企业组织结构分析
人力资源调研报告企业组织结构调查分析
人力资源调研报告企业组织结构调查分析人力资源调研报告一、引言企业组织结构是一个复杂而又重要的问题，它涉及到企业整体的经营管理和资源配置。
为了更好地了解目前企业的组织结构情况，本次人力资源调研旨在通过对企业进行调查分析，总结企业当前的组织结构形态，探讨影响企业组织结构变化的因素，提出改进方案，提高企业的运营效率。
二、调查结果1.企业组织结构类型调查结果显示，受访企业中以“分权制”和“职能制”两种组织结构为主，分别占据47.8%和38.3%的比例。
其次是“矩阵制”和“项目制”，分别占到了9.9%和4.0%的比例。
其中，以“职能制”为依托的企业更多地致力于强化部门间协调和配合，弱化个人利益的追求，更依赖于集体智慧和经验的积累；而“分权制”企业则非常强调个人特长和能力，强化各个部门的互动与交流，擅长灵活地处理各个方面的问题。
2.企业组织结构调整情况调查结果还显示，受访企业在过去一年内有32.9%进行了组织结构的调整，其中，以“职能制”为依托的企业占到了总数的52.1%。
调整的原因主要有员工流失、业务调整以及技术和管理的创新等。
调整后，企业组织结构形态发生了一定的变化，大部分企业表示组织结构调整对企业的发展起到了积极的推动作用。
而没有进行调整的企业则认为当前组织结构形态能够满足企业的管理需求。
3.影响企业组织结构变化的因素（1）市场竞争加剧近年来，企业面临着激烈的市场竞争，应对市场变化、提高竞争优势，调整组织结构是很多企业不得已而为之的选择。
（2）技术和管理创新技术和管理的创新对企业带来了巨大的变革，从而使得企业管理取得了非常显著的进步。
企业为了适应新的市场和技术环境，进行组织结构调整非常必要。
（3）人力资源管理的变革随着人力资源管理的不断深入，企业的员工培训、激励、评价和流动等都得到了很大的改善。
而为了更好地发挥人力资源的作用，企业不可避免地需要对组织结构进行调整，以更好地实现人力资源管理的目标。
三、改进建议1.强化创新能力针对市场竞争加剧和技术、管理的创新，企业需要加强内部开放性创新能力的培养，制定创新刺激制度和流程，以培养和吸引创新人才，提高企业的创新竞争力。
企业组织结构的分析报告
企业组织结构的分析报告1. 引言企业组织结构是指企业内不同职能部门之间的关系和层级结构安排。
良好的组织结构能够帮助企业提高工作效率、优化资源配置以及加强内部沟通和协作。
本报告将对某企业的组织结构进行分析，旨在评估其有效性，并提出改进建议。
2. 组织结构概述该企业的组织结构采用传统的功能部门制，主要分为市场部、财务部、人力资源部、研发部门以及生产部。
在各部门之下，还设有不同级别的管理层，完成各自的职能任务。
在职能部门之外，还设有项目组，用于处理具体的项目任务，形成项目化管理模式。
3. 优点分析该企业的组织结构具有以下几个优点：3.1. 职能分工明确各个部门按照职能进行分工，市场部主要负责市场营销和销售工作，财务部负责财务管理和会计核算，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管理等。
这样的分工使各部门能够更专注于自己的工作，提高效率。
3.2. 管理层级清晰在各个部门之下设有管理层，管理层负责协调各个部门之间的工作，并对下属进行管理和指导。
管理层的存在可以更好地组织和协调各方面的工作，确保整个企业能够高效运转。
3.3. 项目化管理灵活除了职能部门外，企业还设有项目组，用于处理具体的项目任务。
项目组的成员来自不同的部门，可以根据需要灵活组合。
这种项目化管理模式可以更好地满足项目需求，提高项目执行效率。
4. 缺点分析然而，该企业的组织结构也存在一些缺点：4.1. 部门之间协作不畅由于各部门独立运作，存在部门壁垒，部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这种情况可能导致信息不畅、资源浪费以及工作重叠等问题，影响整体工作效率。
4.2. 决策沉重、效率低下在传统的职能部门制下，决策往往由各级管理层来完成，决策流程长、层级多，导致决策效率低下。
这种情况下，企业难以及时做出灵活的决策，对市场变化难以快速响应。
4.3. 缺乏跨部门协作团队尽管企业设有项目组用于处理项目任务，但缺乏专门的跨部门协作团队。
这种情况意味着在跨部门协作时，需要各部门自行进行协调和沟通，可能导致协作效率低下。
企业组织结构分析
企业组织结构分析第一，权力与决策机制。
企业组织结构中的权力与决策机制是指企业内部的权力分配与决策制度。
它涉及到各个部门之间的权威关系、职位的层次和权限划分。
不同的企业组织结构中，权力与决策机制存在着不同的模式，如集中式、分权式和混合式等。
权力与决策机制的合理与否将直接影响到企业的运作效率和创新能力。
第二，部门与岗位职责。
企业组织结构中的部门与岗位职责是指企业内部各个部门和岗位的职责划分与配合关系。
它包括了部门的设置、职能的划分以及各个岗位间的协作。
部门与岗位职责的合理与否将决定企业各项业务的有序进行，并保证企业内部各职能部门的有效工作。
第三，沟通与协调机制。
企业组织结构中的沟通与协调机制是指企业内部不同部门和岗位之间的信息传递和协作方式。
它涉及到企业内部的沟通渠道、信息流向以及协同工作的机制。
合理的沟通与协调机制可以有效提高企业内部的信息传递速度和响应能力，促进各部门之间的协作合作。
第四，适应能力与变革机制。
随着市场环境的不断变化，企业组织结构需要具备一定的适应能力和变革机制。
一个具有较强适应能力的组织结构可以及时调整、转型和创新，在市场竞争中保持竞争优势。
而适应能力低下的组织结构则容易导致企业僵化和失去市场竞争力。
综上所述，企业组织结构的分析需要从权力与决策机制、部门与岗位职责、沟通与协调机制以及适应能力与变革机制等多个方面进行深入分析。
只有通过合理的组织结构设计和优化，企业才能够实现高效运作，并在市场竞争中不断提升和发展。
企业组织架构分析报告范文
企业组织架构分析报告范文一、引言本报告旨在对某企业的组织架构进行分析，并提供相关的建议，以便企业能够更好地实现组织的协调与发展。
二、企业概况（在此简要介绍企业的背景信息，包括但不限于企业的名称、成立时间、主要业务等。
）三、组织架构概览（在此提供组织架构图示，并对各部门的职能、层级和关系进行简要描述。
）四、组织架构问题分析1. 部门职能重叠在当前组织架构中，发现了部门职能重叠的问题。
例如，市场部和销售部的职责在某些方面有较大的重合，导致工作中出现任务重复和资源浪费的情况。
2. 部门沟通不畅由于组织架构中各部门之间没有明确的沟通渠道和协作机制，导致部门间信息交流困难，项目推进缓慢，并可能造成决策失衡。
3. 组织层级结构不合理目前的组织架构中存在较多的层级结构，导致决策流程繁琐，信息传递经过多个层面后可能出现失真和延迟，对企业的应对能力和决策效率造成了一定的影响。
4. 跨部门协作不充分在当前组织架构中，部门之间的协作和沟通不够紧密。
例如，研发部门和市场部门之间缺乏有效的合作机制，导致研发出的产品无法精准满足市场需求，从而造成市场份额的损失。
五、组织架构优化建议1. 清晰划分部门职责针对部门职能重叠的问题，建议对各部门的职责进行明确划分，避免工作任务的重复和冲突。
可以通过制定明确的工作流程和标准操作规范，以及搭建协同平台，将任务的分工和协同工作流程信息化，减少沟通和协作成本。
2. 建立跨部门沟通机制为了解决部门间沟通不畅的问题，建议在组织架构中增设一个跨部门沟通与协作的层级或职能部门。
该部门的责任是促进各部门之间的信息交流和协作，并协调解决各部门之间的冲突和问题。
3. 简化组织层级结构为了提高决策效率和应对能力，可适度简化组织层级结构。
可以考虑压缩部分中层管理岗位，加强高层管理者对下属部门的直接管理和指导，减少信息的传递和流失。
4. 加强跨部门协作为了促进跨部门协作，建议组织引入跨部门的专项项目，例如设立跨部门的工作小组，以解决涉及不同部门的项目问题。
创新型企业的组织架构分析
创新型企业的组织架构分析在如今充满竞争的商业环境中，创新成为企业取得成功的关键因素之一。
传统的组织架构可能会限制创新的发展，因此，创新型企业需要设计一种适应快速变化和创新的组织架构。
本文将就创新型企业的组织架构进行分析，并探讨适合创新企业的一些组织模式。
一、平台式组织架构创新型企业常常采用平台式的组织架构。
平台式组织架构将组织划分为多个团队，每个团队都相对独立地承担一个项目的研发任务。
这种架构可以利用团队间的竞争促进创新，同时也可以保持良好的沟通和协调。
团队之间的资源共享和合作可以提高效率，减少重复劳动，并促进跨部门的协同创新。
二、扁平化组织结构创新型企业通常采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。
扁平化的组织结构减少了中间管理层的存在，降低了沟通的成本和阻碍创新的层级壁垒。
这种结构使得员工更加自主和有责任感，可以更加快速地做出决策并付诸行动。
同时，扁平化的组织结构也有助于创新思维的流动和交流，促进不同层级和部门之间的合作。
三、弹性化组织架构创新型企业需要能够适应变化和快速迭代的组织架构。
弹性化的组织架构可以根据市场需求和技术发展快速调整，并适应新兴的商业模式和创新机会。
这种组织架构能够快速重塑公司的布局和资源分配，促进创新和创造新的商业价值。
弹性化的组织结构也可以提高企业的灵活性和竞争优势。
四、跨功能团队和项目组创新型企业通常通过跨功能团队和项目组来推动创新。
跨功能团队具有不同领域的专业知识和技能，可以更好地解决复杂问题和挑战。
这种团队结构也有助于促进跨界创新和跨部门的合作。
项目组的设置可以提高效率和协作，使得组织可以更快地推出新产品和服务。
创新型企业的组织架构需要与企业文化和价值观相匹配，以促进创新的持续发展。
创新文化和鼓励创新的价值观可以激发员工的创造力和主动性，推动创新的落地。
此外，领导团队的支持和鼓励也是创新型企业组织架构成功的关键因素之一。
综上所述，创新型企业的组织架构应具有平台式、扁平化、弹性化和跨功能团队的特点。
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验简介组织架构是一个企业的骨架，它对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将通过分析10个成功的企业组织架构设计案例，探讨这些案例中应用的经验和教训。
通过了解这些成功经验，希望能够给读者提供有关优化企业组织架构的启示。
1. 明确目标与战略定位一个成功的组织架构必须深入了解企业的目标和战略定位。
通过明确目标与战略定位，可以更好地为组织结构设计提供方向性指导，并确保整个组织朝着统一的目标努力。
2. 平衡权责分配在设计组织架构时，需要平衡权责的分配。
每个部门或岗位应该清楚定义其职责，并确保权力和责任相匹配，避免出现责任不清、权力过大或过小等问题。
3. 强调沟通与协作沟通与协作是一个高效组织架构的关键要素。
成功的案例表明，在组织架构设计中，应该注重打破部门间的壁垒，促进跨部门沟通和协作。
4. 强化团队文化一个成功的组织架构设计要考虑到团队文化的建立和强化。
通过塑造积极、向上发展的团队文化，可以激励员工更好地融入组织，并提高他们的效率和创造力。
5. 简化决策流程在组织架构设计中，需要尽可能简化决策流程。
过于复杂的决策流程会延缓决策时间，并降低整个组织的敏捷性。
成功案例表明，精简决策流程能够提高组织的反应能力和灵活性。
6. 鼓励员工发展与晋升一个良好的组织架构应该关注员工发展与晋升机会。
为员工提供学习和培训机会，并建立公平透明的晋升制度，有助于增强员工对企业的忠诚度，同时也能吸引更多人才加入。
7. 设计适应变革能力现代商业环境变幻莫测，组织架构需要具备适应变革的能力。
成功的组织架构设计案例强调了灵活性和可调整性，能够迅速适应市场变化和业务需求。
8. 建立有效的绩效评估机制一个成功的组织架构应该有有效的绩效评估机制，以确保员工的工作符合预期目标，并激励他们做出更好的表现。
通过建立明确的指标和反馈机制，可以不断提高组织整体绩效。
9. 持续优化与调整一旦组织架构设计完成，持续优化与调整也是必要的。
常见企业组织结构及优缺点分析
常见企业组织结构及优缺点分析企业组织结构是指企业内部各部门和岗位之间在权责关系、职能和层级上的安排方式。
不同的企业组织结构对于企业的发展和运作方式具有重要影响，合理的组织结构能够提高企业的效率和竞争力。
下面将对常见的企业组织结构进行分析，并分析各种组织结构的优缺点。
1.平级组织结构：平级组织结构是将各个部门和岗位按照相同层级排列，各个部门之间没有上下级之分。
优点是具有灵活性和敏捷性，能够促进员工之间的交流和协作，提高工作效率。
缺点是对于管理者的要求较高，需要具备较大的沟通和协调能力，同时容易产生决策权无人承担的问题。
2.功能组织结构：功能组织结构是将企业按照不同的职能划分为多个部门，例如市场部、人力资源部、财务部等，各个部门内部按照职能分工进行管理。
优点是可以实现专业化管理，提高效率；同时有利于技术和经验的交流和积累。
缺点是各部门之间缺乏有效的沟通和协调机制，容易产生信息孤岛和决策不一致的问题。
3.分公司组织结构：分公司组织结构是将企业按照地域或业务范围进行划分，每个分公司独立负责相应的业务运营。
优点是能够充分发挥各地市场的特点和优势，提高运作效率；同时可以实现分散经营的风险控制。
缺点是各分公司之间协调困难，需要统一管理的难度较大；同时也容易出现各地分公司间相互竞争的问题。
4.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是将企业按照功能和项目进行划分，各个部门按照功能进行管理，同时各个部门还按照项目进行管理。
优点是能够充分调动和利用各部门和员工的专业知识和技能，实现跨部门协作；同时能够快速适应市场需求的变化。
缺点是对于管理者的要求较高，需要具备较大的协调和决策能力；同时容易出现权责不清、决策效率低下的问题。
总体来说，不同的企业组织结构适用于不同的企业和发展阶段，每种组织结构都有其优点和缺点。
企业应根据自身的特点和发展需求，合理选择和调整组织结构，以实现最佳的组织运作效果。
企业组织结构分析实验报告
企业组织结构分析实验报告一、实验背景企业组织结构是企业在经营管理中的基础，确定了企业内部各个部门的职责、层级关系以及信息传递和决策流程。
了解企业组织结构对于企业管理和运营具有重要意义。
本实验旨在通过对某企业的组织结构进行分析，探索其特点和优势。
二、实验目的1. 了解企业的组织结构类型；2. 掌握企业内部各部门的职责和权限分配；3. 分析企业组织结构的优缺点并提出改进建议。
三、实验方法本实验采用以下方法进行企业组织结构的分析：1. 文献研究和调研：通过查阅相关书籍、文献和互联网资料，了解企业组织结构的基本理论和常见类型。
2. 个案分析：选取一家具体企业作为研究对象，收集该企业的相关资料，包括组织结构图、部门职责、管理层级等。
3. 专家访谈：与企业内部的相关人士进行面对面的访谈，了解企业组织结构的特点和优势。
4. 数据分析：根据收集的数据和观察结果，对企业组织结构进行分析，并提出改进建议。
四、实验结果1. 企业组织结构类型根据对多个企业的研究和分析，目前常见的企业组织结构类型主要有以下几种：- 功能型组织结构：按照不同的职能将企业划分为不同的部门，如销售部门、财务部门、人力资源部门等，强调部门间的协同合作。
- 事业部型组织结构：将企业按照不同的业务领域或产品线划分为事业部，每个事业部拥有相对独立的组织结构和业务责任。
- 矩阵型组织结构：将企业按照功能和项目两个维度进行组织，每个员工兼具不同的职能和项目责任，在不同的项目组中协作工作。
2. 部门职责和权限分配经过个案分析，我们获得了研究对象企业的组织结构图和部门职责。
该企业采用功能型组织结构，设有销售部门、财务部门、人力资源部门和研发部门等。
销售部门负责市场开拓、客户拓展和销售业绩的完成，财务部门负责财务报表的编制和财务分析，人力资源部门负责员工招聘、培训和绩效评估，研发部门负责新产品的研发和技术支持。
各部门在权限分配上有一定的自主权，但也需要与其他部门协调和沟通，以确保整个企业的运营顺利进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业组织结构分析——以道光廿五公司为例1公司简介辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司位于历史文化名城锦州市高新技术产业开发区，前身为“同盛金”烧锅，始创于清朝嘉庆六年（公元1801年），是锦州城北罗台子屯满人显贵高士林创办的，因为他开的烧锅有“龙票”，属皇封烧锅，是用满族传统工艺专为清王室酿制贡酒的烧锅，其产品被尊为宫廷宴酒。
辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司具有深厚的文化底蕴，历史悠久，在中国白酒界颇负盛名。
这个具有200余年酿酒历史的股份制企业，专业技术人员占职工总数的28.2%，酿酒严格按照满族传统工艺，采用黑壳红粱、薏米、谷子、稗子,菌种为东北特产松花粉、参茸粉制粬，粬中加入26种中草药粉做滋补营养基。
贮存方法更为独特，采用木制酒海穴藏，木酒海制作严格，内壁用鹿血、香油、宣纸裱糊。
酒出窖后呈微黄，清澈透明，甘甜爽口，独具陈芝麻香满族风格。
产品有三大系列，150余个品种。
1963、1984、1988、1994、1998年连续五次蝉联国家优质银牌奖，1996年7月通过ISO9002质量体系认证。
从 1952年起产品先后销往日本、法国、俄罗斯等十多个国家及港、澳、台地区，曾被国务院定为国庆十周年庆典宴酒。
被辽宁省政府授予“文明企业标兵”称号。
1996年 6月，老厂搬迁时，偶然发掘出穴藏于地下152年的清道光乙巳年（公元1845年）的四个木酒海（古时盛酒容器），内藏原酒四吨。
经国家文物局、锦州市人民政府组织考古、酿酒专家鉴定，这批穴藏了一个半世纪的贡酒实属“世界罕见，珍奇国宝”。
专家为之命名“道光廿五”。
2000年9月7日，由国家经贸委指派辽宁省经贸委组织召开“满族传统酿酒工艺道光廿五、酒中仙新产品科技成果、投产鉴定会”，中国白酒界泰斗、中国白酒协会名誉会长周恒刚老先生，中国白酒协会副会长、专家级教授沈怡芳、高景炎、高月明、陶家驰、范仲仁、刘洪晃等专家和领导参与研究论证，认定辽宁道光廿五集团满族酿酒有限责任公司为“全国惟一满族传统工艺酿酒企业”。
2003年5月19日，辽宁道光廿五贡酒经国家质量监督检验检疫总局严格审查，被正式批准成为：“中华人民共和国原产地域保护产品”。
2004年4月25日，经国家旅游局的检查验收，集团公司在全国首批被纳入“全国工业旅游示范单位”。
2005年7月“道光廿五商标、道光廿五白酒配方及生产工艺”等无形资产总价值被评估为人民币5亿元。
2006年“道光廿五白酒传统酿制技艺”通过了专家的论证，名列首批辽宁省非物质文化遗产保护名录。
2组织概述组织是任何有目的的共同活动所不可缺少的，只要是两个或两个以上的人进行的协同劳动，为共同目标一道工作，就必然存在组织与管理问题。
为了使组织中的活动顺利进行，组织中的成员就应该对组织的内涵有一个基本的了解。
组织通过不断的变革与调整不断地适应外部环境的变化，同时组织也已各种形式改变着我们的生活环境。
组织活动的功用绝不是仅为了把个力量结合在一起。
优良的组织功能就是为了避免集合在一起的个体力量相互抵触，而是为了寻求力量的汇集与放大效应。
总的来说，组织的功能表现在三个方面：第一，组织力量的汇聚作用。
即将分散的个体汇集为一个集体，大家协力去完成组织的任务。
第二，组织力量的放大作用。
良好的组织还能发挥相乘的效果。
对组织来说，只有借助于组织力量的放大作用，才能是产出大于投资，从而发展和壮大组织规模。
组织的创立和设计是为了达到一定的目标，组织结构和设计是这个目标的结果。
组织目标是组织试图达到的和期望的状态，反映了组织为此努力的终点和结果。
组织的目标也是组织的宗旨，也称之为使命，即组织存在的原因。
使命描述了组织的共同愿景、共同价值观、共同的信念及存在的原因，对组织具有强有力的影响。
组织目标主要包括经营目标、业绩水平、资源、市场、雇员发展、创新、生产率这七个方面。
3组织结构分析3.1组织结构的特性组织结构描述组织的框架体系。
其特性相主要有三种，即复杂性、正规化和集权化。
复杂性是指组织的分化程度。
一个组织越是进细致的劳动分工，具有的越多的等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。
正规化是指组织依照规则和程序引导员工行为的程度。
有些组织的规范程度较小，其正规化程度就较小；而另一些组织，规模虽小，却有各种规定指示员工可以做什么，不能做什么，这些组织的正规化程度就较高。
集权化是决策制定权力的集中程度。
在一些组织中，决策是高度集中的，问题是自下而上传递给高级经理人员的，由他们制定合适的方案；而另一些组织，其决策制定权利则授予分权人员，即分权化。
3.2组织结构的影响因素没有内部条件和环境状况完全相同的企业，因此，也就没有组织结构完全相同的两个企业。
企业组织结构是一个系统，它要生存和发展，就必须不断地适应环境、技术、企业战略的变化，研究表明，这些因素对组织结构有明显影响。
此外，组织的规模以及组织结构的特征因素也会要求企业建立与之相适应的组织结构形式。
具体来说，可以按照因素属性的不同将影响组织结构设计的因素分为四大类：环境因素、管理因素、组织结构特征因素、组织规模因素。
不同情况的环境与其相对应的组织结构形式也是完全不同的。
环境是由包含类似因素的不同子环境组成的，从空间上可以将其划分为三个层次：第一个层次是企业的宏观环境：它是指给企业造成市场机会和环境影响的社会力量，包括政治环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）。
这些是企业不可控制的社会因素，虽然与企业的经营活动不直接相联，但可通过中观环境和微观环境对企业经营产生巨大的影响。
第二个层次是企业的中观环境：它是指联系企业宏观环境与企业微观环境的媒介，包括两个方面：企业所在行业的环境以及企业所处的地理位置。
第三个层次是企业的微观环境：它是指对企业与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。
微观环境中主要包括企业产品和劳务的购买者，企业生产要素的供应者，与本企业争夺销售市场和资源的竞争对手，与本企业具有利益共同性或优劣势互补性的同盟者四个方面。
管理因素指与企业内部的管理以及经营运作直接相关的因素，主要包括企业战略、组织技术、企业文化三个方面。
企业经营战略在两个层面上影响企业的组织结构：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计；第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在组织中重要程度的改变，并最终要求各管理职务以及部门之间的关系作相应调整。
组织技术水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织职能的划分和职务的设置、集权分权程度以及管理幅度、管理层次等组织结构特征因素，从而影响企业的组织结构形式。
企业文化是确定性和相对稳定性的组织群体规范，是组织成员在较长时期的活动过程中逐步形成的共同的价值观体系、信念、思维方式及具有相应特色的行为方式的总称。
企业文化为组织成员提供了一种认知，并使他们对高于个人的信念和价值观产生认同。
尽管成为企业文化组成部分的那些想法可能会从组织内部的任何位置产生，但一般来说，企业文化常是由企业创始人或领导者所倡导，其理念和价值观导致企业成功后，就会被制度化，从而反映企业创始人或领导人愿景和战略的组织文化随之出现。
企业文化对于组织的有效运行极为必要。
它在组织中发挥两个关键的作用：（1）整合组织成员，培养成员的集体认同感，形成良好的沟通机制，使其互相合作以有效地工作；（2）帮助组织适应外部环境，指导组织成员的日常工作以快速应对外部环境的变化。
因此，企业文化对组织结构设计的影响是不容忽视的。
组织结构特征因素是指能反映一个组织内部特征的一系列参数，包括管理层次和管理幅度、分工形式、关键职能、专业化程度、集权程度、规范化程度、制度化程度、地区分布、职业化程度、人员结构等十个方面。
了解一个企业组织结构的基本情况，首先要了解这个企业在组织结构上的这些特征因素，这是进行组织结构设计的基础。
企业规模大小是影响组织结构设计的一个基本因素。
很明显，适用于仅在某一区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形式不可能适合在国际经济舞台上从事经营活动的大型跨国公司。
组织规模每一个因素都有影响，特别是影响到专业化程度（即部门设置的多少）、管理层次、集权程度、规范化、制度化以及人员结构等因素。
4组织结构的基本类型随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程，从最早出现的直线制组织已发展为今天的职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、模拟分权制、混合式、矩阵式、多维结构等多种组织形式。
下面主要介绍现代企业组织结构的主要形式的特点，即直线职能制、事业部制、混合式、矩阵式，多维式的组织结构的特点。
4.1直线职能制组织结构直线职能制组织实质上是综合直线制组织和职能制组织的优点而形成的一种组织形式。
其特点是:以直线为基础，按不同管理职能设立职能部门，负责职能范围内的业务管理，下级除接受直线上级管理者的命令外，还须接受各职能部门的指导。
职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，他们主要负责提建议、提供信息，对下级机构进行业务指导，但不能对下级直线管理人员发号施令，除非上级直线管理人员授予他们某种权力。
4.2事业部制组织结构事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。
在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
其特点是：把企业划分成若干个相对独立的事业部，各事业部拥有各自独立的产品和市场，是独立核算、自负盈亏的利润中心，在最高管理层的统一发展战略框架中，运用自主经营权和财务独立性，谋求自我发展。
事业部组织划分具有使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境的能力。
4.3混合式组织结构实际上，很多企业的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制或区域式的形式真正存在。
一个组织的结构可能会同时强调产品和职能，或产品和区域。
综合两种特征的一种典型的结构称作混合式结构。
混合式结构一般应用于与事业部制结构相同的环境背景下。
混合式结构趋向于在不确定的环境中应用，技术可能是例行或非例行的，产品群内存在跨部门的相互依存，公司规模巨大，以提供足够的资源满足产品部门重复的资源需求。
4.4矩阵式组织结构矩阵式结构是依据职能划分的部门和依据产品（任务）划分的部门所组成的形似矩阵的组织结构。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。
如前所述，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。