注带来的影响，并在不确定性中做出判断。
德鲁克提出了多种决策方法和原则，值得我们深思和应用。
首先，我认识到决策需要以结果为导向。
德鲁克指出，一个好的决策必须考虑到其带来的实际结果，而不仅仅是决策本身的合理性。
这要求管理者在决策过程中需要预见结果，并针对性地采取行动。
这个观点让我意识到，决策不能只停留在理论层面，更要注重实践和结果。
其次，德鲁克强调了决策的影响力。
他指出，涉及到组织和团队的决策，其结果不仅仅影响决策者自身，还会对整个组织产生重大影响。
因此，在做出决策时，管理者需要深入了解决策涉及的各方利益，并在平衡不同利益之间做出明智的选择。
最后，德鲁克在书中谈到了决策的不确定性。
他认为，决策者往往无法获得足够的信息和数据来做出准确的判断，因此决策过程中的不确定性是无法避免的。
在面对不确定性时，德鲁克鼓励管理者要有决策勇气，同时要采用适当的风险管理措施。
这个观点对我而言很有启发，让我明白在决策时要敢于迎接风险，同时也要寻求解决方案来降低不确定性的影响。
总结来说，德鲁克的决策理论强调决策以结果为导向、关注影响力，并在不确定性中做出判断。
这些理念都对我产生了深远的影响，使我在日常工作中更加注重决策的质量和有效性。
通过学习和应用德鲁克的决策方法和原则，我相信自己能够成为一位更优秀的管理者。
HR是什么精编版
文化与变革倡导者
定义文化，持续变 革 能够定义合适自身 的文化，学习如何 分析并塑造一种文 化，能够发动、管 理变革，且持续推 进变革，从而对企 业的业绩会产生最 大的影响。
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尤里奇的四个基本理念
HR应当关注成果，而非专业活动
—要为业务或组织带来价值和贡献
价值是由客户界定的
—HR的工作以客户需求为导向
致力于将HR工作同企业的战略或业务目标关联起来，除了最基础的“人才”方面，还 包括了“对企业文化与领导力的贡献”。HR人员要担负起评估和改善人才、文化和领 导力水平的重任，HR人员要将企业战略转化为HR的具体计划，以便真正实现战略意 图，转型发生了：HR人员的专业知识水平需要升级，HR部门的架构也需要重新规划 。此阶段HR的关键点是能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰的关联路径，HR 信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。
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高效的HR部门
创建HR愿景
我们是谁？我们都是合伙人，是同盟，是公司的倡导者。 我们要做什么？应当培养人才，塑造公司文化，建立高效团队。 为什么这样做？为了在市场上致胜。
建立HR组织结构与管理机制
1、将基础职能和战略分开。 2、和整个公司的业务结构相吻合。如果公司业务结构集中，那么HR应该
第四阶段：由外而内的HR
利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及 时做出回应，是“由外而内的HR”阶段。比战略型HR走得更远，会根据企业的商业 环境、利益相关者需求而调整自身的工作。这个阶段会将眼光投向组织之外的客户、 投资者和社区，以他们的视角来定义成功的HR是什么样。在此阶段，HR的效能将会 体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面，HR信誉不仅来自于前述的企业内 部要求，而且还要包括企业外部相关角色的意见。
戴维·尤里奇：领导力要拿“结果”说话
戴维·尤里奇：领导力要拿“结果”说话尤里奇等人在书中定义了一个公式：领导力有效性=领导力特性×领导结果。
其中领导结果包括四个方面：员工结果（人力资本）、组织结果（学习、创新）、顾客结果（让目标顾客满意）、投资者结果（现金流）。
不注重结果的人，通常是缺乏明确目标的，缺乏目标，就难以让现实发生实质性的改变。
作为领导者，如果不以结果为导向，带来的低效将会被加倍放大。
如何成为一名以结果为导向的领导者？现代人力资源管理之父戴维·尤里奇在本文中给出了自己的答案。
大多数领导者收到过无数邀请函，被邀请参加一些由大学、专业机构和商业机构举办的领导力发展研讨会或讨论会。
邀请函内容吸人眼球：会议内容对每位领导者事业的成败至关重要；由具有专业资质的学者向有影响力的、志趣相投的领导高管传授会议内容。
这些会议项目有其诱人之处，而且出发点很好，但其结果往往不了了之。
其中所讲的理论也许趣味十足，并且提出的一些品质和行为规范也令人瞩目，但与会者仍然不能提高自己的领导能力。
以下这些建议，各个职位的领导者立即采用，将会帮助他们改进领导方式、提高领导能力，而无须耽误一个月的工作或者花费大量金钱。
采取下述每一条行动的理由，以及关于实施这些行动的想法如下。
01开始便要全心注重结果这是第一步也是最重要的一步。
注重结果，领导者便会找到那根阻挡其他原木顺流而下、造成河流阻塞的罪魁祸首。
为了找到那根原木，自己先来回答这个问题：我所在的组织想要并且期望我的团队取得怎样的结果？这个问题强调的重点不是：我必须成为一个什么样的人？在明确了应该取得的结果之后，一个人的品质才能充分地发挥出来。
在员工结果、组织结果、顾客结果和投资者结果这四大关键结果领域实现平衡。
当领导者对期望的结果有了清楚的认识之后，其他所有的一切都能相互联系起来。
在明确确立了目标结果之后，领导者可以通过自问“我现在取得了什么样的结果？”这个问题来识别任何结果之间的差距。
最新三支柱模型完整梳理教学提纲
HRBP利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业 和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
人力资源专家
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。
的基础，在2001、2002年进入中国。
三支柱模型理论内涵
HR三支柱模型
第二部分：三支柱模型理论内涵——定义
人力资源共享中心
即HRSCC：Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处 理；
人力资源业务合作伙伴
关注： 提高执行效率
设计方案 Design
人才管理
领导力
组织文化
薪酬绩效
关注： 客户关系 维护与管理
关注： 优化政策和流程
HRBP战略支持
针对内部客户需 要提供咨询服务
发现问题 Discover
COE领域专家中心 设计政策和流程
第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面
战略和规划
第三层：规划性工作，基本都是不 确定ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ工作。
目录
CONTENTS
2018-6-6
1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型
HR三支柱模型
三支柱模型理论的提出
领导力领导力密码：主动变革，将“所知”变为“所行”
领导力领导力密码：主动变革，将“所知”变为“所行”没有哪个系统或流程永远处于静止不变的状态. 执行必然要求变革. 无论是哪一种变革，如果要执行有力，领导者就必须在变革的过程中发挥一定的作用. 领导者是变革的推动者，既要让个体发生变革，又要变革公司内在的模式和文化.作者 | 戴维·尤里奇，“现代人力资源管理之父”来源 | 摘编自《领导力密码》，浙江教育出版社随着变革节奏的加快，领导者必须学习如何管理变革，而不是被变革牵制；领导者要帮助组织和个人更好地适应任何变革中都固有的不确定性；领导者要帮助他人将变革视为机遇，而不是问题和难题；在领导一项变革方案时，领导者必须拥有一套准则，以便将“所知”变成“所为”。
01做变革的推动者执行必然要求变革。
现在，没有哪个系统或流程永远处于静止不变的状态：顾客需要我们不断改进，技术也在不断进步，社会要求持续创新；现有的机遇会逐渐消失殆尽，而新的机遇又将应运而生。
这些变革或大或小，也许只是在目前运行良好的流程中加强某些细节，也许是公司新的战略带来更大的系统性改革。
但无论是哪一种变革，如果要执行有力，领导者就必须在变革的过程中发挥一定的作用。
有一位公司首席执行官告诉我们，如果无法有效应对形势变化，一家公司可能花了 50 年的时间辛苦创建，却会在不到两年的时间内迅速崩溃。
领导者是变革的推动者，既要让个体发生变革，又要变革公司内在的模式和文化。
变革意味着建立一定的准则，按时并在预算内完成既定项目。
有些项目规模较小，比如推行一个新产品；有些项目规模较大，比如整合一家合并后的企业、购买一家公司，或者上线一套新的信息系统。
我们发现，当领导者在一些项目中实施变革准则时，项目也就发生了变革。
在与一些领先公司的合作中我们发现，无论是哪种变革，都有一些共同问题需要关注和回答（如专栏2-1所示）。
▲专栏2-1 变革清单以上这些问题，对读者来说或许并不陌生，但值得我们认真思考，以便在组织中建立变革准则。
高层领 导力卓越执行与结果导向
高层领导力卓越执行与结果导向高层领导力：卓越执行与结果导向在当今竞争激烈的商业世界中，高层领导的能力对于企业的成功至关重要。
而卓越的执行能力和结果导向的思维方式，无疑是高层领导必备的核心素质。
卓越执行，意味着将战略转化为实际行动，并确保这些行动能够高效、准确地达成预定目标。
这并非易事，它需要高层领导具备清晰的目标设定能力、合理的资源分配能力、有效的团队协调能力以及强大的过程监控能力。
首先，清晰的目标设定是卓越执行的基础。
高层领导必须对企业的发展方向有明确的认识，能够制定出既具有前瞻性又切实可行的目标。
这些目标应该是具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART原则）。
只有这样，才能为团队提供明确的行动指南，避免大家在工作中迷失方向。
合理的资源分配也是关键环节。
资源包括人力、物力、财力等各个方面。
高层领导需要对企业内部的资源状况有清晰的了解，根据不同的项目和任务需求，将资源进行科学合理的分配。
确保重要的项目能够获得足够的支持，以提高成功的可能性。
团队协调能力同样不可或缺。
在一个企业中，各个部门和团队之间往往存在着一定的利益冲突和工作差异。
高层领导需要善于协调各方关系，促进部门之间的沟通与合作，形成强大的工作合力。
当出现问题和矛盾时，能够及时进行调解和处理，确保工作的顺利推进。
过程监控则是保障执行效果的重要手段。
高层领导不能只是制定计划和下达任务，还需要对执行过程进行密切的关注和监控。
通过定期的工作汇报、数据分析等方式，及时发现问题并采取措施加以解决。
同时，对执行过程中的优秀经验和做法进行总结和推广，不断优化工作流程和方法。
结果导向，是指以最终的成果和业绩作为衡量工作的标准。
这要求高层领导不仅关注过程，更要注重结果。
一切工作都要围绕实现预定的目标和取得实际的效果来展开。
以结果为导向，能够促使高层领导更加注重效率和效益。
在资源有限的情况下，做出最有利于实现目标的决策。
避免陷入无意义的事务和繁琐的流程中，集中精力解决关键问题。
德鲁克与尤里奇：结果导向的领导力
德鲁克与尤里奇：结果导向的领导力转载声明作者︱康至军（HR转型突破工作室创始人）来源︱HR转型突破（ID: HRBP-007) 中国人力资源开发研究会经授权后转载德鲁克的两个核心理念德鲁克著作等身，涉及的领域也非常广泛，但在组织与管理领域，有两个概念一直贯穿其中：其一是由外而内（Outside In），其二是成果（Results）。
老先生的经典三问之一，是“我们的事业是什么”。
关于这个问题，德鲁克给出了清晰的指引：“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定……要回答这个问题，我们只能由外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。
大道至简。
正是因为秉持了这一原则，郭士纳才能够在空降IBM时，置“分拆公司以保持活力”的压倒性呼声而不顾，在走访重要客户和重新审视IBM的业务之后，做出了“自己在IBM甚至整个职业生涯当中最为重要的决策”：让IBM保持为一个整体，为客户提供完整的IT解决方案。
老先生对“成果”的强调则更加不遗余力。
三个石匠的故事为很多人熟知，这个故事出自于《管理的实践》：有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。
第一个石匠回答：“我在养家糊口。
”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。
”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。
”德鲁克认为，第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标和成果是什么。
“最麻烦的就是第二个石匠”。
麻烦之处在于，企业应该鼓励员工设定高的专业标准，但这种做法也会带来危险，员工容易把专业工作本身当成目的，而忽略真正的成果和对公司成功的贡献。
因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道，“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。
”他强调，只有真正承担起对组织负有贡献的责任，并且能够实质地影响组织的经营能力及达成的成果，才能称之为合格的管理者。
这一因专业分工带来的只关注专业、忽视成果与贡献的问题，累积到无以复加的程度之后，终于在1990年代迎来了一场暴风雨般的运动——流程再造。
领导力的精进读书心得 最有名领导力的书
《领导力的精进读书心得最有名领导力的书》摘要：每一位职业经理人都希望成长为一个完美的领导者，那么，小编给大家推荐一些领导力的书籍，谢谢阅读参考，"领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作，真正的成功，需要在人际关系、装备(团队成员)、工作态度、领导力方面提升自己和团队每一位职业经理人都希望成长为一个完美的领导者，那么，小编给大家推荐一些领导力的书籍，谢谢阅读参考。
在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。
因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。
德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间;致力于对外界的贡献;重视发挥长处，把工作建立在优势上;集中精力在少数主要领域;做有效地决策。
2001年《商业周刊》十佳商业书。
吉姆柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果--只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。
《领导力21法则》"领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。
时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。
但是真正的领导原则却是恒定不变的"美国著名领导力大师约翰麦克斯韦尔如是说。
在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
《基业长青》1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。
其人性化视角是本书的一大亮点。
《孙子兵法》企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。
虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的"兵者，诡道也"，"久暴师则国用不足"等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。
班组长有没有领导力,就看这3点
班组长有没有领导力，就看这3点杰克·韦尔奇说过：“在你成为管理者之前，你成功的标准是使自己成功；在你成为管理者之后，你成功的标准是使别人成功。
”德鲁克也曾这样形容管理者：“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。
”1、能不能把事干成。
“人力资源”概念的提出者、管理学大师戴维·尤里奇，提出过一个公式：领导力有效性=领导力特性X领导结果不难看出，一个人是不是具备领导力和领导权威，关键还是要看“结果”这个乘数。
不能把结果做大，或者根本不能创造结果，那所谓的领导力不过是经不起检验的花架子，管理者也自然不会有什么权威和影响力。
作为管理者，可以有不同的个人风格、做事方式、管理技巧，但所有的方法论都必然要指向最终的结果。
没有结果，所有的管理都是空谈；没有扎实的“结果”支撑的管理者，也都是纸老虎和风中之烛。
2、会不会培养人。
“己欲立而立人，己欲达而达人”。
会培养人、成为团队成员的合格“教练”，是一名出色管理者应该具备的基本能力之一。
作为管理者，如果一个员工跟随你三五年，都得不到成长和进步，那不仅是他个人的失败，也是这位管理者的失败。
如何培养人，可从以下角度加以考虑：第一，要造钟，不要报时。
有人问你几点了，如果直接告诉他时间，那你就是“报时者”；如果你告诉他到哪里可以得到一个时钟，以后可以自己看时间，那你就是在帮这个人“造钟”。
造钟而非报时，曾是老牌大厂惠普，极力推崇的人才培养之道。
我们不少管理者也都明白“授人以鱼不如授人以渔”的道理，但在实操层面却往往做不到这点。
要么担心下属做不好，要么觉得培养下属太花时间，总是不自觉地进入“报时者”角色，甚至会因此造成系统性错位管理的现象。
最后出现自己累半死、员工没成长、事情没做好的“三输”局面。
记住，作为管理者，不要随便员工报时，这不是领导的义务。
指引、帮助他们造钟，才是真正对他们负责。
第二，要“指导解决思维”，不要“帮助解决思维”。
领导力要拿“结果”说话
领导力要拿“结果”说话
戴维·尤里奇
【期刊名称】《销售与管理》
【年(卷),期】2018(000)005
【摘要】领导力有效l生=领导力特l生X领导结果。
其中领导结果包括四个方面：员工结果（人力资本）、组织结果（学习、创新）、顾客结果（让目标顾客满意）、投资者结果（现金流）。
不注重结果的人通常是缺乏明确目标的，缺乏目标就难以让现实发生实质性的改变。
【总页数】4页(P82-85)
【作者】戴维·尤里奇
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F240
【相关文献】
1.领导力要拿“结果”说话 [J], 戴维·尤里奇
2.早说话·敢说话·会说话·多说话--略论地市党报提升舆论引导力的几个途径 [J], 何丽萍;彭绍良
3.从教学领导力转向学习中心领导力:国际校长领导力研究的启示 [J], 荣佳妮;陈霜叶
4.狼性领导力和羊性领导力
——中西方领导力对比和影响 [J], 徐佳晶
5.狼性领导力和羊性领导力——中西方领导力对比和影响 [J], 徐佳晶
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德鲁克为什么赞赏军队领导力
德鲁克与领导力——与威廉·科恩对话（中）在德鲁克是否重视领导力、领导和管理有何不同的话题之后，我和科恩博士继续探讨了德鲁克为什么赞赏军队的领导力模式、德鲁克本人的教导风格和领导者是否要受欢迎的问题。
德鲁克为什么赞赏军队领导力刘澜：你写了本新书《英雄领导力》。
我好奇的是德鲁克会这个标题有何反应。
他没说过领导力是否是英雄式的，但是他清楚地写过：领导力是“世俗的，不浪漫的，乏味的”。
听起来，他很可能不会赞同“英雄领导力”这样的说法。
科恩：“英雄领导力”不是“商场如战场”或者类似的说法。
它是把军队领导力的概念推广运用到其他组织。
刘澜：所以说不跟领导力中的“伟人”理论相类似？科恩：我不认为是那样。
“伟人”理论是指非凡之人做出非凡之事。
“英雄领导力”是指领导者帮助和激励平凡之人做出非凡之事。
“挑战不可能，成就非常事。
”这个区别绝非小题大做，因为“伟人”理论指某人天生如此，而“英雄领导力”是后天习得的。
任何人都可能成为一个英雄式领导。
之所以把它和军队联系起来，是因为战场是考验领导力的极端环境，要求在其他情形下并非必需的领导力品质。
彼得很欣赏军队中的领导力以及军队的组织结构。
我在当学生时没有认识到这一点。
也许我本该认识到的，但是我当时没有多想，而他在课堂上也没有对此多说。
直到后来的岁月中，我跟他多次交谈，才发现他对战略和美国内战的知识非常丰富。
他还告诉我，一战中德军的最高指挥官通常来自贵族，但是二把手却是个能干的平民。
他还说德国军队的理念是从美国内战中学到的。
他举了铁路的例子，可以用铁路快速动员军队。
德国的整个动员体系都是建立在来自美国内战的理念之上。
那时我才开始深读他写过或者讲过的相关内容。
很久以后，弗朗西斯·赫塞尔本改编了军方的《陆军领导力手册》，写了一本书《是，知，行》。
她的合著者是埃瑞克·申塞基将军，前陆军总参谋长，现在是老兵事务部长。
彼得为这本书写了这样的推荐语：“军队训练和培养的领导者比其他所有机构加起来都更多，而且伤亡率要小得多。
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德鲁克与尤里奇：结果导向的领导力
转载声明
作者︱康至军（HR转型突破工作室创始人）来源︱HR转型突破（ID: HRBP-007) 中国人力资源开发研究会经授权后转载
德鲁克的两个核心理念德鲁克著作等身，涉及的领域也非常广泛，但在组织与管理领域，有两个概念一直贯穿其中：其一是由外而内（Outside In），其二是成果（Results）。
老先生的经典三问之一，是“我们的事业是什么”。
关于这个问题，德鲁克给出了清晰的指引：“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定……要回答这个问题，我们只能由外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。
大道至简。
正是因为秉持了这一原则，郭士纳才能够在空降IBM时，置“分拆公司以保持活力”的压倒性呼声而不顾，在走访重要客户和重新审视IBM的业务之后，做出了“自己在IBM甚至整个职业生涯当中最为重要的决策”：让IBM保持为一个整体，为客户提供完整的IT解决方案。
老先生对“成果”的强调则更加不遗余力。
三个石匠的故事为很多人熟知，这个故事出自于《管理的实践》：有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。
第一个石匠
回答：“我在养家糊口。
”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。
”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。
”德鲁克认为，第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标和成果是什么。
“最麻烦的就是第二个石匠”。
麻烦之处在于，企业应该鼓励员工设定高的专业标准，但这种做法也会带来危险，员工容易把专业工作本身当成目的，而忽略真正的成果和对公司成功的贡献。
因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道，“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。
”他强调，只有真正承担起对组织负有贡献的责任，并且能够实质地影响组织的经营能力及达成的成果，才能称之为合格的管理者。
这一因专业分工带来的只关注专业、忽视成果与贡献的问题，累积到无以复加的程度之后，终于在1990年代迎来了一场暴风雨般的运动——流程再造。
流程再造的目的，就是要重塑员工忽略成果的惯性思维，打破职能间的专业壁垒，围绕客户需求创造价值。
尤里奇与HR转型早在1980年代，尤里奇就已经活跃在学术和咨询界。
1980年代末，GE的传奇CEO杰克·韦尔奇在与第二任太太度蜜月的时候，灵光一闪想到“无边界组织”的概念，回去后就邀请尤里奇担任总参谋长，推动“无边界组织”在GE的落地，并取得了巨大的成效。
但真正让尤里奇跻身顶级管理大师行列的，却是1996年的
一场争论。
当年，担任《财富》专栏作家的斯图沃特撰文呼吁“炸掉你的人力资源部”，一石激起千层浪。
关键时刻，尤里奇指出，讨论“是否废除人力资源部”的问题价值不大，并且抛出了一个替代问题：“人力资源部如何才能真正创造价值？
”他进而指出，人力资源部若想创造价值，就不应该再关注日常的任务和活动，而应该关注成果和对组织的贡献。
与德鲁克的理念如出一辙。
其基于这个核心理念的《人力资源转型》（Human Resource Champions）当年问世，成为人力资源管理的里程碑之作，深远地改变了几乎所有跨国公司的人力资源实践。
尽管之后在HR转型领域不断有新作问世，但直到今天，包括宝洁在内的很多公司，依然将尤里奇在《人力资源转型》中提出的四种成果模型作为指导人力资源实践的基石。
尤里奇与领导力发展在以“成果”理念重塑了人力资源实践之后，尤里奇再接再厉，将“战火”烧到了领导力领域。
在《人力资源转型》面世三年后的1999年，尤里奇与两位合作者出版了本书，试图重新定义领导力发展。
在本书当中，尤里奇更加纯熟地运用了“成果”和“由外而内”的理念。
针对领导力发展只关注“特质”的问题，尤里奇及合著者提出了简洁的公式：有效的领导力= 特质×绩效他甚至毫不讳言从德鲁克那里获得的启发：
当我们读到彼得·德鲁克为一群高级管理人员所做的一篇演讲的时候，心里倍感慰藉，他在演讲中说到：领导力追根溯源是绩效问题。
（Leadership is all about results.）尤里奇强调特质和绩效应当并重的理念，直击领导力发展的痛点。
书中列举的一个场景，与当下很多中国企业的实践何其相似：
场景
一家公司将领导力发展作为首要问题，并责成人力资源部门建立公司自己的领导力模型。
经过大量工作，HR部门建立了领导力模型，包括了适用于该组织的10项领导力素质。
每项领导力素质都做了行为描述。
然而，除了几次探索性的沟通之外，业务部门管理者的参与非常有限。
这些管理者最终批准认可了提交给他们的模型，却并未感受到它与自己有多少相干。
他们并没有运用该模型进行领导力评估，也并未把它当做发放薪酬和任命晋升的依据，而是把它放到了一边。
尽管HR部门再三试图推行该模型的运用，但在短期内，决策者们已经失去了对它的兴趣，该模型在加深培育领导力方面变得越来越鸡肋。
当被问及此事时，部门经理们的回答是：尽管模型本身没有任何问题，但是它与公司的经营运作几乎毫无关系。
这些部门经理们把它当成了一个与公司运营毫无关联且收效甚微的活动。
在界定成果的过程中，尤里奇综合了“由外而内”的理念。
他从四个维度界定了领导力发展的成果：员工绩效、组织绩
效、顾客绩效、投资者绩效。
其中顾客绩效和投资者绩效是典型的外部视角。
在每一个维度，本书都给出了简练的框架和详尽的定义。
在过去的两年间，有幸翻译、审校了尤里奇《高绩效的HR》、《可持续领导力》等著作，最深刻的感受是，本书的理念和内容，是理解尤里奇思想体系的基石。
在其后所有的著作当中，与德鲁克相仿，尤里奇将由外而内（关注所有利益相关者）、关注成果的理念作为基线贯穿其中。
从另外一点也可以看出尤里奇对自己这本著作的欣赏：他甚至将书名作为创立的咨询公司（RBL）的名称。
经典不因时间而褪色。
尽管十余年过去，本书的内容对于今天的中国企业依然非常有价值，因为它直指领导力发展的挑战：如何跳出重特质、重行为的局限，让领导力发展活动真正驱动绩效和成果？响谷社区欢迎大家关注响谷响谷社区：中国最大的Hr服务业供需平台！中国最大的Hr学习成长社区！。