突破管理瓶颈培训课件(PPT40张)
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瓶颈管理-突破瓶颈轻松成长(PPT33页)
• 企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点： • 销售服务问题 • 最近我们单子接得有点心虚啊…… • “我昨天问采购经理，今天又问生产经理…… • 存货占用、订单延迟问题 • 存货占产值比高达30-40%…… • 订单及时交付率只有70%，严重影响企业信
誉…… • 财务、物流协同内控问题
2.1 销售服务问题
• 模拟案例 • 客户10天后要货1000件 • 组装需要2天，采购需要3天 • 现在库存有1100套料 • 请问： • 是否需要采购？如否，理由？ • 如是，买多少？什么时间买？ • 答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、
• 及时交货成本越来越高
议题 .
1.企业管理升级的迫切需求 2.实例分析成长型企业的发展瓶颈 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP
2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈
• 企业基本情况 • 江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业
务增长很快 • 年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产
• 常见困惑 • 销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格 • 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 • 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态 • 生产的排产与加工情况？ • 采购的执行情况？ • 现有库存及可用情况？ • 外协加工的用料及执行情况？…… • 问题的关键 • 销售很难了解各部门的信息 • 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 • ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，
• 假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？
1.企业管理升级的迫切需求
• 企业发展的系列瓶颈 • TCL前COO的感慨 • “当年初创阶段也经历了很多瓶颈： 1亿， 3亿
誉…… • 财务、物流协同内控问题
2.1 销售服务问题
• 模拟案例 • 客户10天后要货1000件 • 组装需要2天，采购需要3天 • 现在库存有1100套料 • 请问： • 是否需要采购？如否，理由？ • 如是，买多少？什么时间买？ • 答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、
• 及时交货成本越来越高
议题 .
1.企业管理升级的迫切需求 2.实例分析成长型企业的发展瓶颈 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP
2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈
• 企业基本情况 • 江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业
务增长很快 • 年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产
• 常见困惑 • 销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格 • 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 • 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态 • 生产的排产与加工情况？ • 采购的执行情况？ • 现有库存及可用情况？ • 外协加工的用料及执行情况？…… • 问题的关键 • 销售很难了解各部门的信息 • 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 • ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，
• 假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？
1.企业管理升级的迫切需求
• 企业发展的系列瓶颈 • TCL前COO的感慨 • “当年初创阶段也经历了很多瓶颈： 1亿， 3亿
突破管理瓶颈培训讲义(PPT 68张)
• • 小刘的回答：火车票都卖完了 小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：
买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX； 到达时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
领导的处理方法是：赞美+引导（80％用， 此方法效果会慢一点） 对于很紧急的事情要叫他去做？：可以先 教他怎么做。 （用的时候占20％，此方法较快） 做为下属去请示上级的时候应该做到以下 几点： 1.描述状态如何？ 2.方法三种。 3.你建议用哪一种，理由是什么？
障碍1：猴子跳到了自己的背上
责任是一只猴子，如 果你不懂如何回答下 属的请示，一转眼之 间，猴子就会跳到你 的身上。然后，你就 不再有上下班时间， 不再有周末，不再有 假日。
总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”
回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？ 请看蒋总的案例： 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司 却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证 晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法， 27号（预售的第一天）一大早， 公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司 规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李 再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听， 听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。 过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不 服气，说小李不也没有买到火车票吗？ 老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的
买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX； 到达时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
领导的处理方法是：赞美+引导（80％用， 此方法效果会慢一点） 对于很紧急的事情要叫他去做？：可以先 教他怎么做。 （用的时候占20％，此方法较快） 做为下属去请示上级的时候应该做到以下 几点： 1.描述状态如何？ 2.方法三种。 3.你建议用哪一种，理由是什么？
障碍1：猴子跳到了自己的背上
责任是一只猴子，如 果你不懂如何回答下 属的请示，一转眼之 间，猴子就会跳到你 的身上。然后，你就 不再有上下班时间， 不再有周末，不再有 假日。
总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”
回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？ 请看蒋总的案例： 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司 却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证 晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法， 27号（预售的第一天）一大早， 公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司 规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李 再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听， 听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。 过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不 服气，说小李不也没有买到火车票吗？ 老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的
突破企业培训瓶颈课件(PPT37张)
兔子四次失败的原因
第一回合:心态管理不好 第二回合:目标管理不到位 第三回合:行为管理出了问题 第四回合:学习创新及时间管理没跟上
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E-Learning的价值
E-Learning使用前的两大认识误区:
认为一旦使用ELN就可以构件学习型企业
认为只有学习型企业才可以使用ELN
E-Learning的真正价值--帮助企业构件学习型组织的唯一培训管理工具
ELN的特别意义
统一的学习平台 内部交流 共同的管理语言
学习型组织的建立
光阳摩托
国光股份
扬州电信
天马集团
培训方式 图书 课程包 远程教育
优点
本低
方便 及时性 结合企业实际，互动性好 贴和企业实际 拓展人际关系 形式易于接受 无成本
缺点
效果差,难以跟踪评估
课程难以选择,不易管理 时间限制；场地、设备成本较高；不 易管理 成本高、组织困难、不能反复学习 授课不全面、不系统，有局限性；要 有固定的场地 针对性不强；成本高；场地、时间限 制 仅适合于基础知识培训，无法普及普 通员工 授课不全面、不系统
方式 对象 课程
使用前
使用后
外训
ELN+ 外训
培训课件：突破企业绩效瓶颈PPT文档72页
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
培训课件：突破企业绩效瓶颈
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
突破管理瓶颈培训资料PPT精品文档59页
●时间度量+流程设计； ●各项成本单价记录+划分原则； ●产能分析。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
——计划细节量
计划要从细节上寻找方法(追求完美，比 别人多走一点)，细节指动作、步骤、做 法的规范，具体有以下3点： ●动作研究+分工原理 ●标准步骤+严格要求
●科学方法+效率改善
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
目的: 培育部属的指导才能。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
——让部属负起责任
¤.让他们了解组织体系内的一切工作； ¤.让他们了解任何事务均须自行判断，无法
依靠他人； ¤.多给予他们自行思考、掌握事实及处理问
题等体验的机会，培育责任心及使命感 。
目的: 让部属体验使命感和责任感。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
小结
●细节（量化）决定成败 ●交谈、规则制度、岗位说明
计划书…都要细节量化。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
障碍四: 只重结果不重思想
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
(后有)结果VS过程(先做好)
●我们不要被误导，也不要头痛医 头，脚痛医脚；
¤.让上级了解您信任部属； ¤.提示授权的证据； 目的: 提供独立行使与自我判断的机会，
以培育部属的自信。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
④让部属负起责任
¤.让他们了解监督的实务； ¤.让他们领悟【人性】的特质； ¤.锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人
的潜能； ¤.让他们学到对别人工作效果所应负的责任； ¤.对组织内部的纠纷处理能有实际体验。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
——计划细节量
计划要从细节上寻找方法(追求完美，比 别人多走一点)，细节指动作、步骤、做 法的规范，具体有以下3点： ●动作研究+分工原理 ●标准步骤+严格要求
●科学方法+效率改善
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
目的: 培育部属的指导才能。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
——让部属负起责任
¤.让他们了解组织体系内的一切工作； ¤.让他们了解任何事务均须自行判断，无法
依靠他人； ¤.多给予他们自行思考、掌握事实及处理问
题等体验的机会，培育责任心及使命感 。
目的: 让部属体验使命感和责任感。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
小结
●细节（量化）决定成败 ●交谈、规则制度、岗位说明
计划书…都要细节量化。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
障碍四: 只重结果不重思想
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
(后有)结果VS过程(先做好)
●我们不要被误导，也不要头痛医 头，脚痛医脚；
¤.让上级了解您信任部属； ¤.提示授权的证据； 目的: 提供独立行使与自我判断的机会，
以培育部属的自信。
雅 江 LED 与 世 界 科 技 同 步
④让部属负起责任
¤.让他们了解监督的实务； ¤.让他们领悟【人性】的特质； ¤.锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人
的潜能； ¤.让他们学到对别人工作效果所应负的责任； ¤.对组织内部的纠纷处理能有实际体验。
突破企业发展瓶颈(PPT 34页)
库存（Inventory）
↓
童子军的启示
如何改善童子军的前进速度
使用TOC改善童子军的 速度(DBR)
聚集TOC改善五步骤
步骤一：确认瓶颈或系统限制(Identify) 步骤二：充分利用瓶颈(Expliot) 步骤三：全面配合瓶颈(Subordinate) 步骤四：提升瓶颈(Elevate) 步骤五：如果限制被打破，回到步骤一
为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出 舒适区?
第0层: 同意公司整体改革目标,范围和改善指标
第1层: 同意不良效应指标和面临的主要问题.
改变什么?
第2层: 就面临的核心问题达成共识
改变成什么?
第3层: 同意目前的解决方案能解决目前的限制 第4层: 同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果. 第5层: 确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理
题自然就迎刃而解。
冒
药方：酚咖片、鼻炎康、赖氨匹林注 射液、回家休息睡觉
药方：感康，多休息
优尼工厂原因 分析图
有太多的赶工
生产工单优先次序 常常被改的一团乱
交期经常无法掌握
交期经常无法掌握 存货水平居高不下
生产前置时间太长
存货水平居高
在每一绩效衡量期间，为了得 到高的“效率”绩效，部门会 优先生产速度较快的制品
充分利用瓶颈 全面配合瓶颈
TOC法则一：
瓶颈损失一小时＝系统损失 一小时
提升瓶颈
限制打破，回到步 骤一
全面配合瓶颈(Subordi确n认瓶a颈te)
控制原料发放，配合瓶颈流量
在瓶颈前建立适当缓冲，使瓶颈受不确定因素影响最小
充分利用瓶颈
全面配合瓶颈
TOC法则二：非瓶颈进度由 瓶颈决定
突破5S瓶颈与看板管理PPT课件
13
5S是企业管理的基础
永 续 经 营
管理数据化
作业流程标准
管理基础项目
水准提升 资讯化 合理化 制度化 C.M.M
D.M
S.T.D
5S
快捷、准确
优势竞争
完整作业体系
企业绿化活动 P(生产力) Q(品质力) C(成本力) D(交期力) 落实现场管理 M(士气力) S(安全力)
减少管理层级、加快流程 地 明朗化 物
人
身美化
14
第二篇 突破“整理”的瓶颈
15
1S:整理（SEIRI）
定义：区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不要用的东西。
对象: 主要对象 “空间” 目的：
1、 腾出空间，创造清爽的工作环境 2、 防止误送、误用、减少库存量 3、 员工不要每天反复整顿和清扫不要的东西，
做虚工，因此“整理”是提高效率的第一步。
1. 扫黑： 扫除垃圾、灰尘、纸屑、蜘蛛网等
2. 扫漏： 扫除漏水、漏油、漏气、漏处理等
3. 扫怪： 扫除异常之声音、温度、震动等
39
清扫五步骤
1. 确定清扫对象 2. 确定清扫人员 3. 确定清扫方法 4. 确定清扫时机 5. 确定清扫标准
40
41
设备日常点检作业指导书
设备日常点检作业指导书
固定定置：场所、位置、标识“三固定”，便于寻找和归 位，使人习惯固定，从而提高人的工作效率。
自由定置：场所、位置、标识“相对固定”，一般按照生 产流程定置，经常变化，无需归位（如在制品、通用工 具）。
定品名（定品）
确定名称：人、机、料、法、资讯等名称 确定编码：人、机、料、法、资讯等编码
定数量（定量）
5S的五大效用
5S是企业管理的基础
永 续 经 营
管理数据化
作业流程标准
管理基础项目
水准提升 资讯化 合理化 制度化 C.M.M
D.M
S.T.D
5S
快捷、准确
优势竞争
完整作业体系
企业绿化活动 P(生产力) Q(品质力) C(成本力) D(交期力) 落实现场管理 M(士气力) S(安全力)
减少管理层级、加快流程 地 明朗化 物
人
身美化
14
第二篇 突破“整理”的瓶颈
15
1S:整理（SEIRI）
定义：区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不要用的东西。
对象: 主要对象 “空间” 目的：
1、 腾出空间，创造清爽的工作环境 2、 防止误送、误用、减少库存量 3、 员工不要每天反复整顿和清扫不要的东西，
做虚工，因此“整理”是提高效率的第一步。
1. 扫黑： 扫除垃圾、灰尘、纸屑、蜘蛛网等
2. 扫漏： 扫除漏水、漏油、漏气、漏处理等
3. 扫怪： 扫除异常之声音、温度、震动等
39
清扫五步骤
1. 确定清扫对象 2. 确定清扫人员 3. 确定清扫方法 4. 确定清扫时机 5. 确定清扫标准
40
41
设备日常点检作业指导书
设备日常点检作业指导书
固定定置：场所、位置、标识“三固定”，便于寻找和归 位，使人习惯固定，从而提高人的工作效率。
自由定置：场所、位置、标识“相对固定”，一般按照生 产流程定置，经常变化，无需归位（如在制品、通用工 具）。
定品名（定品）
确定名称：人、机、料、法、资讯等名称 确定编码：人、机、料、法、资讯等编码
定数量（定量）
5S的五大效用
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赞美+引导
教导
能力提升
.
教导应用开放式引导问句
用赞美、引导的方法：公司才会有储备人才！！
你培养部属了吗？
• • • • • • • • 领导：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目 中层:我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后再慢慢教吧？ 领导：领导，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 中层：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一 些培训，只要不耽误工作我一定派部属参加。 领导：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 中层：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我 能怎么谈？ 领导：培训后你的部属有什么改变？ 中层：你指有是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也 知道，你相信那些培训对他们将来一定会有帮助。
管理能力的培育方法
问部属【你认为怎样】
让他们深入思考，并学到发掘问题的能力。 他们将创意具体实现的良好机会、给予鼓励 可养成正确判断事务与决策的习惯
让部属掌握事实
提商他们的分析能力，学到对问题的预测 以及归纳的能力 让他们养成慎重从事有良好习惯 让他们了解处理事情前须行掌握事实 让他们养成行动前先深入思考的习惯
细节（量化）决定成败 交谈、规章制度、岗位、 说明书、计划书…都要 细节量化.
这个故事说明了什么？？
障碍 4
• 只重结果不重思想
结果定义:只有把过程做对了,结果才能好的! 过程要对自己行为负责任.
案例: 1:去医院看病,相对而言,结果重要还是过程重要!------结果 2:在管理中认为过程重要还是结果重要?----------------过程 3:在父母的教导是过程重要还是结果重要?-------------过程
目标必须有可能达成才会去追，它不可以达 成，也不会去追的 two
three
量化+时间限制购成目标设定方法
four
案例分析
.
设定目标
12000万
400
200 200 200
400
200 200
400
200
由案例分析
案例中产生三大问题分享：
不能平均分配，根据资源
目标能不能分配
主管该不该有指标
•阶段性主管砍目标，不是长期性有目标的
突破管理瓶颈
你我学习 共同进步
障碍 1 猴子跳到自己背上
告诉他该如何做？
到时再复你如何做？ 你认为该如何做？
你的下属每天都向你“请示”
建议第三种方法
当下属遇到问题时， 要下属你解决方法有三种：
1：告诉我该做事情的理由
2：告诉我该做事情的方法 3：告诉我，你认为第几种是最好的，告诉我理由
员工是问题的解决者 领导是做决定的人
该不该加码
• 不加码，树立没有借口的分氛，做 事过程中得到结果
目标设定法则
Strct Specific Measurable Achievable Result-oriented Time bound
有难度的 具体的 可衡量的 可达成的 以结果为导向的 有时限的
目标设定的重点
挑选少数重要的 避免太多或太少
新观念
观念变 行为变
行为变
结果就改变
案例： 8+4=12 9+3=12 7+4=12 6+6=12 5+7=12
结论： 用不同的方法结果都是一样的。 用赞美的方法，先看好处再看坏处
案例分析：
到非州卖皮鞋的故事
到北极卖冰箱
价格≠价值
障碍 5
•只看问题而不是看目标
目标设定的定义
one
每个人潜意识中都在寻找目标 目标必须被认同才能有效
• 细节指动作、步骤、做法的规范
• 动作研究+分工原理 • 标准步骤+严格要求 • 科学方法+效率改善
障碍 6
• 未能坚持以事实和 • 制度为基础或多重标准
有情的领导 无情的管理 绝情的制度
立法从？（宽
严）
执法从？ （宽 严）
坚持以事实和制度为基础 单一标准 立法从宽 执法从严 坚持 法 理 情 领导要有情 管理要无情 制度要绝情
权数分配
部门重点工作三种项目：
1: 来自实现上级单位的策略及要求目标 2：来自达成自己部门任务的工作项目 3：日常管理的改善项目
每天给自己的计划
5W
1.你在2012年做什么事？ 2.你为什么要做呢？ 3.这事情到时需要谁来操作？ 4.什么时候来做呢？ 5.这件事到时候在哪里做呢？ 1.这件事具体什么时候来做？ 2.这时候做会不会花掉很多成本？
障碍 7
• 用错了人
共识=共事
情景招聘法 例：张三做事不积极，要开除！ 再招入来的比张三还要差？ 问题存在：其实每个人到一间公司做都是 是有积极的，进来因为对公司的管理没得 认可，得不到想要的东西。自然心态就会 变。。
训练部属处理及解决麻烦问题的才能
把部属派到上司那里去
让上级了解部属的存在，也让部属了解上司 让上级了解你信任部属 提示授权的证据
提供独立行事与自我判断的机会，以培 育部属的自信
管理能力的培育方法
让他们了解监督的实务 让他们领悟【人生】的特质 锻练在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能 让他们学到对别人工作效果所应负的责任 对组织内部的纠纷处理能有实际体验
障碍 3
• 常说形容词而不细节量化
量化定义：不是基本完成，而是一定要100%完成的！
没有量化：做事马马虎虎，没有养成很好的习惯。 凡是在管理中，只讲名词与动词是不行的，只可讲量化，做事情先会细心， 细节量化，养成很好的习惯！
心态的实现 不在你能不能
而在你肯不肯
细节（案例）
案例 德国有一家4口在公园钓鱼。刚开 钓鱼时，妈妈就说：钓到大鱼才能要 小鱼不能要。接着爸爸又说：用 尺子量，要长30公分才要，少于 30公分不能要.
培养部属的指导才能
要让部属负起责任
让他们了解组织体系内的一切工作 让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人 多给予他们自行思考，掌握事实及处理问题等体验 的机会，培育责任心及使命感
让部属体验使命感及责任感
小结
别让猴子跳到自己背上 但要再出现
员工是问题的解决者 领导是做决定的人
障碍 2
• 仅（不）教导而不启发员工
2H
2R
1.这件事情是否有风险？ 2.这件事做估计是什么？
计划细节量化
• 计划要量化在每一个过程中和时间段
• 分阶段操作。 • 目标要引爆点 • 量化指时间、货币、单位数量的换算
• A:时间度量+流程设计 • B：各项成本单价记录+划分原则 • C:产能分析
计划细节量化
• 计划要从细节上寻找方法（追求完美，比 别人多走一点）