医药商业公司业务流程梳理方案

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Step 2：流程体系梳理
工作成果：《关键业务和管理流程清单》
工作现状： 通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程， 但呈现出的流程清单不系统、不完整。 工作思路： 1、通过公司价值链分析，梳理出为实现 公司目标“应该”设定的业务和管理流程清单。
价值链环节→业务模块→具体流程
工作要求：
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基于公司价值链的流程梳理
价 值 链 上级流程： 流程 版本号： 责任部门：
唐山 万邦
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企业在不同阶段流程管理的特点
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一、诊断工作总体情况
一、组织架构、管控模式 1、公司组织结构建议 2、心理项目组织设置、股权清晰化建议 3、高层管理人员分工
三、部门职责、关键流程
•指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活 动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。 •指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程 正确运转。
非增值性活动
•指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的 错误、过多的检查等。
招标等 盘点、新品开发 等
流程系统性 不强



财务部、办公室 库存管理等

ຫໍສະໝຸດ Baidu
流程管控力 不强

新品采购周期等 采购合同签订等
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Step 1：现状分析
问题点

表现
流程缺乏相关制度保障。 缺乏考核措施。 部分员工没有按流程行事的习惯。
盘点结果处理、 费用报销标准等
现有流程执行 不到位

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Step 3：流程环节梳理
工作成果：按照《流程说明模板》整理流程说明
工作要求： 1、流程步骤的描述要详细、准确；流程各环节描述时侧重本部门。 2、流程环节中的信息流、票据传递要记录完整、清晰；
3、流程中的判断点和审批点要清晰、明确；
4、流程环节的工作标准要求以及特殊情况，要做详细说明。 第 9 页
职能错位
职能虚位
乙
Step 4：流程图绘制
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求： 1、规范使用流程标准符号（详见下页）； 2、箭头的使用规则： 入——上、左； 出——下、右； 3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图 中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与 单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右
Step 2
Step 3 Step 4 Step 5
拉列《关键业务和管理流程清单》
梳理流程环节和关键控制点，编写流程 说明 按照流程说明，绘制流程图 流程初稿的沟通确认、修订
Step 6
流程审批、培训、导入
制度保障 执行监督、考核
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Step 1：现状分析
问题点

表现
多数管理人员反应部门间存在“职责交叉、权责不 清”的现象。部门间工作协同性有待进一步提高。 部门管理人员对本部门职责和关键流程的整体认知 力较弱，阐述职责和关键流程较片面。 存在未开展相关工作导致流程缺失，或开展了某项 工作但没有确定相应流程的情况。 新组建和新调整的部门，责权边界不清晰。 部分流程关键控制点缺失，没有工作完成质量的明 确要求。 流程节点的时效性要求不明确。 流程存在环节跳跃，缺省了重要节点。 流程中的财务环节，有的未经财务部审核
呈现出 的流程 实际操作 中的流程 应该有 的流程
2、借助头脑风暴会，汇集并提取出公司 管理人员和业务骨干的经验和智慧，整理出源于现状又超越现状的关键业务和管
理流程，以支撑公司经营目标的实现和战略发展的需要。
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公司价值链
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头脑风暴会
会议主持：智慧引航项目人员、公司相关人员 参会人员：各部门管理人员、业务骨干 记录人员：1-2名 会议主题：
上角。
接收单据 产生单据 第 11 页
流程标准符号说明
问题
开始
表现
解决思路
已有流程
结束
单据
流程环节
多张单据
审批/判定
流程链接
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Step 5：流程初稿的审视、修订
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求：
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Step 6：流程审批，培训、导入
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
司战略目标和经营现状，提出流程梳
理和优化的方案 3. 与公司高层和相关人员就流程梳理和 优化方案进行沟通和确认 4. 根据流程梳理和优化方案，组织公司 相关人员编写关键业务和管理流程 5. 流程的确认和审批，组织培训和导入
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流程优化工作的意义
1. 可以明显提高企业运营效率。 增值性活动 辅助增值性活动
流程梳理的工作思路
工作内容和工作思路 1. 通过访谈、资料分析、现有流程梳理 等，分析公司目前流程管理中存在的 问题 2. 根据流程梳理、优化的原则，结合公 工作目标和工作成果 • 使公司相关人员掌握流程梳理的方法和 工具，具备实践操作能力 • 《公司流程梳理和优化方案》 • 《公司关键业务和管理流程手册》
通过流程梳理，解决职能划分问题
问题
职能交叉 甲
表现
乙
解决思路
同一流程环节，只能由一个主 体负责。 一个流程的各个环节，必须有 效衔接。
职能空档
甲 甲
乙
职能重叠
甲 乙
乙
乙 甲 甲
流程梳理时，要优化掉重复、 无效的环节。
流程环节由哪个部门负责更顺 畅、更有效。 解决流程或权限设计问题导致 的职责遗漏或者职责虚位，如 甲部门名存实亡，对乙部门失 去控制 第 10 页
为实现公司经营目标和战略目标，在公司价值链各环节上应开展哪些工作（设置哪些
业务和管理流程）？ 会议要求： 1、想法表达越多越好； 2、会议过程中不允许有任何批评意见； 3、参会人员跳出所在部门和岗位，站到公司层面思考问题； 4、想法不仅是总结现有的，更要思考做了什么会更好。 信息整理： 将收集到的想法一一确认，哪些是要设置流程的，并明确流程责任部门和参与部门， 形成《关键业务和管理流程清单》；哪些是只需归纳到部门职责里的；哪些可作为合理化 建议提交给公司。
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率 2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。 组织机构
相互促进
部门间业务流程
部门职责
岗位职责
相互促进
岗位间业务流程
对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具
流程梳理的步骤
步骤 Step 1 工作内容 分析公司现有流程存在的问题 工作方法、工具 访谈法 资料分析法 公司价值链分析 头脑风暴会 专家访谈 流程说明模板 流程图模板 意见征询 问题反馈 进度 OK