管理学领导培训课件(PPT96页).ppt
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管理学领导培训课件
-当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。 -组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者应该展现支持性行为，减 少指示性行为。
-内控型下属对参与型风格更为满意。
-当任务结构不明时，成就型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信 通过努力可以提高绩效水平。
第4节 领导理论
三、领导权变理论
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/7/ 112021/7/112021/7/112021/ 7/117/11/2021
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年7月 11日星 期日2021/7/112021/ 7/112021/7/11
激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望 得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自 发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保 组织达成既定的目标。
• 改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境； • 在可能的条件下也要设法改变领导工作所面临的具体情境，以便使领导
者所习惯采取的领导方式能更好地发挥出效能。
提高领导工作有效性的一个综合框架
领导者 的职位
领导者 的素质
情境因素A
下属的特点
权力的大 小与构成
领导者 的行为
领导风格的适宜性
领导工作 的效能
它把领导行为分为四种类型：
1）指导型 2）支持型 3）参与型 4）成就型
采取哪一种领导方式，主要考虑两个方面： 1. 管理者的条件； 2. 2. 环境的要求。
第4节 领导理论
三、领导权变理论 3. 路径目标理论
该理论有关研究认为：
-内控型下属对参与型风格更为满意。
-当任务结构不明时，成就型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信 通过努力可以提高绩效水平。
第4节 领导理论
三、领导权变理论
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/7/ 112021/7/112021/7/112021/ 7/117/11/2021
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年7月 11日星 期日2021/7/112021/ 7/112021/7/11
激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望 得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自 发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保 组织达成既定的目标。
• 改变自己的领导行为，使之适应特定的领导情境； • 在可能的条件下也要设法改变领导工作所面临的具体情境，以便使领导
者所习惯采取的领导方式能更好地发挥出效能。
提高领导工作有效性的一个综合框架
领导者 的职位
领导者 的素质
情境因素A
下属的特点
权力的大 小与构成
领导者 的行为
领导风格的适宜性
领导工作 的效能
它把领导行为分为四种类型：
1）指导型 2）支持型 3）参与型 4）成就型
采取哪一种领导方式，主要考虑两个方面： 1. 管理者的条件； 2. 2. 环境的要求。
第4节 领导理论
三、领导权变理论 3. 路径目标理论
该理论有关研究认为：
领导力培训课件
下属发展层次与沟通风格的匹配度
支持性沟通行为
鼓励员工自己想办法，自己解决问题
支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力
下属发展层次与沟通风格的匹配度
命令式沟通风格的特征： 命令式沟通风格的特征：
指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。
从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图
从管理者到领导者的—角色变迁（ 从管理者到领导者的—角色变迁（二）
从指挥者到“说书” 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 下达命令、 策略管理者 下达命令 愿景式领导者——讲故事 讲故事 愿景式领导者
“领导的核心应该是故事的有效传播” ——霍华.贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》
下属发展层次与沟通风格的匹配度
授权式沟通风格的特征: 授权式沟通风格的特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。
做一名有弹性的沟通领导
共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
员工心目中的领导？ 员工心目中的领导？
（国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1）20%的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效
难燃型人才，积极性不高
不燃型人才，他的存在 本身就是多余
创造的价值
给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入
领导艺术(PPT 96页)
前言
领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。 领导艺术是领导者素质的综合反映，领导艺术需摸索、创新。 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方 法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥 的艺术，战略的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术 、控权的艺术、用人的艺术、激励的艺术、复制的艺术。 认识管理 认识领导 所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时 境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为 过程。管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、 人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别 人同自己一起实现既定目标的活动过程。
D、 敏捷的反应
——潜能挖掘
A、 勤能补拙
B、巧干是智慧的体现
五、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
能力素质 ——表达能力 A、文字组织能力
B、口语演讲能力
（ 语言、语气、语音、语调） ——自学习与自创新能力
企业家与思想家、演说家。
注意： ——搞好内部客户 服务，请注重细节 与真实的瞬间 请思考：
——你在五星级酒
店是通过什么感受 到上帝的尊贵的？
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
角色定位：领导
——领导者、决策者和培训师 ——授权者、控制者和监督者 ——游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 ——错位一：业务员、具体的执行者 ——错位二：高人一等的“官”
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系
领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。 领导艺术是领导者素质的综合反映，领导艺术需摸索、创新。 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方 法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥 的艺术，战略的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术 、控权的艺术、用人的艺术、激励的艺术、复制的艺术。 认识管理 认识领导 所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时 境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为 过程。管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、 人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别 人同自己一起实现既定目标的活动过程。
D、 敏捷的反应
——潜能挖掘
A、 勤能补拙
B、巧干是智慧的体现
五、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
能力素质 ——表达能力 A、文字组织能力
B、口语演讲能力
（ 语言、语气、语音、语调） ——自学习与自创新能力
企业家与思想家、演说家。
注意： ——搞好内部客户 服务，请注重细节 与真实的瞬间 请思考：
——你在五星级酒
店是通过什么感受 到上帝的尊贵的？
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
角色定位：领导
——领导者、决策者和培训师 ——授权者、控制者和监督者 ——游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 ——错位一：业务员、具体的执行者 ——错位二：高人一等的“官”
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系
现代企业管理培训课件(PPT 265页)
21世纪管理学教材
现代企业管理
主 编 袁 竹 王菁华
副主编 范恩辉 张国良 赵春蕾
2021/1/7
1
综 合 管 理 篇
2021/1/7
2
第一章 企业管理概述
第一节 企业与企业类型
一、企业的概念
通常所说的企业，是指从事生产、流通、服务等经济活动， 依法成立，自主经营，独立享受权利和承担义务的法人型 或非法人型经济组织。 作为一个企业，必须具备以下一些基本的要素： （1）拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金； （2）具有开展一定生产规模和经营活动的场所； （3）具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者； （4）从事社会商品的生产、流通、服务等经济活动； （5）独立核算，自主经营，自负盈亏，自我约束，自我 发展； （6）生产经营活动的目的是获取利润。
2021/1/7
9
第一章 企业管理概述
（三）现代企业制度的主要形式 （四）公司制企业的法人治理结构 1．股东会。 2．董事会。 3．以总经理为首的执行机构。 4．监事会。
2021/1/7
10
第一章 企业管理概述
第三节 经营管理与经营机制 一、企业经营 （一）企业经营的概念
企业经营，是指企业以市场为依托，以企 业所提供的产品、服务和资产交换为内容， 以提高经济效益为目的，以求得企业生存 和发展为目标，使企业的生产经营活动与 企业外部环境保持动态平衡的一系列有组 织的活动。
机制、转换机制、产出机制和反馈机制。 2．按照企业组织职能划分，可以分为权力
机制、责任机制和利益机制。 3．按照企业运转功能划分，可以分为动力
机制、激励机制、竞争机制、约束机制、 决策机制、应变机制、创新机制、协调机 制等。
2021/1/7
现代企业管理
主 编 袁 竹 王菁华
副主编 范恩辉 张国良 赵春蕾
2021/1/7
1
综 合 管 理 篇
2021/1/7
2
第一章 企业管理概述
第一节 企业与企业类型
一、企业的概念
通常所说的企业，是指从事生产、流通、服务等经济活动， 依法成立，自主经营，独立享受权利和承担义务的法人型 或非法人型经济组织。 作为一个企业，必须具备以下一些基本的要素： （1）拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金； （2）具有开展一定生产规模和经营活动的场所； （3）具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者； （4）从事社会商品的生产、流通、服务等经济活动； （5）独立核算，自主经营，自负盈亏，自我约束，自我 发展； （6）生产经营活动的目的是获取利润。
2021/1/7
9
第一章 企业管理概述
（三）现代企业制度的主要形式 （四）公司制企业的法人治理结构 1．股东会。 2．董事会。 3．以总经理为首的执行机构。 4．监事会。
2021/1/7
10
第一章 企业管理概述
第三节 经营管理与经营机制 一、企业经营 （一）企业经营的概念
企业经营，是指企业以市场为依托，以企 业所提供的产品、服务和资产交换为内容， 以提高经济效益为目的，以求得企业生存 和发展为目标，使企业的生产经营活动与 企业外部环境保持动态平衡的一系列有组 织的活动。
机制、转换机制、产出机制和反馈机制。 2．按照企业组织职能划分，可以分为权力
机制、责任机制和利益机制。 3．按照企业运转功能划分，可以分为动力
机制、激励机制、竞争机制、约束机制、 决策机制、应变机制、创新机制、协调机 制等。
2021/1/7
组织管理培训课件(PPT 76张)
29
• 这样耗时长久的融资申请过程很容易使地 方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。 进行流程再造以后，IBM信用公司撤换了信 用审核员、估价员、契约专家及文书等专 门职能的部门和人员，而代之以一个通才 的“专案员”，负责每笔融资交易的整个 过程，结果使流程总处理时间缩短至四个 小时，从而带来了公司融资业务量上百倍 地增长。
21
(2)组织的规模和空间分布广度。
组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运 行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营 领域范围甚至地理区域分布可能相应地扩大，这 就要求组织向分权化的方向转变。
(3)决策的重要性和管理者的素质。
一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决 策，宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较 大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则分 权具备比较好的基础。
30
• 当然，并不是所有整合以后的业务流程都可以由 一个像IBM信用公司“专案员”那样的通才人员来 承担。在大多数的情况下也许企业仍然需要配备 各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中， 这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是 作为“专案组”性质的流程工作团队中的一个成 员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某 类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的 工作团队，需要的不单单是专门人员间的互补技 能，更需要成员之间的整体意识和相互依存、相 互影响的关系。
31
五、正式组织与非正式组织
1．非正式组织的产生 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。 正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会 地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观 点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比 较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体 成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来 松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正 式组织。
领导与领导力培训课件(PPT 44页)
【鲦鱼效应】
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。
布衣公子
草根知识分享者
LOGO
— 16 —
1.4.1 领导者的定义
领导者（Leader）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的 个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（boss）”。领导者的工作就是 确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
LOGO
— 17 —
放任自流作风的领导者，工 作事先无布置，事后无检查， 权力完全给予个人，一切悉 听尊便，毫无规章制度。特 点是：极少运用权力，给下 属高度的独立性，依靠下属 确定他们的目标，以及实现 目标的方法。为下属提供信 息，充当群体和外部环境的 联系人，以此帮助下属工作 的进行。
莱温的发现：只有民 主参与型领导效率最高。 莱温提出了参与的概念， 并注意到了参与的作用， 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 多采用“民主参与”式的 领导风格。
LOGO
领导理论大师
Warren Bennis
— 5—
美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？
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其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
全面生产管理TPMPPT96页
记者的采访报道
中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业500强最后一位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相当于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%；从零售业来看，我国排首位的华联集团公司2001年营业收入只相当于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%；汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%；其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。为什么会这样呢？
MORALE士气
特别提案件数 37件(I公司),28件(O司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司)
为企业 实现 利润目标 服务
TPM带来的效果
推进TPM的目标及4大成果
有形效果
无形效果
◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） ◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）
DELIVERY期限
消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司)直通率 60%(T公司)
SAFETY安全
停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0
中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业500强最后一位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相当于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%；从零售业来看，我国排首位的华联集团公司2001年营业收入只相当于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%；汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%；其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。为什么会这样呢？
MORALE士气
特别提案件数 37件(I公司),28件(O司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司)
为企业 实现 利润目标 服务
TPM带来的效果
推进TPM的目标及4大成果
有形效果
无形效果
◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） ◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）
DELIVERY期限
消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司)直通率 60%(T公司)
SAFETY安全
停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0
领导管理技能培训课件(PPT 44页)
2020/11/26
• 斯托迪尔（R. M. Stogdill） 等认为领导者特质应为： (1)具有良知；(2)诚实可靠；(3)勤奋勇敢；(4)有责任 心；(5)富有胆略；(6)开拓创新；(7)直率公正；(8)自 律精神；(9)富有理想；(10)人际关系；(11)风度优雅； (12)干练胜任；(13)体格健壮；(14)高度智力；(15)有 组织力；(16)有判断力等。
差
低 工作 人际关系 低LPC
根据1200个团体的抽样调查得出的结论
2020/11/26
（二）成熟－不成熟理论
• 美国学者克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）研究了领导方式对下属成长的 影响，提出“成熟－不成熟理论”。阿 吉里斯认为，下属随着年龄的增长，会 逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程 不尽相同。
• 从本质上说，领导是对下属施加影响，使下属自 觉地为实现组织目标而努力的过程。而领导者 (leader)则是指实施领导活动的个人。
2020/11/26
在理解领导的概念时，要把握以 下几点：
• 1、领导是领导者发挥影响力的过程 • 2、领导是以正式的职位和权力为前提的 • 3、领导与领导者是有联系和区别的两个
1, 1 成员的身份
9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到 高效率的运作，使人的因 素的影响降到最地程度
9, 1
1 2 3 45 6 7 8 9
关心生产
管理者方格
三、领导权变理论
• 事实表明，领导素质和领导行为能否促 进领导有效性，受环境因素的影响很大 。管理者的领导行为不仅取决于他的品 质、才能，也取决于他所处的具体环境 ，如被领导者的素质、工作性质等。有 效的领导行为应当随着领导者的特点和 环境的变化而变化，这就是领导权变理 论。阳南宫，上曰：“彻侯、诸将毋敢隐朕 ，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失 天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城 略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有 功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。”上 曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中， 决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓， 给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众， 战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾 能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而 不能用，此所以为我禽也。”群臣说服。
• 斯托迪尔（R. M. Stogdill） 等认为领导者特质应为： (1)具有良知；(2)诚实可靠；(3)勤奋勇敢；(4)有责任 心；(5)富有胆略；(6)开拓创新；(7)直率公正；(8)自 律精神；(9)富有理想；(10)人际关系；(11)风度优雅； (12)干练胜任；(13)体格健壮；(14)高度智力；(15)有 组织力；(16)有判断力等。
差
低 工作 人际关系 低LPC
根据1200个团体的抽样调查得出的结论
2020/11/26
（二）成熟－不成熟理论
• 美国学者克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）研究了领导方式对下属成长的 影响，提出“成熟－不成熟理论”。阿 吉里斯认为，下属随着年龄的增长，会 逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程 不尽相同。
• 从本质上说，领导是对下属施加影响，使下属自 觉地为实现组织目标而努力的过程。而领导者 (leader)则是指实施领导活动的个人。
2020/11/26
在理解领导的概念时，要把握以 下几点：
• 1、领导是领导者发挥影响力的过程 • 2、领导是以正式的职位和权力为前提的 • 3、领导与领导者是有联系和区别的两个
1, 1 成员的身份
9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到 高效率的运作，使人的因 素的影响降到最地程度
9, 1
1 2 3 45 6 7 8 9
关心生产
管理者方格
三、领导权变理论
• 事实表明，领导素质和领导行为能否促 进领导有效性，受环境因素的影响很大 。管理者的领导行为不仅取决于他的品 质、才能，也取决于他所处的具体环境 ，如被领导者的素质、工作性质等。有 效的领导行为应当随着领导者的特点和 环境的变化而变化，这就是领导权变理 论。阳南宫，上曰：“彻侯、诸将毋敢隐朕 ，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失 天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城 略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有 功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。”上 曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中， 决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓， 给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众， 战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾 能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而 不能用，此所以为我禽也。”群臣说服。
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杰·康格等人认为领袖魅力表现在：
自信、远见、清楚表述、信念坚定、 不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感 性
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低 离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的 相关性。
变革型领导者
如通用电气公司的前任总裁杰克·韦 尔奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在 与发展需要；他们帮助下属用新视角看待 老问题，从而改变了下属对问题的看法； 他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群 体目标付出更大的努力。
（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导
具备领袖魅力的领导者的特点主要有： （1）都有一个愿景目标； （2）能够清晰生动地描述这个目标； （3）愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧 失败； （4）对环境限制及下属需要十分敏感； （5）他们的行为表现常常超乎常规。
领袖魅力的领导者
具备领袖魅力的领导者与绩效和满意度之 间有着显著的相关性。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
地位和权力等形成的，带有法定性、强制 性和不可抗拒性。
权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、 法定
领导者的影响力分类
2、自然影响力（非权力影响力） 自然影响力：是以个人的品德、才能、
学识等因素为基础形成的。 自然影响力形成的基础主要是：品格、
才能、知识、感情
提高领导者的影响力的途径
合理、合法地运用切联系群众
的艺术； 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程； 领导是指挥部下的过程； 领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特
定环境的相互作用的动态过程； 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者
个人品质和某种特定环境的函数。
一、领导及其作用
领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励 个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。
实业：做强
资本运作：扩张
最具影响力的商界领袖的致富宝典
比尔·盖茨：创新、创新、再创新 沃伦·巴菲特： 理性、理性、再理性 萨姆·沃尔顿：低价、低价、再低价 鲁帕特·默多克：扩张、扩张、再扩张 李嘉诚：果断、果断、再果断
（二）企业家精神
王石（万科董事长）：企业家精神＝偏执＋盈利。 樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神＝冒险＋理
第六章 领 导
第一节 第二节 第三节 第四节
领导的性质 领导理论 领导艺术 人力资源管理
第一节 领导的性质
领导及其作用 领导者的影响力 企业家与企业家精神 有关领导的最新观点
一、领导及其作用
领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为； 领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程； 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力； 领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务
三、企业家与企业家精神
企业家的界定 企业家精神
（一）企业家界定
从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。 只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推 动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。
从英语的角度看： enterpriser，有工作、有事业、有企 业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业 家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创 业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施 管理但非创业者也不是企业家。
智。 张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。 王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现
企业价值的最大化。 艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
创业精神（创新精神）
创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创 新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精 神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。 创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。
创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种 新事物和新秩序的创造。
创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。企业家
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点
（一）事务型领导与变革型领导
事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激 励下属为实现既定的目标工作。
变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身 利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。
变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。
结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环 境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任 的管理者。
企业家与管理者的区别
企业家是由对机会的感觉驱动的
企业家的思路顺序是：有什么机会→ 把握机会的方式→需要什么资源→如 何获取所需资源
普通管理者则是根据已有资源决定利 用什么机会
案例 李嘉诚与长和系
李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼
总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。
在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以
162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十
大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次
于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。
塑胶花：起飞
地产业：做大
自信、远见、清楚表述、信念坚定、 不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感 性
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低 离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的 相关性。
变革型领导者
如通用电气公司的前任总裁杰克·韦 尔奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在 与发展需要；他们帮助下属用新视角看待 老问题，从而改变了下属对问题的看法； 他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群 体目标付出更大的努力。
（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导
具备领袖魅力的领导者的特点主要有： （1）都有一个愿景目标； （2）能够清晰生动地描述这个目标； （3）愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧 失败； （4）对环境限制及下属需要十分敏感； （5）他们的行为表现常常超乎常规。
领袖魅力的领导者
具备领袖魅力的领导者与绩效和满意度之 间有着显著的相关性。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
地位和权力等形成的，带有法定性、强制 性和不可抗拒性。
权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、 法定
领导者的影响力分类
2、自然影响力（非权力影响力） 自然影响力：是以个人的品德、才能、
学识等因素为基础形成的。 自然影响力形成的基础主要是：品格、
才能、知识、感情
提高领导者的影响力的途径
合理、合法地运用切联系群众
的艺术； 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程； 领导是指挥部下的过程； 领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特
定环境的相互作用的动态过程； 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者
个人品质和某种特定环境的函数。
一、领导及其作用
领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励 个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。
实业：做强
资本运作：扩张
最具影响力的商界领袖的致富宝典
比尔·盖茨：创新、创新、再创新 沃伦·巴菲特： 理性、理性、再理性 萨姆·沃尔顿：低价、低价、再低价 鲁帕特·默多克：扩张、扩张、再扩张 李嘉诚：果断、果断、再果断
（二）企业家精神
王石（万科董事长）：企业家精神＝偏执＋盈利。 樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神＝冒险＋理
第六章 领 导
第一节 第二节 第三节 第四节
领导的性质 领导理论 领导艺术 人力资源管理
第一节 领导的性质
领导及其作用 领导者的影响力 企业家与企业家精神 有关领导的最新观点
一、领导及其作用
领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为； 领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程； 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力； 领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务
三、企业家与企业家精神
企业家的界定 企业家精神
（一）企业家界定
从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。 只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推 动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。
从英语的角度看： enterpriser，有工作、有事业、有企 业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业 家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创 业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施 管理但非创业者也不是企业家。
智。 张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。 王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现
企业价值的最大化。 艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
创业精神（创新精神）
创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创 新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精 神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。 创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。
创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种 新事物和新秩序的创造。
创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。企业家
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点
（一）事务型领导与变革型领导
事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激 励下属为实现既定的目标工作。
变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身 利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。
变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。
结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环 境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任 的管理者。
企业家与管理者的区别
企业家是由对机会的感觉驱动的
企业家的思路顺序是：有什么机会→ 把握机会的方式→需要什么资源→如 何获取所需资源
普通管理者则是根据已有资源决定利 用什么机会
案例 李嘉诚与长和系
李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼
总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。
在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以
162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十
大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次
于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。
塑胶花：起飞
地产业：做大