企业文化落地与深耕

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××移动经理人员行为规范结构
对组织的承诺 行为公约 经 经 理 理 人 人 行 行 为 为 规 规 范 范 对管理团队的承诺 对员工的承诺 对自我的承诺 职业态度 职业纪律 职业作风 仪容仪表 礼仪规范 办公秩序 商务活动 言行举止 以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革 抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通 尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属 坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越 勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 遵纪守法，廉洁奉公 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容整洁，着装规范 文明办公，安静有序 礼待宾客，举止庄重 言行得体，自然优雅
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看起来很美，说起来很甜，做起来很难
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现实问题的症结
文化是一组价值观形成的 错综复杂的混沌关系 � 文化大纲的局限性： 道可道，非常道；名可名，非 常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值 观的立体关系。（××移动文化纲领案例） � 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 � 企业文化是一种实践 ，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。
文化建设中的现实（四）
论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作 《追求卓越》《基业长青》 《竞争力》 � 研究文化落地与传播的著作少之又少 ：仅仅在82年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 � 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化 上， 比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》 等等。 � 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是 职能部 门如何开展工作研究甚少 。
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企业文化落地 与传播
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企业文化落地 导 论
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文化建设中的现实
价值观趋同和 文化的巨大差异
�卓越企业核心价值观研究表明：
使命宣言与 员工认知的落差
卓越企业的核心价值观正在趋 同，聚焦于客户以人为本、创新、 团队合作、诚信等元素。
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民族英雄与民族文化：“ 义”的根 深蒂固，桃源三结义－－千里走 单骑关羽，梁山好汉－－及时雨 宋江，隋唐英雄－－秦琼。 英雄人物在政党文化建设中的作用 ： 为解放事业献身－－江姐；为人民服 务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－ 焦裕禄。
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英雄人物的作用
�提供样板 �使成功成为人
�英雄
� 制度2－－“25％规定”：每个部门前5年
推出的产品和服务产生的营收应占年度营 收的25％以上（从1993年起，比率提高 到30％，期间缩短为前4年）。
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制度与文化的作用机制－以3M公司为例
� 制度3－－“创世纪奖金”：内部创业投资
基金分配给开发原型及做市场营销的研究 人员，一笔最多给付5万美元。
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企业内部的文化网络
英雄与劳模 英雄与劳模 �管理文
经理人员 经理人员
专家 专家 领 领 导 导 参 参 谋 谋
老员工 老员工
新员工 新员工
化网络必 须承认网 络的存在 和重要性 而不是凌 驾于其 上，应当 保持适当 的联系网 络并居于 其中。
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文化传播主体研究
�专家、英雄或劳模
�充分利用管理者的示范作用和
主导地位
�价值观只有为直线经理所实践
才能产生力量
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管理者行为规范的误区
千篇一律 脱离企业核心价 值观，甚至与价 值观相冲突 误区 脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设 层面忽高忽低
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管理者行为规范的内容探索
�价值观体系的逻辑演绎 �对价值观的补充 �与职位本身的约定：责任、能力水
�领导者分配稀缺资
源所遵从的标准
员工模仿 适应最终 实现价值 观共享
�深思熟虑的行为榜
样示范
�领导者招募、遴选、
�领导者分配报酬和
地位所遵从的标准
提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准
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管理者行为规范的意义
�管理者行为的一致是员工行为
一致的前提
�将价值观抽象的概念转化为相
对具体的行为要求
道德规范
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制度传播 与应用
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企业在制度建设中的困境
人人都抱怨制 度束缚了手脚 制度和流程形同 虚设，得不到应 有的尊重 困境 制度越来越厚，管 理漏洞越来越多 制度与管理规 范化的悖论
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制度困境原因探索
� 生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 � 制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 � 就事论事，头疼医头，脚疼医脚
� “孤阴不生，孤阳不长 ”，企业文化与经营管理 孤阴不生，孤阳不长”
脱节。 � “文化经营两张皮 ”，文化是文化，经营是经营。 文化经营两张皮” � 社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 � 以人为本的文化观和以事为本的管理现实。
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文化建设 “虚 ”与 “实 ”的冲突 文化建设“
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价值观趋同和文化的巨大差异
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文化建设中的现实（二）
� 使命宣言只表明企业成员认为应该这么
做，并不表明员工这么做。 � 一家IT企业员工的说法：这些都是我们 老板编的 � “追求卓越，传递美好声音”与员工的不 自信
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使命宣言与员工认知的落差
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文化建设中的现实（三）
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直视制度的传播价值
� 价值观的柔性与制度的刚性 � 员工并不必然认同企业的价值观 � 价值观只有得到制度的保障才能
形成约定
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制度与文化的作用机制
�每一种制度背后都有其立法精神 �价值观与立法精神一致时，制度将会有力
量
�缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价
值观支持的制度是乏力的
�潜规则与文化的关系 �当价值观与立法精神不一致时，如果制度
得到强制执行，则制度背后的立法精神就 会成为真实的价值观，如果价值观被组织 成员坚定认知，则制度就会形同虚设。
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制度与文化的作用机制－以3M公司为例
� 价值观：鼓励创新 � 制度1－－“15％的规定”:有悠久的传统，
意在鼓励科技人员把自己最多时间的15% 用在自己选择和主动提出的计划上。
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文化落地的过程
文化 文化 产生动力 产生动力 文化 文化 的演变 的演变 价值观 价值观 的导入 的导入
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员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工 队伍的建立
制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建
�百度文库�
原有价值观的识别 与扬弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达
� 思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些
制度保证？譬如“客户至上”、“以人为本”
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制度与文化的一致性检验
与《自由宣言》 �《法国民法典》 《法国民法典》与
�自动查询流程与客户价值导向 �奖惩制度与创新 �考核制度与团队
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英雄人物 的作用
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大文化形成的启示
�
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文化落地的理论背景
�显而易见的组织结构和流程
表 表
象 象
（难以解读） �建筑、装饰和气氛
�战略、目标、哲学（表述性解
表达的价值 表达的价值
释） �价值观、原则、伦理和愿景
�视为理所当然的无意识的信念、
基本假设 基本假设
理解、思维和感觉（价值观和行 为的终极根源） �五维假设
文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。
�要建立强有
力的文化领 导层必须使 人们确信他 们会忠诚和 明确地坚持 他们企图奉 行的价值 观，对公司 已经宣告的 价值观不能 一贯坚持或 者奉行不力 都会削弱公 司文化的力 量。
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领导者行为与企业文化的作用机制
�领导者经常关注、 �领导者对紧急事件和
要求和控制的方面
阻止危机做出的反应
英雄人物 劳动模范 仪式和典礼
故事
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领导行为 的传播
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领导者行为与企业文化的作用机制
�释迦牟尼的领导观： 佛教与其他
宗教的最大区别 “ 君子之德风，小人之德 �孔子曰 孔子曰“ 草。风行草上，必偃 "。君子（人君 或领导）之德像风一样，小人（一 般人）的德像草一样，风吹草动， 偃是倒下。风的力量越大，草倾向 的力量就越大。 �接受者： 耳听为虚，眼见为实。 －－圣吉关于心智模式的看法：行 为背后的真实。 �上梁不正下梁歪
价值观的实践者
�经理人员和参谋 �领导
制度的捍卫者， 价值观的示范 者，讲故事者
�老员工
文化
价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者
传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观
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文化的内部传播形式
领导行为传播 制度传播
文化的 文化的 内部传播方式 内部传播方式
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文化落地的内涵
�文化落地是价值观认知的过程。 �文化落地是员工对价值观认同的过程。
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�文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 �文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。
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�文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。
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企业内部的 文化传播渠道
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基于公司价值观的行为规范
员工成长之道
行为特征 以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习 与发展倾向 专业精进、严谨认真
领导力是管理人员的核心能力
专业化水准是员工成长的基础
积极进取、不断改进 忧患意识、只争朝夕、责任意识 换位思考、规则意识 关注效率、快速反应 信守承诺、直面错误 服务导向、自觉协同 严于律己、理性规范
准、道德水准、精神水准
�团队关系的约定：上下级关系，团
队建设，组织目标
�商务关系的约定：商务行为
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案例：××移动行为规范的内容
�价值观体系行为要素提炼 �学习型组织对经理人行为的要求 �职业道德标准
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基于公司价值观的行为规范
员工行为特征 高效率、服务导向、业绩导 向 大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信 关注整体绩效、良好人际沟 通和理解力、服务导向 彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容 业绩导向、关注过程、关注 质量 正直诚信、自信从容、言行 有度
�另一方面，不同公司文化差异
�使命宣言表明企业成员认为
应该怎么做，并不表明如何做。
却是如此明显。 文化 “虚”与 “实”的冲突
�“孤阴不生，孤阳不长”，
文化建设 中的现实
“看起来很美，说起来很甜，做 起来很难 ”的现实
企业文化与经营管理脱节。
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文化建设中的现实（一）
最近的研究表明 ：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、 “团队”。 301 家顶级公司使命宣言当中 ：客户（customers)出现211 美国301 301家顶级公司使命宣言当中 � 美国 次，团队(communities) 、团体(team)、团队合作 (teamwork)263 次，创新（innovation) 、原创性（initiative) 等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等） 192次，员 工（employers、individual)236 次。 � 但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的 。 � 阿伦肯尼迪 ：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。
核心心心 心价价价 价值值值 值观观观 观 核核核 文化化化 化品品品 品格格格 格 文文文
客户至上 —— 价值创造的源泉 客户至上—— ——价值创造的源泉
创新求实 —— 追求卓越的动力 创新求实—— ——追求卓越的动力 —— 凝聚力量的关键 团队合作 团队合作—— ——凝聚力量的关键
和而不同的文化品性 绩效导向的文化基调 诚信谦和的企业形象
� 支持内部创业精神与试验新构想。 � 制度4－－“科技共享奖”：颁给开发出新
科技并且成功地和其他部门共享的人。
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目的：促进技术与构想的传播。
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制度与文化的作用机制－以3M公司为例
� 3M公司文化与制度实施的效果：以1988
年为例，3M公司106亿美元的销售额中有 32％来自前5年推出的新产品。
人物的作 用：通过 以上方式
角色
人渴望并可及的
�设定工
作标准
�保持公
司的特色
�激励
员工
�作为公司对外
部世界的象征
强 化 公 司 的 价 值 观
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英雄人物——公司真材实质的体现者