简说高端人才入职关怀

简说高端人才入职关怀

“空降”已经是极为普遍了。除了一些中基层的管理或业务岗位，还有高层管理岗位，都存在着空降的现象。而根据研究机构的调查几近40%的空降都不成功。很多公司期望高端人才快速到岗，快速接手业务，快速产生价值，但是很少会给他多一点时间来适应和融入。

2003年国资委发布招聘公告，为央企全球海选7名高管。过去7年，国资委共向市场投放了127个高管职位，9000余人报考，最终112人入选。

2000年万科启动海盗计划，从中海地产那挖走50-60名高管，2007年随着业务的井喷，又发起了007行动，跨行业海选高管，又有来自宝洁、宜家等著名跨国公司的32位高管加盟。

对于一家公司来说，业务快速发展，但是内部人才培养完全赶不上趟，那么从市场上花钱请来一个与该职位对应的人才来处理相关的业务，基层的某些员工有时候忙得不可开交，有时候又没有事情做，因为其相关工作与某种非均匀频率的特殊需求紧密相关。当某个别中高级干部在冥思苦想并默默耕耘电脑的时候，应该把相关手头的工作交给其下属去尝试着做。结果是，某干部说：我都为此焦头烂额了，想也想不出来，做也做不出来，苦恼着呢，交给他做怎么可能做得出来？

他说的没有错。因为这不仅是一个技术活儿，更是一个思想活儿，想明白本身就不容易，要用图表表达出来就更难了，他的下属怎么可能做得出来呢？

话虽有道理，但是作为领导，要学会培养下属。当下属没有事情做的时候，你就把自己手头的活儿交一部分给他去做，但目的不是指望他比你还做得出色，而是给他一个填补空白、锻炼的机会，也是让他感觉到领导在对他用心栽培。假设他出了领导意想不到的成果，岂不是好事？就算99%的可能是出不来成果，当你的成果出来后，跟他分享起来不是显得容易多了吗？

这是理所当然的。当然面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合的情形下，更需要空降一些人才来改变现状，创造未来。所以才会有央企的全球招聘和万科的海盗计划。

但是另一份数据却是让人心惊肉跳，高端人才空降成功的比例仅为60%。这些空降兵虽然具有良好的职业素养，卓越的专业技能和管理能力，为什么成功率就那么低呢？空降成功的公司又是怎么做的呢？

万科的副总裁解冻认为，之所以万科空降人才成功比例较高，首先是因为万科开放包容的文化。对于海盗计划和007行动引进的高端人才，万科给予足够的开放和宽容，如从宝洁请来的陈东峰，刚开始的职位是总监，来了几个月，干得不错，现在都是集团VP了。只要做出业绩，都会得到认可。他们几位来了以后都挺顺利，没有什么戏剧性的情节发生。

但是除了开放的文化之外，万科还有一个空降流程来保证这些高端人才的软

着陆。

空降流程第一步：董事总裁主动常交流；

空降流程第二步：文化适应融入协助；

空降流程第三步：针对性的培训项目；

空降流程第四步：高级经理人担任Mentor。

作为新员工中的一员，这些高端人才，也需要一段时间来融入和适应，熟悉和了解。面对着不同的业务流程、不同的企业文化和管理模式，原本的驾轻就熟可能换了一个舞台要重新开始。万科的空降流程某种意义上就是帮助空降兵完成了这个适应和融入的过程。

无可否认，中国的经济发展很快，领导的职责在很大程度上就是培养下属成长、成就与成功。除了交办的工作任务并负责检查和点评之外，还要时不时给一些下属力所不能及的工作目标叫他完成，项庄舞剑意在沛公，目的就是有意培养他成长。当然，接任务者自己会有压力，他会主动削尖了脑袋去思考，尽自己最大的努力去完成这项任务。如果他不愿意，凭印象、凭感觉来对员工或班长、车间主任、部门主管等进行评定，这样的评价有些片面，评定结果和实际可能会有很大差异，所以作为一名管理者来说，一定不能凭印象和感觉，员工、管理人员是否合适，要看绩效。

绩效考核是人力资源管理中的重要部分，通过绩效考核，可以评定员工、管理人员的工作能力、管理能力以及业绩，这样的评定更具有说服力，更加合理、公正，并可选拔优秀人才，发现人才。绩效考核是作为加薪、奖金、晋升的重要依据。绩效考核的具体内容可按每个企业的实际情况制定。这里举例：生产部门的班组绩效考评项目，分为安全、品质、纳期（生产计划实施情况）、5S、纪律（日常行为规范）5大类，也可以加上效率等（供从事绩效考核的人员参考）。

说明这样的人是不值得培养的，以后或者释放出去，或者就留在胜任的岗位工作就好。必定不是人人都追求的，有的人工作就是为了生活，是一种享受型的人，也无可厚非。

很多企业的中层领导往往缺乏培养人的意识，或者对人喜欢用停滞的眼光看待，这都是一种缺陷。有的下属会有主动学习的精神，但苦于没有指导和方向，如果领导干部能这么做，就解决了基层员工学习和成长的难题。很多的企业正在以难以想象的速度成长和崛起。但是人才培养的力度和能力却与市场机会不成比例。大部分的优秀人才还是集中在欧美市场经济体的企业中。随着中企的竞争力的不断增强，这些机会也会吸引优秀的人才加盟。而中企也需要这些人才来拓展多元化的业务，并购整合来调整行业的话语权，优化管理体系和提升管理水平。

很多企业的空降已经很频繁了，尤其是一些处于竞争红海的企业。在这样的大背景下，探讨空降应不应该是没有什么意义的，真正有价值的探讨是如何使得空降更加有效。

正如万科有万科的入职4流程，不同的企业肯定会有不同的做法。这种高端人才入职关怀的项目，承担着空降兵soft landing的作用，也必须承担起这样的作用。当然，不同的公司空降的级别也并不一样，在压力培养人才方面，相比较而言，男性员工可能比女性员工有更多的受众，因为男人绝大部分还是以打拼事业为主。但是，女性也不能忽视，尽管绝大部分人会选择做专职太太，但还是有一部分人特别想做一个女强人的，也是苦于没有学习的机会呢。这其中，超过30岁尚不生育的、超过35岁尚不婚嫁的，可能就是你最值得培养的未来女强人，她们或者丁克一生或者永远单身，工作与事业是她们生命快乐的来源。

所以资源信息和人力的提供应该是与空降兵级别保持一致的，模范照搬万科的空降流程并不见得有效。