市场营销总监培训之渠道策略

渠道管理
渠道管理是推力的手段
销售 部门 销售 组织 职能 流程
通路
销售 销售 销售 目标 业务 人员
渠道中的人员管理
不同产品阶段的人员管理
企
业务
业
人员
渠道成 员
拓展市场与建设市场是有区别的
渠道中的人员管理
直营渠道的人员管理
直销
产品
推广
顾问式销售
需要掌握的 熟练的产品知识 娴熟的沟通技巧 面对挫折的勇气 对自己充满信心 必要的卖场技巧
扩充市场阶段有很多大型经销商参与，这时要求企 业拉动二批，给一级经销单位更多信心，同时建立 末端服务和业务畅流体系，以便搭建完善的市场体 系
在成熟阶段，企业业务人员分不同的级别服务与不 同的渠道成员，这个时期在末端要建立导购队伍， 每一级的任务互相衔接。
渠道中的人员管理 渠道中的市场管理 渠道中的价格管理 渠道中的促销管理
利用渠道要注意
要根据自己特点设计渠道
以整体市场营销策略，做为设计渠道结构的指导 研究竞争者的渠道形式，了解他们的优缺点 使渠道结构与产品定位，消费者的购买形态等相 一致 随时根据市场环境的改变，修正现有的渠道形式 不断尝试新的渠道形式
▪
快速流转品的渠道形式 先确定自己产品的流转速度 从消费者处了解使用频率 市场的竞争和产品区隔状况
渠道中的人员管理
多级渠道的人员管理
产品
专业销售
推广
产品
直营销售
推广
需要掌握的
有效的沟通 强烈的服务意识 对市场的了解
管理技巧
市场管理的人员配合
销售 人员
一级 批发
促 进 一 批
二级 批发
拉 动 二 批
零售 末端
末端理货、生动化摆放、客情公关
促销配合、导购服务
市场信息反馈 客诉反馈及处理
消费者
市场管理的具体表现形式
以直营为主 以直营和大经销商配合为主 以经销商为主，企业配合 以经销商为主，批发商配合
特级店 A级店 B级店 C级店
市场管理的目的
特级店 在商区较多。大型 A级店 在社区较多，中型、超市
建立品牌形象及争取销量 维护产品形象，促进更多购买
B级店 次与A级，有一定客流及销量 争取销量，促进品牌忠诚
导入期
企业
需求较小，需 要我们离消费 者很近
零售终端
▪
上升期的渠道利用
导入期
成长期
经销商
企业
零售终端
需求开始加大，但 还很有限，我们需 要经销商协助
▪
成长期的渠道利用
经销商
导入期
企业
零售终端
成长期
批发商 二级批发商
需求急速提升，我们 需要迅速占领市场， 要有批发商帮忙
▪
成熟期的渠道利用
成长期
靠渠道完成 销量，经销 商开始控制 市场
靠末端控制 市场，平衡 推力与拉力
现状误区
渠道的特殊状况
市场力要大
销售力作用大
市场力和销售力平均
过分依赖经销商造成经销商控制渠道 企业从拓展到建设时政策调整困难
如何选择和利用渠道
产品类别与渠道形式 产品阶段与渠道形式 拓展市场的渠道运作 建设市场的渠道运作
我国护肤品主要销售渠道依次是百货商店、超市、专业店， 药房只是最近以来零星的几个品牌选择的“开拓地”。薇姿在进入 我国市场时，依然走药房专销之路。
海飞丝的渠道利用
海飞丝以前是在药店中销售的产品，宝洁公司经过调查发现， 药店限制了其产品的销售。于是改变了渠道结构，主要以商场销 售为主。
▪
导入期的渠道利用
3．强化服务
延误了产品到达消费者手中的时间，提
4．客户结盟
高了Biblioteka Baidu司的流通费用和产品价格；经销 商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场
占有率的进一步提升。
▪
耐用消费品的渠道形式 产品的购买频率 市场潜量和当时的市场需求处于什么状态 竞争环境如何
不同的需求潜量条件 下可以采用灵活的方 式
▪
功能性及理性产品的渠道形式
第二，牢牢掌握一、二级市场的直销专营终端。这一块业务量是整个 公司的重要部分，是这家电器企业的基础和核心，涉及到该电器企业 的品牌形象。同时，中心城市的辐射能力强，拉动作用大，销售业态 非常成熟，都是专卖店、连锁店和大卖场，有利于厂家战略布局和调 控。
渠道的政策设计
渠道的产品政策
渠道的政策设计
成熟期
市场需求开始细分，竞争不仅 是产品还有品牌，需要建设市 场，完善渠道结构
经销商
企业
批发商
代理商
二级批发商 批发商、经销商
零售终端
拓展市场推力大于拉力
市场特点：需求潜量大
迅速占领市场，填补被提升的市场 需求空间. 利用多元化渠道达成
建设
主营大城市
主营大城市
区域中心城市
各阶段利用要点
运作次序
产品
渠道 渠道长而窄
消费者
▪
感性消费品的渠道形式
产品
渠 道
消费者
渠道短而宽
▪
分析与思考（两个品牌产品的定位有什么不同）
薇姿的渠道利用
在欧洲，护肤品的主要销售渠道第一是超市，其次是药房， 而后才是百货商店。只有极少数的化妆品品牌能够通过严格的医 学测试得以进入药房，而薇姿就是其中的一个，并且是在药房销 售名列第一的品牌。
案例分析 实达的大客户策略——主攻二级渠道 联想等的大卖场策略——增加服务，建立形象 惠普的专卖店——建立形象
所谓扁平化管理是为什么？
拓展市场时渠道政策灵活 占领市场 建设市场时渠道政策规范性强 保护市场
拓展市场是需求先于供给
建设市场是供需较均衡
拓展与建设的渠道配合
案例
据对全国8大城市零售网点普查显示：作为 2000年1～8 月主要城市冰箱市场占有率排名第4的 西门子总铺货率仅位于第8位，可以说西门子铺货 率不算高，但它注重的是网点建设的质量。
导入期
上升期
成长期
成熟期
边缘小城镇
区域中心城市 上海北京等
渠道的特殊状况
需求成长的速度大于满足的速度
导入期
市场力要大
销售力 作用大
市场力和销 售力平均
上升期
成长期
成熟期
边缘小城镇
区域中心城市 上海北京等
现状结果
渠道的特殊状况
市场力要大
销售力作用 大
市场力和销售力平 均
用广告轰市 场，寻找经 销商做
有效送到（销售）
渠道的工作 销售管理
让消费者乐意购买（推广）
广告、促 销
▪
在不同产品阶段渠道也有不同
A 产品
专业销售
推广
B 产品
直营销售
推广
直销
推广
C 产品
经销商 帮助或配合企业在区域市场上达成销售和市场网络建
设的目的。经销商和企业互相负有责任。 批发商 批发商是借用自己的网络资源经销其市场需要和认为
热销的产品，对企业的市场建设不关心。 代理商 在一个区域内代理一种产品，并对该产品在该区域拥
有经销权。
渠道的形式有那些
渠道的长和短 利用多级渠道形式渠道就长 利用的渠道级别少就短 渠道的窄和宽 同时利用很多同级渠道成员就宽 同时利用很少同级渠道成员就窄
渠道的特殊状况
市场成长的速度不平均（市场节奏）
主营市场 周遍区域市场
现状之思考四
缩短流通链条，实现扁平管理（一家电器企业的策略有 问题吗？）
一家电器企业公司认为目前各地市场形势复杂，新老销售业态并存， 渠道重组势在必行。 渠道组合模式的特点是：
第一，一个区域内只能有一个代理商，再到底下就必须是销售终端， 不能再有任何中间环节。这家电器企业走的中档、中高档的路线，因 而三、四级市场是这家电器企业设定的重点市场，其销售占了这家电 器企业相当大的比重。
考虑企业资源的情况下，给渠道成员留出合适的 利润空间，使其有积极性，但不能一味的降价， 使价格无法反弹
用提升品牌，促销、增加服务等行为改变价格利 益，必要情况下用新产品设计不同概念产品改变 价格，争取渠道支持，赢得更多市场分额。
渠道的政策设计
促销政策
时间 投入期 成长期 成熟期
内容
促销的方法应慎重选择，因为易引起对产品的不 信任。一般情况下采用压批、部分结款、、展示 等
虽然是同类产品， 你有没有办法让 自己的产品流转 速度加快
▪
快速流转品的渠道形式
顶益面对铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控 制、新产品推广不易的现状提出改变渠道的办法
渠道精耕： 1．界定区域。
问题：渠道层次过多、经销商、批发商 落后的“坐商”经营方式，销售渠道效率
2．压缩层次
较低。渠道过长，经销商中转次数太多，
C级店 社区多，便利性强的商店
方便购买促成忠诚和口碑
不能被自己打败 坎级政策的误区 区域的需求不一致，被渠道成员过早利用政策 渠道的奖励影响市场价格 促销过后市场价格是否能恢复
控制市场帮助较大 劣势：管理成本增加。短期销量提升缓慢
渠道现状三
代理制 由经销商进行区域代理
传统的区域经销模式 优势：可以淡季回款
管理成本相对较低 劣势：市场建设能力弱，
末端控制困难
渠道现状四
区域性的销售公司 销售分公司与代理商捆绑 控制末端与市场 优势：有经销商的网络，有公司的管理和控制
— 产品的分类 — 工业品与消费品 — 独立品、互补品与替代品 — 便利品、选购品与特殊品 — 产品的内在特性 — 保质期 — 时尚性 — 体积 — 重量 — 产品的外在特性 — 包装 — 产品线组合
渠道的政策设计
渠道的价格政策 渠道的利润空间 竞品的渠道价格 渠道的结构：长度、宽度、广度 地理因素的差别定价 广告宣传 回款 产品的市场价格变动
用畅销产品或主要产品迅速扩充市场，选择密集 性分销和二级市场的建立，这个时候经销商的配 合非常重要。
用产品区隔市场人群，让渠道成员配合达成市场 的层级建设，用不同概念产品分别选择不同的渠 道成员。
渠道的政策设计
价格政策
时间 投入期 成长期 成熟期
内容
考虑产品的市场流转速度和市场的潜量规模设计 合适的价格进入市场，同时希望是经销商接受的 政策，不可把利润空间作的过大，以免未来没有 调整余地。
建设有效的直营体系，企业的主要投入是什么？
渠道现状一
连锁业态 与大的连锁巨头合作
控制主营区域销量分额 优势：现阶段容易控制主要城市市场分额 劣势：淡季回款能力弱
市场的管理和控制不在自己手中 市场建设和品牌建设容易被操控
渠道现状二
专卖店形式 主营城市成立专卖店， 经销商配合
控制主营区域市场建设 优势：可以自己建设和维护市场，对未来品牌
主讲人:刘永炬
渠道实战 认识渠道 渠道的特殊状态 渠道利用 渠道利用现状 渠道政策
渠道是什么 渠道的作用 渠道在营销中位置 渠道的形式有那些
渠道是什么
渠道就是产品或服务从生产者 手中传递到分销商，再由分销商传 递到消费者手中的通道
渠道的作用
能帮助承担产品流通中的部分责任
产品的企划
多采用公关性促销方法，不易采用坎级政策，易 造成串货行为。。
对不同的渠道成员采用不同的渠道政策，有目的 的进行鼓励，不能造成经销商的变相压价。促销 行为以末端经销单位为主，拉动前端渠道成员的 积极性
渠道的政策设计
品牌政策
时间 投入期 成长期 成熟期
内容
新品牌进入市场，要让渠道成员建立信心，我们在 品牌没有被认知之前，渠道成员的会压低扣率，企 业一般会采用广告折让的方式，以便在品牌提升之 后，价格可以反弹。
导入
直营控制末端
成熟 直营服务市场 渠道配合细分
迅速铺货抢占 市场份额
上升
控制渠道， 密集分销
成长
一类市场与二类市场的渠道区别 拓展与建设的渠道配合
二类市场
一类市场
一类市场企业控制末端
一类市 场的直 营网点
二类市场渠道成员控制末端
二 类 市
一类市 场的直 营网点
场
竞争环境下企业策略不同
企业需给品牌赋予概念，区别与其他品牌，同时在 渠道环节用品牌的推广优势压低价格挤兑竟品，扩 充自己的市场分额。
用多元化产品细分市场，同时渠道的多元化，明确 各渠道的目的和任务，配合企业在市场上品牌形象 建设。
渠道的政策设计
人员推广政策
时间 投入期 成长期 成熟期
内容
直营和区域拓展都需要人员的支持，所以这个时间 末端的工作就是配合启发和销售，但渠道成员多数 是等待企业教育好，所以要有很好的政策和自身人 员的参与。
劣势：对市场建设的利益关系长期会有显现
现状之思考一
改变渠道结构是为了解决眼前困难
末端控制能力弱
卖场连锁巨头出现
一级
企业
一级 一级
现状之思考二
改变渠道结构是为了解决眼前困难 扁平化，为了控制末端 感到自身孤立无援，捆绑经销商
企业
现状之思考三
要知道渠道各成员的责任 连锁 专卖
代理 经销公司
渠道的政策设计
渠道的促销政策 实现产品的铺货率 增加产品的销售量 新旧产品更替 处理企业库存 产品的季节性调整 针对竞品的市场行为变化 处理渠道堵塞，实现正常流转
渠道的政策设计
产品政策
时间 投入期 成长期 成熟期
内容
考虑渠道对产品利益的接受点，设计适合的利益 需求，对产品包装、概念、价格进行合适定位和 有效的公关政策。让渠道成员建立对产品前景的 信心。