剁椒鱼头

如何巩固最佳培训

主持人：汤格奇智越咨询顾问公司大中国区执行董事

主持人观点：中国的大部分机构已经认识到，为了在进入WTO后的新环境下成功保持竞争力，必须进行更广泛的员工培训与发展。今天的培训已不仅仅是让员工运用技能实现机构目标。许多机构为员工提供培训发展机会，将其作为雇佣的一个关键平台，甚至还把提供更多的培训当作留住员工的一种策略；他们往往忽略了一点，就是如何保证参加培训的人员真正掌握新的技巧并将其应用在工作中。要把培训看作推动机构变革的动力之一，而不仅仅是一系列培训项目。

实现成功培训包括六个步骤：清楚有待改革的情况-->坚定的领导-->使员工明确培训对自身的作用-->具体计划-->适当的方法-->强化；其中任何一个被忽略，整个实施就极有可能失败。

如果不清楚为什么需要改变，人们不会调整自己的工作方式，即使有调整，也往往以他们自己的方式来进行。倘若机构的领导者在开展培训项目时态度暧昧或不积极投入，员工会认为培训只是一种形式主义，一种过了今天明天又恢复原样的游戏。他们会因此而对培训保持低调直至整个项目不了了之（这样的情况是如此之多）。

技能要求

未来发展前途：请见技能要求

技能要求：彼得?德鲁克谈“经理人与组织”(2002.02-03)

佚名

作为现代管理之父，彼得?德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的“情境管理”教学片。该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。他在该片中的角色为美国通用铅管公司的管理咨询顾问，该公司经理人每当遇到管理挑战，免不了向大师请教。从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。

——那国毅/北京光华管理研修中心德鲁克项目经理

点评：刘琦

本文由北京光华管理研修中心友情提供

辅佐上司

经理人(以下简称经)：有关“如何辅佐上司”似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？

德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情常常会被忽略。此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。另外的理由，可能是大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这句话所局限着。其实，它原意非仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人”。

点评（下同）：经理人不是在一个“点”（职位及专业工作）或一条“线”（上下关系）上完成工作，

而必须在一个“面”（网状结构）上完成工作。经理人对自己的定位切莫自我设限。

为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。

在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？

部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。

经：“辅佐上司”是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？

德：我不认为那是秘诀。我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，有极少数的经理人讨厌此道。我不相信，会有许多的经理人知道如何辅佐上司；至少我所见并非如此。大多数经理人会抱怨其上司，认为：“如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！”但据我所知，只有极少数的经理人，在这方面确实下了工夫。而主要的“秘诀”，就是要去做些动作。基本上，这个领域，一如其他的管理领域，需要经理人担起责任，主动开创。毕竟，经理人应接受一个事实，即促使上司能有所表现，是经理人本身的职责；而上司也是个凡人，会有凡人般的表现。

不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现？团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。

经：你的意思是指，上司也是凡人，所以要依凡人的方式看待他？

德：是的，这正是我要表达的。这不是一般通称的“人际关系”；那是指比尊敬、鼓励、支持还多；那是指该做些什么，使得上司能有所作为。也就是要认识上司是何种类型的人一一是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么?他需要何种安全的保障（我们每个人都需要某种安全的保障）？他能够理解的范围？尤其是，他做事的方式。这代表着“认知”胜于“尊敬”，后者并不重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不仅是鼓励或支持一一这些都是童子军用语，把他们都留在童军营吧！

经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。

经：不知您对“辅佐上司”的看法，是否也类似于“有建设性的部属”（Constructive Subordinacy）的观念，也就是说，承担必要的风险、挑战上司的想法与价值观、给他提供新观念、而且当他“偏离目标”时敢于谏诤。

德：是的，我想这是要做的最重要事情之一。事实上，年轻人常犯的最大错误在于低估上司，他们常说“噢！那有什么用？那老古板什么也不懂！”而当他们低估上司时，他们也等于毁掉上司对他们的信任。当然，个人必须想清楚什么是对的，并为此辩护。但也必须留意其他的“凡人”，并自问“他如何接收这些信息”？从逻辑上来说，首先，思考所谓的对是什么？然后，应注意语意的表达，即有效沟通的艺术。所以，如果你的上司是个“聆听者”，那么你就用听、说的方式；而后再留给他一份备忘录。不要以冗长的报告把他搞迷糊了。如果上司对某些字眼很敏感，千万别用。永远不要低估上司，否则，你将会迅速失去上司的尊重和支持。

对于个人前途来说，低估上司是很危险的；而对于组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。

切记：与上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。