培训与开发理论及技术

培训与开发理论及技术第一章组织中的人力资源开发（ＨＲＤ）第一节人力资开发（ＨＲＤ）内涵的界定人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。

美国培训与开发协会（ASTD）资助的派特.麦克莱甘1989年的研究结果表明：人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提供个人、团队以及整个组织的绩效的活动。

一、培训与开发1. 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。

2. 培训——目前的工作；开发——未来的工作3. 培训与开发活动：（1）新员工的入职培训：是指新员工学习组织重要的价值观和行为规范，学习如何建立工作关系，以及学习如何再岗位上行使职责的过程。

（2）管理技能开发：是针对管理者进行的一项培训开发，其目的是为了让管理者能够适应组织所面对的变化多端的环境，不断提升自身的管理技能和能力，帮助组织实现可持续发展。

（3）对员工的业务培训：是把范围缩小到向员工传授与具体工作和任务相关的某一特殊领域的知识与技能。

二、职业开发1. 职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的最佳匹配。

2. 职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理职业规划强调个人在职业生涯发展中的主管能动性，个人通过评价自己的技术能力，了解自己的兴趣、价值观、机会等因素，从而选择合适的职业生涯发展目标，建立起一个比较现实的职业规划方案，并努力去实现它。

职业管理：更关注于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯规划。

3. 职业开发的作用（1）把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力。

（2）在双赢中让员工个人获得适应性发展（3）留住更对人才。

三、组织发展1. 简称OD，指的是为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。

即强调宏观的（提高组织的有效性）也强调微观的（个人、小群体以及团队的改进）组织变革。

2. 特点（1）组织发展应具有长期性，它不应仅仅是解决短期面临的业绩问题；（2）应该得到组织高层管理人员的支持；（3）主要通过培训来实现变革；（4）鼓励员工参与并发现问题，寻求解决问题的方法，挑选合适的方案，确认变革对象，贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节。

3. 组织发展成功的条件（1）组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的必要性，而且高层管理者们并不强烈地反对变革；（2）这种认识到的变革需要由工作重新设计等问题引发；（3）组织管理者愿意进行一种长期的改进；（4）管理者与员工都愿意以一种开放的心态来对待内外部顾问提出的关于组织发展的改进建议；（5）组织中存在一定的信任与合作；（6）高级管理者愿意提供必要的资源，以支持组织内部或外部专家的行动。

由此可见，人力资源开发所行使的上述几个方面的职能各有侧重，培训和开发主要是确保个人具备能够完成当前或未来工作的核心专长与技能；职业开发主要是确保个人的发展规划、目标与组织的目标相匹配；组织发展则关注的是团队和组织，倡导在团队内部和各团队之间进行变革和创新，从而达到提高组织绩效的目的。

第二节人力资源开发与组织核心竞争力一、什么是企业的核心竞争力？企业的核心竞争力是指能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。

简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。

核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系随着知识经济时代的来临，人力资源对于促进经济增长的贡献突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发展中发挥着越来越关键的作用。

为此，企业的竞争优势将依赖于人力资本——知识、经验、技能等“软”资本。

员工的技术、知识、能力以及同顾客间的相互关系，会创造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力更加有效。

我们可以发现人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源，人力资源开发的战略管理职能主要就体现为通过开发员工的核心专业与技能，以及培养员工的组织承诺感和组织认同感，帮助企业获得核心能力和竞争优势的提高。

三、组织为何要重视人力资源开发工作？1.企业的竞争是员工素质与能力的竞争2. 高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加3. 企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发4. 培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度5. 高额的培训资源回报率第三节人力资源开发专业人员面临的挑战一、人力资源开发专业人员所面临的挑战1.人力资源管理外包所带来的挑战人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理的职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式。

从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。

2.经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战要求人力资源开发专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术和方法，从而使企业的培训开发体系迅速与国际接轨，这样才能使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。

要求人力资源开发专业人员能够掌握跨文化培训的理论、技术和方法，从而使企业能够有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨国管理人才和领导者3.建立学习型组织对人力资源开发专业人员的挑战所谓学习型组织，是指企业必须完成个人学习向组织学习的转变，从而使企业的整体能力和业绩能够得以不断的提升。

人力资源开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法。

4.终身学习需要对人力资源开发专业人员的挑战要求人力资源开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求。

要求人力资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案5.信息技术对人力资源开发专业人员的挑战计算机辅助教学技术（CBT）、虚拟教学、网络教学等技术开始逐步运用到现代企业的培训之中，这些信息化和电子化的技术对于提高培训质量和效果，降低培训成本具有十分重要的作用。

因此，这就要求企业的人力资源开发专业人员能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。

二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责1. 高层领导1)提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；2)提供行政上的监控3)提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性4)提倡和建立适合培训的企业文化5)对培训与开发的理解和支持等。

2. 人力资源部门1)中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；2)以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。

包括：提供培训资源上的保障；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。

3. 各部门领导1)确保培训与开发工作额顺利进行2)鼓励所属员工的自我开发3)安排时间和机会让员工去实践自我发展4)实施现场培训5)对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发计划；6)对培训政策和策略，以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。

第四节人力资源开发专业人员的劫色与能力素质要求一、现代人力资源管理者的四大增值角色1.人事管理专家2.员工代言人3.变革的推动者4.战略合作伙伴二、人力资源开发经理的职责1.人力资源开发经理要检出战略导向2. 人力资源开发经理要以顾客为导向3. 人力资源开发经理必须与直线经理建立工作关系，在组织中协调人力资源开发计划和流程三、人力资源开发专业人员的角色与素质要求1. 美国培训与开发协会提出的人力资源培训与开发专业人员角色及能力要求的能力行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；进行成本——收益分析；项目管理；档案管理的能力2. 英国培训专家罗杰.贝尔特提出的人力资源开发专业人员五角色理论“培训者”角色、“设计者”角色、“顾问者”角色、“创新者”角色、“管理者”角色四、人力资源开发专业人员的培训和资格认证１.人力资源开发专业人员的培训人力资源开发专业人员的培训的主要内容包括以下几个方面：①有关培训开发和学习的基本理论的培训②有关培训与开发的技术和方法的培训③人力资源管理系统知识和技能的培训④组织产品和业务相关的背景知识的培训２.人力资源开发专业人员的资格认证社会性的统一的资格认证体系：目前尚主要存在于美国等人力资源管理水平较高的西方发达国家企业内部的资格认证体系：与组织中人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系第二章人力资源开发的起源与发展第一节人力资源开发的起源与发展历史一、早期的学徒制度二、早期的职业教育1809年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校1917年，美国国会通过了史密斯－休斯法案三、工厂学校的出现第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校四、培训职业的创建与专业培训师的产生二战后美国建立了行业内部培训服务机构（TWI）;1942年成立美国培训指导协会(ASTD)五、人力资源开发领域的蓬勃发展20世纪60年代到70年代间，组织对员工发展的需求促使人力资源开发得到重视20世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化第二节人力资源开发与人力资源管理的关系一、人力资源管理的主要职能１、人力资源管理职能的发展阶段第一阶段：人事管理阶段第二阶段：人力资源管理阶段第一阶段：基于战略的人力资源管理阶段２、人力资源管理的具体内容⏹人力资源规划⏹招募与甄选⏹培训与开发⏹薪酬管理⏹绩效管理⏹员工关系二、人力资源开发与人力资源管理各职能的关系１、人力资源开发与职位设计的关系２、人力资源开发与人力资源规划的关系３、人力资源开发与人员招聘甄选的关系４、人力资源开发绩效管理体系的关系第三节人力资源开发职能部门的组织架构一、客户模式二、学院模式⏹按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学⏹培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导。

这些专家负责开发、管理和修订培训项目⏹优点：（１）培训主管是组织中培训领域的专家（２）培训计划由人事专家制订，内容和进度主要依据培训教师的专业水平和空闲时间而定⏹缺点：可能并不非常了解组织需求⏹克服：管理人员要不断地对接受培训的组织内部客户进行调查，以确保所提供的服务能满足他们的需要三、矩阵模式⏹矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式⏹优点：（１）有助于将培训与经营需求联系起来（２）培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还可以保持自身专业知识的不断更新与完善⏹缺点：培训者将会被迫接受很多指令与矛盾冲突四、企业办学模式⏹企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程⏹企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户五、虚拟模式⏹现在许多企业正在组建虚拟培训与开发组织以使自己能对客户需求迅速做出反应并提供高质量的服务⏹运作的三个原则：雇员对学习负主要责任；最有效的学习是在工作中进行的，而不是课堂；为顺利实现培训成果的转化，上级主管对受训者的支持至关重要⏹虚拟模式的特点：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担⏹按虚拟模式和企业办学模式来建立人力资源开发部门呈现出一种上升的趋势第四节基于战略的培训与开发流程⏹基于战略的培训与开发体系的设计首先强调的是战略管理⏹战略管理主要包含三个主要活动：战略分析、战略选择、战略实施⏹战略管理的流派主要分为外部战略理论与内部战略理论第三章学习理论与人力资源开发环境的构建一、社会学习理论社会学习指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习社会学习理论认为人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。