国美电器采购案例
国美电器采购管理案例分析
机械工程学院《采购管理与库存控制》课程大作业题目：国美电器采购管理案例分析国美电器采购管理案例分析1、内容提要1）主要问题国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。
国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。
以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
2）主要方案国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
3）实施改进方案的效益预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。
建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。
创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析1）现状简介（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。
采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
典型采购方法案例结合介绍
典型采购方法案例结合介绍一、买断采购国美电器有限公司，以经营各类家用电器为主。
是著名的全国大型连锁企业。
9月初，国美电器成立福州店，放言半年之内在福州至少占有４０％的市场份额。
其电器产品价格肯定要比目前福州市场的价格低５％至１５％，甚至还会更多些，以开拓家电福州市场。
国美制胜法宝：低价手段全国性的合作协议，包销、定制已成为国美保持低价优势、赢取规模效益的新法宝。
例如：今年仅空调一项，国美采取定制、买断等手段，同空调厂家一次性签订合同18亿元。
国美是真正的全国连锁，其与区域连锁企业最大的区别就是：它能做到真正的统购分销，能一下子达到１０万、几十万台的销量。
比如，采购飞利浦的产品，国美就可以直接飞到它在新加坡的工厂，直接与它的老总对话，定制某种产品，在两个月之内发货到全国。
而区域性企业则做不到这一点。
这种包销、定制、买断等手段是国美首创的模式。
生产资本与商业资本联手可以实现双赢，已成为国际发展的趋势。
海尔、海信等企业与国美等专业家电销售商签订大规模的订单，或采取包销定制的形式，打破了以往传统的销售模式，可以在最短时间内利用商业资本在全国各地庞大销售网络占据更多的市场份额。
同时生产厂家在第一时间内了解到最新的市场反馈消息，加快产品更新换代速度。
对商业资本来说，可以通过规模采购实现降低成本，最大限度地减少商品流通环节。
二、联合采购9月初，带动全国药品降价浪潮，被医药零售连锁业称为“价格杀手”的老百姓大药房在广州开业。
巧的是，当天下午，被誉为“6支灵芝”的广东本地6家主要医药连锁店，签署了联合采购意向书，商定“组成联合采购联盟，向供应商争取最低进货价，实现采购信息共享、代理产品优惠价调拨。
”这6家主要医药连锁店进行结盟，绝不是只针对“老百姓”的举措，更是企业为提高自身竞争力的强烈需要。
这6家企业的联合，会形成600多家药店，年销售额8亿元左右的规模。
其联盟成立的目的就是希望形成合力，将药品采购过程中的成本降下来，以获得更大让利的空间。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
国内外采购案例集锦
世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。故取得了很大的进展。
沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的"全球500强排行"的冠军。早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是，接下来的10年， -
沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。2004年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。到2005年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条件之一。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2,000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。
国美电器法律案例(3篇)
第1篇一、背景介绍国美电器，成立于1991年，是一家以零售家电为主的大型商业企业。
多年来，国美电器凭借其独特的商业模式和强大的品牌影响力，在中国家电零售市场占据重要地位。
然而，在发展的过程中，国美电器也遭遇了诸多法律纠纷，本文将选取其中一例进行详细分析。
二、案例概述2015年，消费者张先生在国美电器门店购买了一台电视机，使用过程中发现电视存在质量问题。
张先生与国美电器协商退货，但遭到拒绝。
张先生遂将国美电器诉至法院，要求退货并赔偿损失。
三、案件争议焦点1. 电视质量问题是否存在？2. 国美电器是否应当承担退货责任？3. 消费者张先生的损失如何赔偿？四、案件审理过程1. 庭审阶段（1）原告张先生陈述了购买电视的经过，并提供了购买凭证、电视使用说明书等证据。
（2）被告国美电器承认电视销售事实，但辩称电视质量问题不属于其责任范围，要求法院驳回原告的诉讼请求。
（3）法庭审理过程中，双方对电视质量是否存在争议进行了激烈的辩论。
2. 调查取证阶段（1）法院委托专业机构对电视进行检测，确认电视存在质量问题。
（2）法院调查国美电器售后服务记录，发现国美电器存在类似退货纠纷。
3. 裁判阶段（1）法院审理后认为，电视存在质量问题，且该质量问题与消费者张先生购买时的合理期待不符。
（2）法院认为，国美电器作为销售商，对所售商品的质量负有保证责任。
因此，国美电器应当承担退货责任。
（3）法院根据《中华人民共和国消费者权益保护法》的相关规定，判决国美电器退还张先生购买电视的货款，并赔偿张先生因退货产生的合理费用。
五、案例分析1. 电视质量问题本案中，法院委托专业机构对电视进行检测，确认电视存在质量问题。
这表明，消费者张先生所购买的电视确实存在问题，符合《中华人民共和国消费者权益保护法》中关于商品质量的规定。
2. 国美电器责任根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十三条规定，经营者应当保证其提供的商品或者服务符合保障人身、财产安全的要求。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
供应链合作伙伴的选择--国美案例
进行评价，将供应商分为3类：世界一流供 应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根 据合作目标选择尽可能少的供应商进行合 作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯 达公司降低了花费在控制系统上大约25% 的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生 产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、 供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持 有闲置部件、供应商在设计早期就参与其 中等好处。
Ⅰ类物资 建立关键性的伙伴关系
Ⅳ类物资 建立一般性的伙伴关系
与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系 寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商 与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系
对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供 应商
供应商选择的评估要素
（1）技术水平 （2）产品质量 （3）供应能力 （4）价格 （5）地理位置 （6）可靠性 （7）售后服务 （8）提前期 （9）交货准确率 （10）快速响应
包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括 培训、工程、零部件、维修、可靠性等方 面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位 成本的2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。小 组首先对现有的控制系统供应商进行评价， 主要调查对产品、服务、潜在的成本降低 能力、全球竞争能力、战略导向等问题的 观点。然后据此对潜在的供应商
1993年，柯达公司成立了一支由采购人 员和工程人员组成的小组，统一负责在世界 各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和 采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流 程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择 供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的 供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿 命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本
法和态度
第三节 供应商关系管理与客户关系管理
供应商关系管理 客户关系管理
一、供应商关系管理
案例 国美并购永乐
（一）快速的成长之路 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家 连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使 国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现 象”。同年12月，国美进军上海，实现了京、津、 沪连锁的构架。 2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建， 总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范 围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管 理再上新台阶。同年12月，成都、重庆的国美电 器连锁店同时开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功 开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性 的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第 一商家。2006年2月，国美电器又宣布正式进军澳门市场。 2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国 的连锁城市已经达到20家，直 营门店数量突破100家，继 续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。 2004-2006年间，国美电器在黑龙江、吉林、山西、武汉、 湖北、贵州、江苏、湖南、福建、广西等地相继又建立了 200余家电器连锁店。至此，国美电器形已成了东北区、 华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区 等七大区，构建了国美电器大区管理制。
作为中国家电连锁业的老大，国美电器的发展始终受到同 业竞争者的威胁，其自身的竞争优势也正面临着巨大的冲 击。 建立于20世纪90年代的苏宁电器，从1996年3月建立至 2006年6月，已发展成为拥有超过300家店面、年营业额 397亿的中国家电零售业“老二”，业已在国内资本市场成 功上市（002024，深证A股）。 在国内家电市场的发展中，苏宁紧跟国美的扩张步伐，几 乎是国美在一个地区开设店面的同时，苏宁也随之铺设连 锁店，以至于两者的竞争始终处于白热化。 同时，拥有近200家门店的永乐和100家门店的大中又在中 国家电零售业一级市场中分占了相当大的一部份份额。面 对这种市场格局，国美电器力图找到一个可以突破僵局、 战胜苏宁电器的途径。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
采购管理方案之精选案例分析及谈判技巧
采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。
2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。
两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。
3 月中旬状况发生了突变。
我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。
总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。
面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。
据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。
与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。
迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。
经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。
多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。
首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。
在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。
同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。
针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。
此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。
此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。
采购案例分析
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
国美电器集团业财融合案例分析
业财融合将财务管理的触角延伸至业务前端，将财务管理的理念和工具应用于 业务决策和运营过程中，实现财务管理和业务发展的良性互动。
重要性及意义
提高企业决策质量
通过业财融合，企业能够 更好地把握市场需求和业 务机会，提高决策的科学 性和准确性。
优化资源配置
业财融合有助于企业更好 地了解业务需求，合理配 置资源，提高资源利用效 率。
业财融合未来发展趋势及 国美电器集团应对策略
技术创新与发展趋势
总结词
技术创新是业财融合的重要驱动力，将加速业财融合的发展。
详细描述
随着科技的进步，人工智能、大数据、云计算等技术在企业中得到广泛应用，这些技术为业财融合提供了更多的 可能性。例如，通过人工智能技术，可以实现财务预测、风险评估等自动化；通过大数据技术，可以处理海量数 据，挖掘出更多有价值的业务信息；通过云计算技术，可以实现数据共享和信息交流。
加强信息系统安全防护
在实现业财融合的过程中，国美电器集团也加强了信息系统的安全 防护，确保数据安全和系统稳定运行。
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国美电器集团业财融合成 效分析
提高运营效率
整合供应链
国美电器通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链 的高效整合，提高库存周转率，减少缺货现象，确保产品 及时送达消费者手中。
优化物流配送
加强内部沟通与协调合作
跨部门沟通
建立有效的沟通机制，加强各业务部门之间的联系与合作，确保 信息畅通，避免出现信息孤岛现象。
定期会议与培训
定期组织业财融合相关会议，分享经验，讨论问题，并开展相关培 训，提高员工的业务水平和合作意识。
团队建设
加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力，共同推动业财融合工 作的顺利开展。
企业并购案例分析(国美并购永乐)
• 战略调整
• 为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型 战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二 是防御型战略，主要针对巨头百思买。 • 国美收购永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它 既能使得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获 得更多的市场份额
Ms Retail 公司持股 20.7%
陈晓个人13.8%
国美电器控股有限公司——黄光裕控股75.67%
并购后股权分布
新公司——国美永乐
黄光裕持股51.2%
陈晓及其管理层持股12.5%
摩根士丹利持股2.4%
并购动因
•
•
国美电器
1.谋求管理协同效应
国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐， 并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们 之间的竞争，使它们达到协同效应，
国美-黄光裕
永乐-陈晓
兼并的形式：控股合并 兼并的类型：
• *按双方所处行业分类，国美并购属于横向 并购 • *按并购程序分类，国美并购永乐属于善意 并购 • *按并购的支付方式分类，国美并购永乐属 于现金购买股权
并购前股权分布
上海永乐家用电器有限公司
Retail Management 公司持股51.66%
国美和永乐两家公司的经营业态相同供货渠道管理模式也基本相同而且两家公司的网络资源也有很好的互补性因此并购之后可以扩大企业的规模组成一个人型企业集团提高市场份额使各项资源得到更为有效的利用增强专业效应降低营销成本和采购成本集中足够的经营进行研发提高企业的核心竞争力从而在与外资家电企业的竞争中获得优势为适应日益激烈的市场竞争国美采取了两项发展战略
案例-国美争夺战
⏹国美争夺战(2)⏹以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会随后以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。
⏹案例:国美争夺战(1)⏹在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2011年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。
⏹为什么大股东要否决贝恩提名的3位非执行董事？⏹贝恩一开始计划谋取控股地位，大股东不同意。
由于面临旧2014可转股债的提前赎回危机，大股东最终做出了让步，即允许贝恩提名3位非执行董事，但同时大股东将通过参加供股来维持第一大股东的地位。
尽管各退一步，但大股东对由贝恩和陈晓把握的国美电器董事会并不完全信任，因此新增加了副总裁孙一丁为执行董事。
⏹贝恩入股后，国美电器提出了高管股权激励计划，被看作是黄光裕代理人的常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立、孙一丁的立场发生了变化，这意味着大股东已经彻底失去了对董事会的控制权。
⏹为什么国美电器董事会要废除股东大会的决议?⏹董事会方的理由1⏹“这是一年一度的年度股东大会，审批的都是一些常规议案，所以到场投票的股东比例只有62.5%，这让占公司31.6%的大股东有了机会。
”⏹据公告显示，贝恩投资亚洲公司董事总经理竺稼出现了54.65%反对票，而王励弘、Ian Andrew Reynolds两位也出现了52.68%的反对票。
按照国美电器的公司章程，董事续任需要股东大会半数以上的投票赞成通过，上述投票结果意味着贝恩投资提交的董事人选被否决。
⏹董事会方的理由2⏹根据2009年6月22日国美电器发布的公告，贝恩投资在入股后有权提名三位非执行董事进入国美电器的董事会，如果贝恩的股权减少，其委任的董事人数也相应减少；但如果发生特定事件(包括其提名的董事未获通过)或违约事件后，贝恩有权提前赎回2016可转股债并要求国美支付24亿元(3.52亿美元)巨额罚金,这对于目前手头现金只有62亿元的国美电器来说，无疑是重大打击。
集中采购 案例分析报告
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国外先进连锁企业的成功经验与自身在、等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
国美并购永乐案例分析
并购分析——并购过程
2006.6 永乐股价跌破发行价，国美收购永乐传闻愈演愈烈 2006.7初 国美高层7人委员会作出与永乐合并的决定 2006.7.16 黄光裕与陈晓最终达成合并的初步协议 2006.7.25 公告公布以“股票＋现金”的形式并购永乐 2006.8.29 国美与永乐发布联合公告，确定最后收购期限 2006.10.18 香港联合交易所发布联合公告，收购一事确定 截至 2006.11.15 下午四时，国美要约收购了永乐大约 23 亿 股股份，占永乐全部已发行股本约 98.24%，并随后完成 了对永乐剩余 1.76%股份的收购，永乐成为国美电器全资 子公司。 2006.11.16 中国永乐在香港资本市场停止了买卖，至停牌 前，永乐股价定格在2.19港元。
优先购买权的风险
• 优先购买权是法律赋予特定对象的先于其他权利人 的主张财产权利的权利 • 毒丸计划是美国著名的并购律师马丁· 利普顿（ MartinLipton）1982年发明的，正式名称为“股权摊 薄反收购措施”，最初的形式很简单，就是目标公 司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股 东持有的优先股就可以转换为一定数额的收购方股 票 • 毒丸计划一经采用，至少会产生两个效果：其一， 对恶意收购方产生威慑作用；其二，对采用该计划 的公司有兴趣的收购方会减少。
￥301.25亿 ￥498亿
无奈选择
• 由于2006年永乐经营压力很大，再加上永乐与 摩根斯坦利签订了“对赌协议”，如果今后几 年的业绩达不到一定的水平，将要把部分股权 转让给大摩。要是与国美合作，永乐的压力就 可以转移。 • 国美收购永乐的意愿也很强烈。因永乐总部在 上海，网络资源主要分布在华东、华南、华中 ，尤其在华东的长三角地区，这正是国美一直 觊觎的地盘，更何况南京还是其竞争对手苏宁 的根据地。故此，国美与永乐合并，是双方在 战略上的战略选择，符合双方的共同利益。
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以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象
和较高的顾客忠诚度。
目录
现状介绍
问题综述
改进方案
改进成果
现状介绍
（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货， 断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采 购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环 节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量， 采购议价能力低，成本高。 （2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，
（3）重复采购现象普遍
（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化
问题综述
国美快速发展带来的以下问题：
（6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理 （7）缺乏跟供应商有效的信息共享 （8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋 （9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂
据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划
部、业务部等不同的部门进行运做。 （4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国
美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美
不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。
问题综述
国美快速发展带来的以下问题：
（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高
采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大
供应商没有建立长期战略合作关系。
现状介绍
（3）如何设计营业员收款 、验货以什么样的规范操作能更 方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上 ,进什么 样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售 后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个 物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根
（3）采购效率大大提高
（4）供应商的满意度提高 （5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商
采购量多
销售量高
采购成本 低
售价低
改进成果分析
（1）采购成本明显降低：
当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后， 其采购成本大大降低。首先集中大批量采购，议价能力 大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以 国美拿到的价格低于其他零售商的价格。统一采购使国 美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性 使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购， 又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
改进成果分析
（4）供应商的满意度提高：
采用了ERP系统后，供应商最大的感受之一是更容 易与国美做生意。统一的流程，标准的单据意味着更公平 的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合 作伙伴的商业关系，这一点对采购尤为重要。从电子采购 系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方 式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商务的优越 性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略 效果。
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《国美电器采购案例分析》
单
位：大海贝商贸推广公司
分 析 人： 阮海贝
前言
前言提要
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全 国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩 张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购 主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再 加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家 电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统 必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。
改进成果分析
（2）采购的物流成本明 显降低：
当建立物流信息系 统后，采购过程中的物流成 本明显降低，这得益于物流 信息系统对采购路线的优化 和对库存的管理，减少了无
效的采购次数和保持稳定的
库存成本。从而降低了整个 采购链的成本。
改进成果分析
（3）采购效率大大提高：
在优化供应商的基础上， 基于电子采购的实施，国美公司 降低了采购的复杂程度，采购订 单的处理时间已经降低到1天，合 同的平均长度减少了5页，内部的 员工满意度提升了50%，“独立采 购”也减少到8%。电子采购在国 美电器内部产生了效率的飞跃。
改进成果分析
（5）供应商逐渐从中间商 过渡到生产商：
国美建立自己的供销 模式，摆脱中间商的环节， 直接与生厂商合作，从根本 上降低了采购成本。同时，国 美以承诺销量取代代销形式，
与多家生产厂家达成协议取得
更多的优惠政策和优惠价格。
谢谢观赏
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改进方案
（1）统一集中的采购 （2）实现电子采购 （3）优化供应商 （4）实现ERP系统
（5）建立物流信息系统
（6）创建自己的供销模式
改进成果分析
在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。 国美从供应商系统等几个方面着手实现采购成本压缩。 （1）采购成本明显降低 （2）采购的物流成本明显降低