供应链供货能力提升及供应商管理

企业存在的问题：

①订单经常延期，采购回复的Lead Time经常变动导致PMC回复的交期周期太长，采购来料异常

频繁，客户投诉严重。

②PMC部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。

③物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓）

④瓶颈物料执手严重欠货。

⑤供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。

⑥供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。

⑦生产无标准的生产作业指导和标准工时。

推行动作：

①PMC部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。料分类管理推行：针对物料的属性的不同，我们推行了成品分类管理（主推- 上量- 利润分析- 淘汰产品等梳理）、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分）、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入供应商等），具体逻辑如图：

② 货瓶颈的突破：针对瓶颈物料的欠货，我们辅导企业方欠货数据分析（欠货分解、欠货占比），找到欠货的关键物料，什么原因导致关键物料欠料，然后推行自运营改善计划（半年欠货汇总分析 -- 制定供应商供货提升计划 -- 供应商月生产任务责任状 -- 供应商各个工序的进度表共享 -- 采购员任务责任状 -- 驻场跟进辅导 -- 每天汇报进度 -- 每周检讨任务完成情况）及激励机制；

③ 自运营改善具体动作如图：

④ 应商开发辅导：针对供应商储备不足，我们辅导企业方开发新供应商、复制模具计划（战略物料

/瓶颈物料半年供需分析 -- 确认复制模开发的类别和数量 -- 制定复制模计划 -- 评审 -- 复

制模打样 -- 批量生产评估 -- 供应商可量产性评估 -- 确认量产）并规范供应商开发的标准和

流程（企业三年经营战略 -- 半年供需分析 -- 供应商的储备计划 -- 供应商资源收集 -- 资料

审核 -- 电话预约 -- 现场审厂 -- 集中评估 -- 纳为新供应商 -- 供应商资料汇总 -- 新供应

商的培训 -- 新供应商的评价）；

⑤ 应商辅导：针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和 生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生

供应商分类：

A/B/C/D

A 、

B 类供应商现场生产能

力评估及管理方式帮扶

供应商分类策略 提升供货能力 订单准交率低原因分析 欠货分析 市场下单

产现场管理、管理人员的培训），具体操作流程如下：

⑥PMC职能完善：针对PMC职能不完善，推行一冷三滚计划、物料会议、产销协调会、物料周计

划等一系列措施；

⑦建立了标准工时、作业指导书、生产负荷规划等实施计划。

创造的价值：

①帮助企业方库存物料属性划分为了：战略物料、瓶颈物料，重要物料、常规物料，使企业物料链

（物料及时率从原来的80%提升到了现在的88%）更加顺畅，从而提高了订单的准交率（平均准交率从45%提升到了现在的96%和客户满意度（从客诉30次/月降低到5次/月）；

②企业方从最初的欠货率为25%降低到了目前的8%，直线降低了17个百分点，实现了一天交付

的目标；

③供需匹配从最初第二季度物料供应能力匹配度为55%（客户需求和上季度200% 多的上升趋

势），通过供应商的开发和供应商的培育和辅导等改善，第三季度物料供应能力匹配度上升到了90%以上；

④通过定期对供应商的品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管

理人员的培训等一系列的培训，使供应商和企业方的信息透明化，供应商的订单准时交付率从最初的65%提升到了98%，品质平均合格率从原先的72%提升到了98%以上，供应商的管理人员的管理理念和意识也大幅度提升；

⑤通过对企业方生产建立规范的作业标准制度，我们帮助和辅导企业建立了标准工时、作业指导书、

生产负荷规划等实施计划后生产线的生产产能数量不断提高。生产效率从没有统计到现在的平均效率为80%，后续将持续完善。

⑥提升了采购团队、PMC团队、品质团队、生产团队、供应商团队等的管理能力。

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：

质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。

前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。

服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。

前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标（Cost）常用的有年度降价。

要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。

例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定-- 这些一定要与供应商