MTP领导力提升

提拔部属
• • • • • • • • 有能力、 有能力、有贡献的人 会为组织需求 组织需求着想的人 组织需求 对自有信心 信心且言之有物的人 信心 在工作上全力以赴 全力以赴的人 全力以赴 工作有目标且知道下一步该做什么的人 能解决公司难题的人 能解决公司难题 愿意承担更多责任及工作的人 愿意承担 与上司配合度高的人 与上司配合度高
赞赏部属的方法
• • • • • • • 感觉对方表现好时，就当场赞扬他 当场赞扬他 利用具体的事实 具体的事实，给对方赞许 具体的事实 指出所赞扬 赞扬内容会带来的效益 赞扬 效益 简洁表达自己的感受 告诉对方你会再协助 协助他，鼓励他继续努力 协助 鼓励他继续努力 在众人 众人面前赞扬他 众人 可藉由他人来间接赞扬对方
如何帮助下属创造价值
• • • • • • • 让下属了解与善用优点与能力 收集研制信息，补足下属之不足 善用下属的优点与能力（资源） 协助塑造公司及部门形象 协助促进部门的团队合作 提出部门愿景之建议 帮助下属解决问题节省时间
提示部属的方法
• • • • • • • 简要提示法 侧面暗示法 激发想象法 状况提示法 竞争比较法 角色模拟法 举一反三法
订定衡量之方法
• • • • • • • 个人自我评量 专人进行衡量 运用机器设备测量 主管现场了解 采取产出与投入之比率 订出milestone加以衡量 利用工作进度管理会议
步骤三： 步骤三：计划行动方案
• • • • • 有效计划的技巧 如何拟定行动方案 如何规划可用资源 评估计划的可行性 计划常见的问题与对策
步骤六、 步骤六、绩效改善
• • • • 1.工作绩效不善的原因分析 2.有效改善绩效之方法 3.个人发展计划(IDP) 4.如何激励员工创造绩效
MTP-3 用人
委派部属职责的技巧
• • • • • • 掌握部属状况 状况，研拟委派计划 掌握 状况 说明委派职责 职责，激发工作意愿 说明 职责 倾听部属反应 反应，排除抗拒因素 倾听 反应 观察工作进展 进展，提供经验指导 观察 进展 听取部属报告 报告，给予肯定赞赏 听取 报告 了解部属缺失 缺失，适时更正协助 了解 缺失
MTP-2
目标管理
目标管理的目的
• 公司愿景 策略与员工规划结合 公司愿景/策略与员工规划结合
愿景
全公司 策略 成功关键
目标管理意义
• 透过目标及标准之规划、执行、考核、改 善来员工及部门之绩效成果，并关注员工 能力与心态之发展。
目标设定
PLAN
ACTION
沟通与激励
DO
绩效改善
CHECK
行动展开 绩效考核
• 效率意识 效率意识
– 重视期限 重视期限 – 快速反应 – 善用工具
• 责任意识
– – – – 成果导向 成果导向 积极进取 团队合作 团队合作 价值创造 价值创造
主管的自我要求
• • • • • • • 主动积极 待人以诚 勇于反省 以身作则 快速行动 自我激励 快速学习
好主管的条件
• • • • • • • • 具有企业整体利益观 企业整体利益观 能有效授权 负责任 有效授权且负责任 有效授权 关心部属，给与支持 激励 支持与激励 关心 支持 有效教导且重视部属能力 重视部属能力成长 有效教导 重视部属能力 有系统思考 系统思考力，懂得抓重点 系统思考 抓重点 对情境变化有快速反应能力 快速反应能力 能自我要求以身作则 以身作则 面对挫折能奋战不懈
– 目标/关心/教导/授权/激励/沟通
杰出主管的四个角色
长期 变革管理者 对 事 績效創造者 激励教 激励教导者 文化塑造者 对 人
短期
主管应具备的核心技能
目标管理力 目标管理力
部属指 部属指导力
核心 技能
主动沟通力 动沟通力
团队领导力 团队领导力
建立正确的管理意识 • 品质意识 • 成本意识 • 效率意识 • 责任意识
绩效管理与目标管理之关系
• 绩效管理有许多工具
– – – – – 目标管理（MBO） 方针管理（TQM） 客户满意（Customer Satisfaction） 走动管理（MBWA） 平衡计分卡（Balanced Scorecard）
•
目标管理是绩效管理中的一种有效工具
目标设定思考用表
思考出发点 问题导向 顾客导向 竞争导向 愿景导向 成长导向 关心焦点描述 目标期望列出
避免事项
1. 领导者不能以身作则 2. 不考量组织整体利益， 作出不利组织之行为 3. 放任同仁工作，致形 成各自为政，士气低 落。
部属指导力
要求标准
1. 重视部属成长，用心 指导他们 2. 与部属分享信息与知 识，鼓励其思考及行 动 3. 善于授权让部属历练 能力
避免事项
1. 担心部属能力太强， 阻挡其学习机会 2. 控制信息流通，采取 愚民政策 3. 对部属没信心也没有 培养，很少授权给他
如何有效向上司建言
• • • • • • • • 在适切的情境建言 在适当的时机建言 事先准备，澄清目的及方法 站在公司及部门整体利益提出建言 站在上司立场思考，分忧解劳 不只提出问题，要加上解决的行动方案 善用上司可接受的方式来建言 察言观色，并运用有效说话术
如何处理与上司的意见对立
• 委婉表达看法，保留上司的面子 • 访谈他人意见，作为参考 • 意见对立时，寻找支持的案例及客观参考 信息 • 自我检讨自己意见的有效性 • 寻求第三方案 • 退让自己的看法 • 案例中学习，作为下次教材
设定目标的SMART原则 原则 设定目标的
• • • • • S M A R T (Specific) (Measurable) (Achievable) (Relevant) (Time-Bound) 具体明确的 能够衡量的 可以达到的 相互关连的 设定期限的
具体明确的原则（ 具体明确的原则（ Specific ）
应变管理
• • • • 潜在问题分析 异常出现时的早期警报系统 早期警报系统 如何做好预防管理 预防管理 危机下的应变管理之道
掌握上司的需求
• • • • • • • 希望部属主动解决问题 希望了解部属工作进度及困难 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 希望部属尊重及顾及上司形象 对于所交代的事情能快速响应 上司需要你的时候，你就在他身边 主动提供实时信息
运用系统图法展开行动方案
降 低 品 质 不 良 率 以 内
系统 开 系统
步骤四、 步骤四、绩效考核
• • • • • • 1.绩效考核三层面 2.行业别考核之要素 3.绩效考核之流程 4.绩效考核之步骤 5.组织与个人的绩效考核 6.绩效考核的各种方法
步骤五： 步骤五：绩效面谈
• • • • • • • 1.绩效面谈流程 2.绩效面谈检核表 3.绩效面谈前之准备 4.有效进行绩效面谈之提示 5.绩效面谈应避免事项 6.主管在绩效面谈时应有的态度 7.绩效面谈常见的问题探讨
建立正確的管理意识
• 品质意识
– – – – – 做对的事情 建立标准 建立标准 第一次就把事情做对 第一次就把事情做对 考虑到下工程是顾客 考虑到下工程是顾客 品质要符合顾客需求 品质要符合顾客需求
• 成本意识
– – – 成本分析 如何做更省钱 省钱？ 如何做更省钱？ 如何做才有利润？ 如何做才有利润？ 利润
1. 预见问题主动沟通 2. 兼顾对方感受及问题 核心之处理 3. 善用EQ化解冲突
避免事项
1. 被动或拒绝沟通 2. 流于表面沟通，未触 及问题核心 3. 隱藏真正意图，作出 不利合作的举动
团队领导力
要求标准
1. 宣导经营理念，以身 作则 2. 积极进取，激励团队 成員 3. 鼓励同仁参与，分工 合作完成任务
纠正部属的方法
• • • • • • • • 就事论事 发现错误时，当场指正（注意面子） 发现错误时，当场指正（注意面子） 利用具体的事实 具体的事实予以指正 具体的事实 指出所纠正的事情有多重要 多重要 简要说出自己的感受 感受 告知对方你将协助他改正错失 协助他改正错失 不可批评对方人格，应就其言行纠正 不可批评对方人格 纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐 不翻旧帐） 不翻旧帐
目标设定用表格
• • • • • 年度目标展开表 部门目标展开表 目标管理卡 员工年度工作目标表 目标卡
步骤二： 步骤二：订定衡量基准
• • • • • • • 目标设定的简单公式 定出主要绩效指标（ KPI ） 设定KPI数值（Value） 订出时间期限（ Deadline ） 目标重要度配分（ Weight ） 订定衡量之方法 订定KPI之问题与对策
• • • • • • • WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW HOW MUCH 重点项目 为什么做 何时完成 谁来负责 在哪里做 如何做 做多少
设定期限的原则（ 设定期限的原则（ Time Bound ）
• • • • 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标 (年度、月份、 周别、每日目标)
•
– –
掌握核心原因
如果没有这个原因，这个问题就不会发生了 如果消除这种原因，就可以解决这种问题
处理员工问题8步骤（ ） 处理员工问题 步骤（2） 步骤
•
– – –
目的明确
了解上级的目的和方针 调查规则和惯例 考虑自己的使命和任务
•
– – – –
决定处理方法
先核对方针、惯例以及规则等 多列举可行的办法 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带 来的影响 决定如何处理─使用5W1H
依对象区分的目标
组织目标 部门目标 个人 目标
依功能区分的目标百度文库
• • • • • 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研发开发目标
依性质区分
• 工作目标：*Q、D、C、S • 能力目标：*K、S、A
如何设定目标？ 如何设定目标？
• • • • 目标思考的出发点 设定目标的途径 设定目标的SMART原则 设定目标时的注意事项
MTP领导力提升 领导力提升
Jennifer Lee
课程单元
• • • • • MTP-1 MTP-2 MTP-3 MTP-4 MTP-5 主管职掌 目标管理 领导用人 部属培育 授权
MTP-1 主管职掌
• • • • • 如何成为杰出的主管 主管需具备的核心技能 好主管的条件 创造主管价值的四个角色 主管的任务与基本心态
处理员工问题8步骤（ ） 处理员工问题 步骤（1） 步骤
•
– –
提出问题
检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？ 充分注意问题的表现方法
•
– –
列举证据
证据就是能证明问题存在的事实 要具体化，能用数字表示就用数字
•
– – –
寻找原因
不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面 先从广泛范围思考，再行深入探索
目标管理体系展开的六步骤
公司愿景与策略 Step1 Step1. 设定目标 Step2. 订定衡量基准 Step2 Step3 Step3. 计划行动方案 Step4 Step4. 绩效考核 Step5 Step5. 绩效面谈 Step6 Step6. 绩效改善
目标的分类
• • • • 依对象区分 依功能区分 依价值区分 依性质区分
主管应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队領导力
目标管理力
要求标准
1. 设定符合组织利益的 目标 2. 以量化表达目标之成 果范围 3. 针对目标事前规划与 调度资源
避免事项
1. 目标模糊、不明确
2. 缺乏衡量目标之方法
3. 照章行事，未能主动 评估可能的障碍
主动沟通力
要求标准
杰出主管的四个角色
长期 变革管理者 对 事 绩效创造者 激励教 激励教导者 文化塑造者 对 人
短期
主管的任务与基本心态 主管的
• 管理者的七个重要任 务
– – – – – – – 绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善
• 管理者应具备的七个 基本心态
– – – – – – – 达成的意愿 突破现状 理念与使命感 效率意识 原理原则 科学方法 健全的判断
可用资源
人力 经验 设备 金钱 信息
关系 训练 时间
技术
工作目标
数量 服务
工作目标
安全
时效 成本
品质
如何成为杰出的主管
• 建立正确 管理 正确的管理 正确 管理意识
– 品质/效率/成本/责任
• 主管的自我要求 自我要求
– 积极/诚意/检讨/表率/效率/激励/学习
• 符合好主管 好主管的条件 好主管