房地产内部诊断报告

• 形成了以住宅销售为核 心的价值获取手段，同 时写字楼的开发并行开 展
• 公司体制的调整将促进 和保障公司进一步完善 市场化运作
• 需要对公司的战略方向 进行审视，解决近期目 标与长远目标的矛盾
• 需要完善公司的战略支 撑体系来保证战略目标 的实现
评价
• 由于集团的行业资源 难以整合，零散投资 的不确定性过大，公 司在这一阶段不能主 动获取价值，收益性 不佳
势来赢得客户 • 比较流畅的资金运作 • 超前设计和具有品味的社会营销手段 • 注重内在品质 • 集体决策降低风险
• 房地产开发 • 存量、资产管理 • 上下游扩展尝试 • 各业务领域渗入
2002—？
• 远洋天地（二期）
？ • CBD项目
• 玉泉路项目
• 主流住宅、写字楼的
？ 购买和租赁群体？
• 高档客户？
1997年开始逐步由管 理型公司转变为经营 型公司，业务也由集 团内部转变为市场化 运作；公司经过五年 的快速发展，在北京 市房地产开发市场占 据一定地位，净资产 达到3.7亿；
1997
1993
2001年底，中远中化在 原中远房地产基础上重 组打造新的中远房地产 开发有限公司，两大国 企对等股权，注册资金 增至7.5亿，资产总额 近40亿元。
2002
引入新股东？上市？ 公司业务跨地域发展？ 收入方式多元化？
2
公司业务已经形成房地产开发、经营、服务等业务的组合格局
稳定收益
贡献 写字楼/酒店经营
开发业务
远洋大厦/
开发前期 远嘉
业绩实现
开发阶段
本部、
销售阶段
远坤、天麟
远嘉
信通大厦
相互促进
写字楼物业 酒店物业
提供服务
产品/客 户定位
客户关 系管理
集团资源进行零散投 资来获取价值
• 利用项目的地域优势，同 时通过注重品质、积极借
助外力进行发展等战略举
措实现客户群体定位
• 项目开发进一步带动了公 司在销售、物业方面的价 值获取手段的增加
• 明确的主流中高档住宅 市场和高档写字楼市场 的客户定位
• 把握市场机遇以市场策 划和资金运作为核心的 战略控制手段，公司开 始迅速的拓展
发展历程 零散投资与管理任务兼
顾期
市场化过渡转型期
项目迅速扩张期
管理体系/体制 制完善期
业务模式 特点
• 以集团作为核心客户 • 以接手远洋大厦为契机， 对象，以利用集团资 以主动获取价值为目标， 源发展为核心手段 公司开始向市场化转型
• 主要通过为集团提供 • 都市网景项目的成功确定
建造管理服务和依托 了公司市场化的运作能力
• 利用集团资源与支持 降低经营风险
• 初步建立踏实、高品 味品牌风格
• 引入外部设计、销售 支持
• 注重产品的品质
• 房地产开发为核心 • 物业管理 • 装饰装修 • 房屋销售
1999－2002
远洋天地（一期） 远洋风景
• 中高档住宅消费者
• 写字楼经营 • 住宅直接销售 • 物业管理 • 咨询收入 • 下属子公司投资收益 • 顺应市场走向进行土地选择 • 通过在一定竞争区域的时间与产品优
• 对下属子公司管理缺乏仍 以“行政管理”为主
战略
6
人力资源
• 人员结构不合理，专 业化人员偏少
• 职业发展空间狭窄， 发展路径不明晰
• 培训体系不能满足公 司业务发展要求
从公司历史财务状况看，公司收益受开发项目影响波动较大， 业绩难以稳定平衡
业务范围
1993—1997
• 集团宿舍建造 • 广州等地投资
项目 • 主要以集团为
主
• 集团项目拨款 • 投资项目的收
益回收
• 单一利用集团 资源进行发展
• 房地产项目的 参与投资
• 集团项目建造 与管理
1997－1999
• 远洋大厦 • 都市网景
• 写字楼－集团、国外 公司与国内大型企业
• 住宅－高收入人群 •写字楼出租、出售 •住宅直接销售 •物业管理 •二手房销售咨询
附录二
机密
中远房地产有限公司 内部诊断报告
2022年3月23日
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机 构不得擅自传阅、引用或复制。
公司自1993年成立以来发展迅速，股东重组使公司上升到新的管理 平台
中远房地产成立于 1993年，初期为中远 集团陆上产业房地产 板块的管理部门，主 要为集团内部进行服 务；
远卓顾问分析判断
• 在这个阶段公司基本明 确了以项目为导向，在 主流住宅和高档写字楼 市场发展的开发定位
• 通过两个项目的开发积 累了运作经营，为今后 的复制发展打下了基础
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• 这一阶段公司在把握市 场机遇上的能力迅速加 强，也形成了自己的管 理核心
• 但由于营销、物业、内 部机制等战略环节的不 够完善，也带来了管理 中的一些问题
• 开发项目非常强调质量
• 组织多变
• 功能职位定位不清楚 组织结构
• 专业导向不明 • 项目式组织与职能部门
冲突问题 • 下属子公司的管理有一
定的方向性，但管理力 度不足，比较混乱
来自百度文库
运营体系
• 目标体系不明，预算体系 流于事后控制；
• 业务流程不清晰，多变， 存在因人调整现象；
• 外包、知识管理、成本、 资金管理问题较集中
小区物业 中远基业
收益/服 二级市场 务增值 中远基业
公司初步形成多盈利结构的业务 组合
• 开发业务－－项目部/项目公司 • 相关存量经营/服务提升业务－－
下属近10家控股子公司
服务 装饰橱柜销售 增值、 广田/欣隆
下游
渗透
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中远房地产业务模式的发展状况回顾
时间 代表项目 客户选择 价值获取
战略控制
•房地产产品、服务
？ •二三级市场？
•价值链下游 •复合地产的经营？
• 顺应市场趋势 • 多项目的投资 • 品牌形象的建立
？ • 成本领先
• 客户服务优势 • 融资渠道的更加顺畅 • 长期经营策略？
• 近期：北京房地产开 发为主
？ • 中长期？进入新的利 润区间？
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经历了从集团内部服务到市场化运作的发展历程，中远房地产已经度 过了公司的转型期，通过快速发展向管理体系完善期过渡
• 只有顺利通过这一阶段 的管理提升和完善，公 司才能提高运作效率和 应变能力，降低运作风 险，成为能够适应市场, 实现快速、健康发展的 目标
下面将在审视中远房地产战略和业务模式的基础上，对组织结构、运 营体系和人力资源体系等战略支撑体系进行详细分析
• 公司房地产开发业务还 没有形成滚动开发态势
• 已经形成多业务组合， 但从收入和利润上讲其 他业务无法与开发业务 和写字楼业务相比