企业领先四要素

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新希望陈春花：企业保持领先的四要素新（第六届）中国商界木兰年会在北京召开，在中企书院环节中，日晚，月2520144 进行了题为《变革之下的领先奥秘》精彩演讲。

六和公司联席董事长兼CEO陈春花希望跨越商学两界的陈春花指出，如果一个企业想保证领先，就必须先拥有四个关键的要找出什么方式，素：第一个是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。

第二个要素，是管理第四个要素第三个是经营过程中到底关心渠道还是品牌，样的管理方式是最能够让你领先。

是希望大家能够去构建战略上的利益共同体。

以下是陈春花的演讲实录：我不是说我做几年再回去当老师，永好董事长邀请我的时候，陈春花：我先更正一下，如果做了几年再回去的稍微更正一下，我是申请说我既当董事长的时候，必须同时做老师。

话，会有比较多的误解，我担心引起不必要的误解，所以我赶紧先更正。

很抱歉，我没有把其实中国企业今天遇到的最大的挑战是这些领的确，这个更正过来。

就像大家关注的那样，或者是说周老师问他，董事长，大家问他，先的企业能不能够持续的领先。

比如说刚刚董明珠我们制造企业其或者我们都关注中国制造的底气和力量到底在哪里。

他的回答其实很明确，实还是来源于我们的制造能力。

这里面包括生产效率，组织的能力和员工的能力。

我也非常认同这样的一个观点，在我个人的研究里边，实际上我都知道不光是中国的那么我想这个挑战是如何保持持续的领先。

其实所有的企业都会有一个最大的挑战，企业，这个数字本身是一个很陈旧的数字，我也没有去找新的数字，我认为这个能大概说明问题。

家，20我们看到全世界最大的一百家企业，其实经过不到一百年的时间能够剩下只有家虽然存在，但是已经不在一百家之内，我想这3149家已经是不存在了，其中我们发现有也是被淘哪怕他领先，实际上是一个根本的话题，这个话题是说如果企业不愿意做三件事，第三件事情是第一件事情就是他的创造性。

第二件事情就是他愿意不愿意自我变革，汰的。

不是他能够因应环境去调整他的业务。

我想这三件事实际上是所有的企业能够持续保持领先一个基本的道理。

如果我们来看那么你的假设我们在座的各位有这么多女企业家，中国的企业，或者是说我们自己的企业，可能和这些大企业我们今天可能会遇到的问题，企业是创造出来的，或者是创业成功的话，那么这的情况是一样的。

我们有这三个问题，你愿意不愿意去面对他，和真正的去拥有他。

实际上我些可能都是企业始终要面对的一些基本上的话题，可是当我个人在做研究的时候，我会发现有很多的优秀企业，2002年的时候，研究到1992从年的中国企业成长的数据开始，我会发现说们要关注实际上是出现在我们自己的企业行业中，我研究这些优秀企业的时候，'.
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这八个他们成为优秀的一些基本的基因。

我个人的研究会告诉大家说有这八个方面的基因，并且成为行业领先的企业。

方面的基因其实是可以保证中国企业实际上是能够走在优秀之列，可是这八个优秀的基因中，我们来看看说我们的企业自己是不是非常的具备，比如说我在非常多场合问很多企业，你觉得第一个比如说成长性，我这里边，我就抽一两个去讲。

我们始要讨论格力的制造底气。

你的企业成长来源于什么。

就像刚才我们为什么讨论格力，我相信可能各自如果我今天把这个问题问大家，终要回答说格力未来能不能持续的去成长，第其实一个企业的成长性，都有各自的答案。

但是我很想把一个共同的研究结果告诉各位，比如说最近我们看中国的家你能不能真正的去回到顾客这一端。

一个实际上是来源于顾客，会关注我相信现在大部分研究中国企业
的人，电其实是很紧张的，一个紧张是我们看海尔，甚至是中外管理杂志的封面标题是《海尔生死》。

刚才何主编也是坐下海尔到底会怎么样，来问我，说你怎么看海尔。

我们认为其实我们看海尔，到底有没有成长性，我给你一个非常简单的方法，就是海因为你只能在顾客这一端获得认可的时尔的产品和现在的顾客之间到底是什么关系就行了。

这个行业自己这是成长性的第一个来源。

成长性第二个来源是来源于行业，候才有成长性，我们农牧行业今我们看到为什么很多行业很紧张，我现在所在的农牧行业，是不是在进步。

我在行业的很多天遇到的最大的挑战是整个农牧行业，我自己回到这个行业时间快一年了，我们就是公司加农户。

版，内部讨论会当中讲了我的观点，我们在农牧行业我们只走了1.0 几乎农牧行业的大企业的成长都是来源于农户对他的支持。

但是今天一天我是在参加丹麦的女王访华，但是她带了几个最重要的代表团来，其中一个是农业。

但是当我们听丹麦的农业的时候，你会发现，她全天在讲的都是食品的安全，生物的技术，以及对环保的帮助。

那么换一个角度说，如果说我们的农业讲安全、环保、生中国而我们的农牧，物技术的话，那么这个行业就已经是跟这个世界的趋势是走在一起的，的农牧企业今天还在讲说公司加农户。

所以如果还是这么讲的话，那么你这个农牧企业，整个农牧行业是没有成长性的。

所第所以这是第二个成长性的来源。

你行业没有成长性的时候，以你这个企业也无法去优秀，第三个三个成长性的来源是我非常认同格力刚才的短片，我可以告诉大家说企业的成长性的你想你的叉车工人能够用这么大叉车你的员工是有能力成长的，原因是来源于员工的成长，每一个工种的人都那么你每一个工序，穿针，我相信他的精准程度是没有人可以做竞争的。

我举这个例子告诉大家说，这个企业一定是有成长性的能提供最高标准的竞争力的时候，你的成长性中国的优秀企业看他的基因来讲是有八个方面，我只抽出一个基因跟大家讲说，所以我绝对不担心大家。

是其实来源于顾客、行业和员工。

如果你具备了这样的三个要素，不把性别作为我们女企业家来讲，然后因为我们木兰结缘。

我们有机会，因为中国企业家，作为主要的考量，我比较建议你考量你的成长性在哪里，其实和性别没有关系。

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某种意义上来讲说，我们必须知道要这样去做。

接下来我们谈产品和技术。

我最近很所以我把我但是具体在承担一个企业的绩效，而且我们在做权限的转型，希望写一些文章，为什么？我发现写文章的欲望压下来了，我还是忍不住在内部发了一些文章和说了一些话，实际上互联网真正影所有的传统制造业都快紧张了，紧张到不应该紧张。

互联网出现之后，你要一项你的产品是做不管生活方式怎么样改变有一个核心东西是产品，响的是生活方式。

这个已经而不是这个企业要变成互联网企业。

什么，你的产品能不能因应生活方式的改变，你优秀的原因是产品和技术能够为顾客创造你不可能优秀，让大家乱掉了，你乱掉的时候，这个部分我不这是我们要真正做的事情，价值，哪怕今天的顾客是互联网概念下的的顾客。

展开它。

20年开始的中国企业进行研究。

持续研究到今天，整整源于这样的判断，我从1992年这两段的十年。

2002-20121992-2002年和年的时候过去了，我分两段跟大家讲，一段是我分两段讲，我们看第一段时间，我列了一个我自己的研究标准，红色的是我的研究标准。

然后不断的去大概有三千家企业作为我基本数据库。

在研究的标准中，我筛选了很多企业，家，最后选定的是五家，我20研究，研究筛选之后，我就最后列出来，侯选的公司大概是、华为。

这是我当时选出来的，大概筛选出来的T CL们看到红色的这边宝钢、海尔、联想、为了把这个研究做得更好15年的数据，实际上是1994年，然后接着是开始跟踪他们时候，可是你今天其实我就选择了当时全球最领先的企业，大家看到国外参照的十家公司。

一点，无论是国内还是国外，在再看我给你的这张表，其实是挺有意思的，因为它很能说明问题，年都非常优秀的公司，其实有一些现在都不在了，不光是在中国，国外也是19941992年到乔是到底会怎么样。

现在大家传的最多的文章，一样。

就像我们最近一直都非常关注像索尼称之为伟大和信仰的公司，索尼今天在哪里，这是大家今天讨论的话题。

布斯，我们这边来看的
话，我们会看到像夏新，或者是春蓝，或者是科林波尔，或像戴尔可以知道结论是什么样的，所我一想对于企业来讲，这种持续成长者是波导，你都可以看，的压力，其实是分分钟的，我们怎么样能够解决它，我先把这个话题放下来。

我们先来看这就是这十年当中能够使企业走到最重要的位置上的要素是什么我把这个结论告诉大家，个，我今天分享的第一部分。

企业如果想领先，他需要拥有哪些要素。

那么，我认为，如果一个企业想保证领先的话，保持领先的话，那么他就必须先拥有这四大要素我把它称之为导入要素。

四个关键的要素，那也就是说你得先拥有这四大要素，就像今天我们可以看到的董是哪四大呢？第一个是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。

最重要的是要能纳税，对社会这样一家企业首先要对员工好，其次要对股东好，明珠在讲，和国家好。

我想这是一种真正的领导者，真正的领导者必须是一个英雄，必须是一个领袖，这是一个很重要的概领袖原因来讲是能够让员工成长。

英雄的概念是能够推动行业的进步，念。

这个概念中最重要的是什么，我们要有能力真正了解这个行业的变化和进步在哪里。

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我自己实际上比较紧张一些曾经领先的中国企业，原因是在于他的存在并没有让行业这些企业是很难真正领如果一个领先企业不能让行业进步的话，进步，反而让行业退步了。

先的。

所以我们要求说你如果真的想让企业走到领先的位置，作为企业的领导者，你首先是就是你能够真正的培养你的那么接着下来还有一个很重要的部分，要真正的能够引领行业。

其实你是没有成让你的员工成长起来，我们说过，员工。

因为你如果不能够带领你的员工，很重要的要求是什么？就是两个最重可是如果我们真的很想让员工成长起来的话，长性的。

我觉得今天我们在管理中之所以很困第一个体的目标能够引到共同的目标上去。

要的部分，那但是并没有真正的跟组织的目标组合在一起。

难的原因是每个人的个体目标要求都很高。

其实这是我让你的管理者都能够和经营相关。

么第二个更重要的是什么，就是让你的员工，所以刚才董明珠讲了一个观点我也觉得我认为比较出问题的地方。

认为在国内的管理当中，蛮认同的。

她说如果你的企业被打垮的话，绝对是因为你内部的管理，绝对是因为你自己，不是因为外部，也不是因为别人，这是我同意的，为什么？我们可以告诉大家说，其实企业真正竞争力来源于你在市场当中的成功，这个成功本其实就是你的员工和身是要求你员工真正做出贡献。

我们什么样的员工能做出这个贡献来，很多的管理那么我个人做的这个调查，给我最深的感受是我们中国的企业，经营是相关的。

占的管理成本越高的一组人和经营的关其实是跟经营没有关系。

而且我们收入越高的，者，系越小。

其实这是最大的浪费。

我认为这个地方的浪费是最大的，而且会带来一个更我们很多地方讲浪费，讲浪费实际上有这，就是你的管理者离经营越远的时候，企业的文化就会变得越糟糕可怕的事情，要对行业有认识，个问题出来。

我想这是作为一个想领先企业的领导者首先要考虑的问题，当你能够做到这要跟你所有的员工和经营能够直接相关。

引领行业，其次要在内部培养人，一点的时候，我相信你就拥有了第一个要素。

一个企业什么样的管理方式是好，我们要求你有第二个要素，这是什么？管理方式这些领导的企业，我得到的结论，我用了最能够让你领先的管理方式。

我做研究的过程中，。

为什么用这个词，因为西方的标准，中国理念，西方标准”一个非常有意思的词，叫做“中国的企业很大程度没有产生绩效，因为是很好的技术化的标准。

实际上是可以产生绩效的，当你制度有例我们总是希望制度是有例外的，很大程度上是因为对制度的刚性坚持得不够，外的时候，就是没有刚性的，没有刚性的制度是不可能保护绩效的。

所以我非常高兴的告诉各位，一定是要你先僵化，再固化再谈优化的问题，我们大部我们很西方是拿来或者是先进企业的东西的时候，分的企业反过来，我们学习西方的东西，为什么我把中国理念放在前面，因就做修正，因为他希望优化，事实上这不可能产生结果。

那么中国的思维方式带来的最有意思的地方是为你所面对的员工，其实是中国的思维方式。

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像刚刚讲的格力的叉我们没办法以人为本。

我们管理过程中没有办法真正以人为本。

什么，而因为格力我相信最终的表达是因为他的绩效贡献，所以整个格力对他非常尊重。

车大王，对他尊重，所以他也成为最具有竞争力的全中国最强的叉车大王。

我想这个之间的关系，大家一定要关注到，这不是一个简单的以人为本，更重要的是对什么样的人，对什么样的事给予帮助，而不是但谈以以执行为本，你必须要对执行考虑，中国大部分人职业化程度不够。

如果简单谈以人为本的话，我们会遇到最大的挑战，人为本，而且这个你以人为本的时候，你管理过程中是非常多的消耗，当他职业化程度不够的时候，消耗会使得你所有管理没有结果。

，为什么我有这么多内耗所以我去很多企业去调研，发现为什么我的指令不能被传递，我说其实是因为为什么讲道理的时候都讲不通。

为什么我让他做的事情，他们总是做不到，所他没有当你是一个职业人跟你谈话。

他们是按照他们是一个自主的社会的人再跟你谈话，这是使得我们管理中实际上是没有办法真正获得绩效的。

以这种情况下，如果你以人为本，也就是说你看到由职能导向，转向流程导向，这是最根本的标准。

有一个最根本性的改变，我们没有做到领先每个人怎么样做工钱，这些最优秀的企业他们最强调的是端到端的流程，当你企业是职能权利非常强大的管理过程中最大的特点是强调职能的权利。

和优秀的企业，所以因为他们会分割，会屁股指挥脑袋，时候，我们可以告诉各位说其实你的效率会低下。

没有办法达到真正的内部协同。

，原因是什么，所以我们很多时候要求企业内部协同的时候，他们告诉我根本做不到我所以我今天建议大家说，如果我们有一个好的管理方式，因为我们整个公司是职能导向。

给你的概念，是中国理念，西方标准，核心是解决两大问题，不要以人为本，而是以执行为是经营过程中到底关心渠道还而是流程为导向。

我们看看第三个，本，不要以执行为导向，年之前我非常认真告诉大家说中国的企业想成功一，这一点上我自己有变化，2005是品牌创维、包括之前的康佳、所以我相信包括格力在内，海尔在内，美的在内，定是以取消为道，非常重要的原因是他们之所以把进入中国的企业挡住门口，海信等等我们数得出来的品牌，会发现，很多地，那个时候你们愿意看的话，因为渠道比他强，所以我非常明确的渠道为先方观点讲决胜终端，渠道为王，所以当时我讲，所以很多人讲我是营销专家，我很郁闷，我你能卖你比我结果在营销上写了整整两年的文章，不是，提请大家不要怕跨国企业的品牌，年之后我本人有一个很大的变化，我提出来，那个时间我写中别人卖得快就可以了。

2005年之后我跟很多人讲说2005国营销的思想，后来写超越竞争，就是我在这个地方有变化。

年开始大家记住一件最重要的事2005你必须做品牌，不管你有没有能力，为什么？因为从年之前，为什么渠道是最重要的，因为那个2005情发生，就是顾客不够。

产品太多。

我们年之后，实际上是产品很多，时候顾客很多，产品不够。

其实卖是最重要的。

但是从2005年之后，我们告诉各位，要做品牌，现在还有人问我说要不要2008但是顾客不够。

那么当所以互联网经济带来一个一定要做。

做品牌，不要我说，现在在任何时间顾客都是不够的。

还就只认一个品牌了，最大的特征，赢者通吃，在线下的概念当中还可以再细分市场的话，'.
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所以这种情况下我们更需要所以线上的概念的时候，基本上是赢者通吃。

有很多品牌存在，这是我们讲你的品牌对你产生非常大的影响，这是我自己有一个非常大的变化。

大家记住，年之后渠年之前靠渠道，2005的第三个要素。

就是我们到底在市场当中靠什么去赢，2005或者是成为领先者的肯定是你都要做的。

第四个要素我们想保持领先的话，道与品牌更重，你在战略上做战略上的利益共同体。

话，我们第四个要素是希望大家能够去构建一个我们叫或者是说优秀的企业，我们到这些领先的企业，一定要形成一个利益共同体，我觉得在今天，产业链和价值链一定是一个我认为他们共性的一个东西，他们的战略绝对不考虑企业自己，这个部分当中我可以告诉大家说实际上两个东西蛮关这是他们做的最重要的部分，的共赢，键。

第一个是你和政府和环境能
不能做互动，我们叫做实现与政府的利益共同体，今天来技术创新，比如说进入国际市讲我们政府非常希望环保，新的增长方式，产业结构的调整，我们怎么样利用和跟今天来讲大部分的企业没有考虑到，场，这是政府非常希望做的事情。

她们最今天我看丹麦女王带丹麦的企业家来到中国，政府达成利益共同体来推进这个部分。

重要的是把三个方向传到中国来，农业、公共卫生和我们讲环保技术。

他们最想要的是在中国能不能找到合作的伙伴。

然后这次来了非常庞大的企业代表团。

猪他有一个最大的肉食品的，比如说丹麦有一个跟我们行业相关，我今天主要是跟他聊天，只是进了调理品，他这个企业非常想来中国，目前他已经进入了四个城市，肉食品的企业，我这种情况下我们最希望的得到的是什么，我觉得并不是他的肉，希望把整个肉都拿进来，你会发能不能真正移植到中国来。

这个过程中，觉得最希望得到的是完全可控的食品技术，一直向新兴市场往它确实能够做得非常好，原因是在于整个政府把国家最重要的产业，现，告诉大所以我想在这里的时候，下推，这个推动的过程中会使得整个竞争变得非常有力量。

第二第一个要考虑到和公共资源能不能达成一个利益共同体。

家说，当我们谈战略的时候，你能不能和产业链上所有的相关成员共你能不能达成利益共同体。

个要考虑的是产业链内，同去做成长，这样的话你才可以真正保护到这个企业能够真正领先的部分。

我个人研究结果告诉大家四个要素，如果你想领先，所以这是我想介绍的第一个部分，然后理解中国培养员工。

企业的管理方式必须是有刚性的规则，企业领导者必须引领行业，更重要的是企业的战略要然后企业本身的市场，必须关注渠道和品牌，的职业化程度不够。

能够形成利益共同体。

所以这是我们成为领先者的四个要素。

但是，你有了这四个要素，其实我还会关心你的企业整个运营当中是不是真正能够有特别是讲到最近几也就是说我们今天来看格力，形成核心能力的这些，我们叫做核心要素。

这个漂亮把人减少两万，销售额增加三百多亿，我想这是非常漂亮的数据，年的增长速度，当你拥有这企业还必须拥有自己的东西，的数据告诉我们说，我们即使有了导入因素以后，这是我想讲的部分。

你才会看到企业拥有自己的领先，我想这是很重要的文化。

些东西之后，一个企业怎么我们看到企业的核心部分来讲，第一部分的的确确是要拥有自己的企业文化。

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其次是管理者自其实是取决于三个要素，一个是这个地区的发展，样拥有自己的企业文化，你企业默认什么样的规则己，领导人追求什么，另外是企业的潜规则，就是你默认的规则，我自己在这个里面你的文化就是什么样的规则。

所以我为什么讲中国的企业文化建得不好，研究时间很长，因为企业文化形成的五个阶段当中，每个阶段需要做的事情大家并没有做。

这样的话才可以在比如说我们创业阶段的时候，大家就应该认认真真的实现你的经营目标，这个市场上存活下来。

，你应该第一是企业家代表企业文化的时候，核心是建规则接着下来我们就要探讨，因为他一直在其实现在我之所以担心很多企业家，建规则，而不是说去谈你企业家的追求，你如果发现这个工厂，这谈他的追求，但是他本人一直在破坏规则，我举一个简单的例子，你因为只有他不穿工装，个公司决定所有人穿工装，你就可以很容易找到这个公司的老板，我第一是他创建的。

为什么我对格力有非常好的员工，董明珠的前任董事长是朱家宏，知道年代末期，我约好了找朱董事长，我们一路找，我并不知道他是90次去格力采访的时候是都是穿白工作服的人，我走到里面我就问，我说你们朱董事长在哪董事长，我一路往前走，我们所有人都过去我才发现他穿的衣服和现场的人穿的衣服一样，里，他说你刚刚错过了。

他笑了，为什么？你是不是觉得我不应该他说我知道你来，找他，我说我没有把你认出来，长这个样子，我我说认为你不应该穿这个衣服，他说我们必须要保持一致，规则是我定的，我们有很多女企那个时间起我认为我们格力有绝对竞争力的。

换过来说，我就要率先遵守，业家，我拜托你们要做的第一件事情，你要建规则，你自己就要服从规则，你不服从的话，年，企业家还在代表自己这个企业无法突破创业阶段，中国最难的问题是中国企业长了30只知道这的创业阶段，这就是最大的难题。

所以很多企业不知道企业家。