浅析两化融合管理体系的作用

转型升级的瞭望塔、导航仪和作战操典——浅析两化融合管理体系的作用

发布时间：2015-01-15 来源：厦门市信息化与工业化融合促进中心作者：林和坤

中国企业的商海征途

鸣笛久久不息。大航海时代，一艘名为“企业号”的巨轮缓缓出港，开始其在“市场”的茫茫大海的无尽征程，长则百年长青、成就航母编队纵横四海，短则数载搁浅、籍籍无名沉没于汪洋之中。此时企业号上，轮机长、管轮、水手长、水手、机工、电工等等船员各就各位，船长、大副神情肃穆，凝视远方。大洋彼岸，美利坚、欧罗巴的同行们已先行一步，他们通常资本充裕、核心技术更胜一筹，正所谓船坚炮利；巨轮身后，尚有数以十万计的帆船、小艇整装待发，如同闻到血的鲨鱼在后面穷追不舍。所有人都翘首以盼，能够提前发现、进入一片名叫“蓝海”的海域，那里往往有物产丰饶的岛屿，热情好客的土著，在更多的对手抵达这片海域、把“蓝海”变成混战厮杀的“红海”之前，先入者能够通过利润丰厚的贸易获得充足补给，扩大编队、赢得先机。海面之下，还有各种洋流和漩涡，诸如政策管制、行业调控、贸易保护、汇率升降、要素价格变化等等蕴藏杀机，而一股叫做“宏观经济形势”的风随时可能将巨轮吹偏航向。即便是在熟悉的海域，原本心思单纯的土著居民迎来送往、见多识广，逐渐变得心机深沉、反复无常，以往迎接的是鲜花美酒，随时可能变成荆棘陷阱。

以上便是企业竞争的常态。今天中国千万艘“企业号”船长，已经感受到宏观经济“新常态”、减速换挡期扑面而来的阵阵寒意；此外，欧美再工业化、制造业回流的威胁如同芒刺在背。面对更加莫测的汪洋商海，船长们需要另辟蹊径，更快地发掘商机、拓展新航道，开辟新蓝海；需要更早、更远地发现危机，以灵敏的、胜出对手的反应速度，及时转向绕过诸如百慕大三角之类的死亡海域；需要提升生产效率和智能化水平，亦即发明更先进的航海技术，不断提高航速和灵活性；需要更高明、更有效的生产组织和经营管理方式，以无限趋近用户为导向，带动研发设计、生产制造、品牌营销三位一体的新型能力，壮大编队、从独轮进化为航母群，分赴各个海域展开竞争。凡此种种，不一而足，一言以蔽之，叫做“转型升级”。

生死攸关的转型升级之路

对今天的中国企业和企业家，转型升级远远不是锦上添花的事情，而是生死攸关、须臾不能停止思考的终极命题。这不是像任正非说“华为离破产只有三个月”、比尔盖茨说“微软离破产永远只有18个月”，此类说法，企业家居安思危、未雨绸缪，鞭笞员工、警醒自己的目的更强一些--当然我们知道，ICT行业是高度竞争、颠覆式创新、快速迭代的产业，君不见，诺基亚、摩托罗拉、黑莓等等往昔声名赫赫的巨擘，转眼间被收购或没落、成为明日黄花，所谓城头变幻大王旗，市场洗牌何其之快！这应该是如万科郁亮所说，“时代变了，所有东西都要变”。对于处于产业链下游和价值链低端的广大中国企业，尤其是制造业企业，人口红利消失、各种要素成本攀升，低成本比较优势不可持续，要摆脱过去三十年来形成的路径依赖，百般不易、困难重重，却又不得不变革求生。

当然我们还有很多具备技术、品牌优势的大企业乃至行业龙头企业，但他们同样面临着市场相较于以往更快速、更广阔、更深刻的变化，尤其是互联网、移动互联网、云计算、大数据、物联网、4G 通讯技术等新一代ICT技术的迅猛发展，逐步渗透各个行业的血肉和骨骼，从消费者需求、生产制

造模式、营销模式和商业模式的变革日新月异，竞争优势的建立和巩固越来越成为技术创新、管理创新和商业模式创新三者的共同作用的结果。互联网时代的企业战略规划和管理，不再是以往三年到五年为一个周期的递进，而是呈现更加快速反应、动态调整的趋势，必须时刻关注市场的全方位变化。从消费电子、ICT行业到纺织服装、房地产等各个传统行业，我们看到所有的领导企业早已启动转型升级，纷纷走上产业互联网化、价值网络化、协同创新、智能制造的道路。

转型升级=两化融合

从人类文明发展的宏大尺度来看，我们身处生产力爆炸的信息化时代，也是瞬息万变的时代，唯一不变的只有变化本身。信息化和工业化深度融合，是在信息化时代背景下中国企业尤其是工业企业转型升级的主要路径。两化融合寄托着中国政府塑造制造业的国际竞争力、抢占国际产业发展制高点的使命，从目的而言，与德国工业4.0战略、美国工业互联网规划并无二致。或许我们可以简单地把两化融合与转型升级画上等号。

两化融合的主要困难是管理问题

但企业以两化融合推进转型升级、以信息化带动工业化，说起来容易，做起来困难重重。对于工业企业、尤其是制造业企业来说，转型升级或者两化融合的主要难题，不是工业自动化技术、信息技术选择的问题，也不是资金投入和信息系统、软件选择的问题，而是没有对传统落后的业务模式、业务流程进行优化重组，没有对管理机制、管理体系进行调整匹配的问题，没有对加工设备、制造工艺进行同步改造升级的问题。简而言之，两化融合的主要困难，在于管理方面，而不是技术层面。

管理管理，就是先理后管。经营管理千头万绪，如何抽丝剥茧、抓住核心？首先就是理清发展方向，适时地登高望远、抬头看天，而不是埋头赶路，走入山穷水尽的绝路而茫然不知--就是要判断大势，梳理战略。其次是理清业务模式和业务流程，明确组织结构和相应的权责利。尤其是对企业内部利益格局的调整，需要引导、发挥全员的合力，消除内部变革的阻力。最后，才是辅以相应的组织制度和管理制度，以制度创新保障技术创新、商业模式创新，形成良性循环。

瞭望塔、导航仪和作战操典

形象地说，工业企业的转型升级、两化融合需要的是一套管理体系，而这套管理体系应当具备三种功能：“瞭望塔”功能--帮助企业掌握方向；“导航仪功能“——帮助企业梳理流程，在合适的时间做合适的事情，引导和规范技术、设备和系统这三者的配套升级；”作战操典“——明确协同作战的组织原则和要求，搭建运营体系。

这并非我们无中生有。2008年国家工业和信息化部组建成立，以两化融合、推动我国工业转型升级作为立部之本，开始对全国三万多家大中型工业企业的两化融合水平、组织管理情况进行调研。经过五年来专家们苦心孤诣的研究论证，最终形成共识，要规范企业两化融合的过程、保证企业两化融合的成效，更重要的是总结、提炼一套通用的管理机制、管理方法论。这种管理方法论，必须是覆盖企业战略层级、以企业竞争力为对象的方法论。从全国35个重点行业近30000家企业实践经验所提炼总结形成的一套体系、理念和方法，这就是两化融合管理体系。

从2014年5月开始，两化融合管理体系的贯标试点工作，在工信部的组织下，在全国502家大型重点工业企业轰轰烈烈地展开。到现在，体系贯标对于企业的绩效也初现端倪。譬如纺织行业，在全行业产能大量过剩、全行业企业集体过冬的情况下，福建长乐市的长源纺织聚焦于提高纺纱生产过