BC市场管理实务作业四

高级工商管理研修班作业封面内地合作机构：教学点：学员姓名：学员编号：学科编号及名称: 作业编号：缴交日期：B841C市场管理实务作业四问题一: 答：零售是商品流通的最终环节，是指将货物和服务直接出售给最终消费者的所有活动，这些最终消费者是为了个人生活消费而不是为了商业用途消费【11。

零售活动的特点包含以下方面:零售商指那些销售量主要来自零售贸易，并为扩大最终消费者服务的商业单位，其主要业务活动是把商品或劳务直接卖给最终消费者。

零售商的类型千变万化，新的组织形式层出不穷，但主要可分为三种类型，包括：商店零售商、无门市零售商和零售机构。

商店零售商指有固定的进行商品陈列和销售所需要的场所和空间，并且消费者的购买行为主要在这一场所内完成的零售业态。

无门市零售商是指不通过店铺销售，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。

零售机构采用集体零售的方式，组建零售机构，如连锁店、特许经营商店和消费者合作社。

通过上述分析，在类别上超市属于商店零售商类别。

超市是以主、副食及家庭日用商品为主要经营范围，实行敞幵式售货，顾客自我服务的零售商店。

其特点是【21 : （1）实行自我服务和一次性集中结算的售货方式；（2）薄利多销, 商品周转快；（3）商品包装规格化，条码化，明码标价，并要注有商品的质量和重量。

顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价(购买成本和购后成本)的差额，企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。

根据伍德鲁夫( Woodruff )顾客价值层次模型，包括属性层、结果层、最终目的层【3】。

该模型提出，顾客按照途径至目标的方式形成期望价值。

具体如下图所示：根据上述对顾客价值的分析，超级市场提供的顾客价值不仅是超市有着建立在成本优势基础上的价格优势，更因为超市有着商品品种丰富齐全和购物环境相对优越的优势。

同时，顾客感知价值是感知利得与感知利失之间的权衡。

感知利得包括物态因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持、购买价格等感知质量要素。

感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、维修以及失灵或表现不佳的风险。

对于顾客价值在企业竞争中的作用，迈克尔. 波特认为“竞争优势归根结底产生于企业能为顾客创造的价值。

【4】”顾客满意从顾客价值出发，顾客与超市的关系是一种追求各自利益与满足的价值交换关系，对顾客起决定作用的是超市提供的、由消费者认知的价值。

通过对超市的观察，提高超市的顾客满意度主要从以下方面入手。

1、提高服务人员素质，强调“细节服务” 顾客满意取决于全体员工的服务态度和水准。

超市要在自己的经营方针和目标中体现出“不断提高顾客满意度”的思想，对员工进行公司经营理念培训，使员工在价值观、职业道德观、行为规范和员工素质等方面，都遵循“一切让顾客满意”的理念，从而在企业内部自上而下形成一种共同认同的“顾客无流失”文化。

在企业内部应导入“下道工序是上道工序的客户”的顾客满意理念，并最终共同为外部顾客提供最佳服务。

对于超市这样一个应该特别注重细节的行业来说，每个细节过程都会被顾客所关注。

顾客偶尔一次的“不满意”的购物经历，就可能影响着顾客的满意度。

本次调查也发现，企业做得较好的一些服务上的小细节，能给顾客留下深刻美好的印象。

因此，只有关注目标顾客、关注每个细节，真正地为顾客着想，超市才能有长久的发展。

2、提高商品质量随着人们对超市的产品要求的提高，超市应该在保证商品的质量同时，通过随时了解销售情况的办法来控制加工，如让生鲜商品从生产到上柜的流程更科学。

同时，丰富品种和提供更完善的加工服务。

其中，一些额外的服务能提高顾客的满意度。

如顾客在购买新鲜水产品时，能现场洗杀干净带回家会觉得更加方便；超市配套提供包装好的生鲜炒菜原料，也是促进生鲜销售的方式。

3、超市应慎用“价格策略”“商品价格”对顾客购物的影响程度很大，特别在超市中购物这种影响更为明显。

但是仅仅靠低价来吸引顾客并不能带来顾客的忠诚。

时常听到有顾客对低价商品质量的抱怨以及超市用低价制造人气而实际情况与宣传很不相符的一些事情。

这些事情给顾客带来的是喋喋不休的抱怨与后悔。

因此对于超市行业来说，在让顾客多享受一点“购物前惊喜” 的同时尽量减少顾客“消费后的抱怨”显得更为关键。

超市在应用价格策略时，要在其他方面做好充足的准备，让价格战具有一定的“实力底蕴”。

4、保持良好的购物环境如今许多顾客都想要让购物过程成为一种享受，因此超市更要懂得“卖文化”。

大型超市必须讲究店内的环境，这些环境因素主要包括光线、色彩、音响、通风、气味等，超市应在这些方面多加注意，为消费者营造一个舒心的购买环境，让顾客留下良好的购物体验。

5、建立良好的顾客沟通平台，密切关注“投诉处理”的过程变化【5】如果得不到来自顾客的反馈，任何服务承诺都将只是企业的一种“单相思”。

因此，企业一方面要指定专门人员或部门不定期地进行顾客满意度调查并举行顾客座谈会、员工座谈会，另一方面要建立良好的顾客投诉渠道，认真对待顾客投诉的处理过程，尽可能多地让顾客有提意见的机会，以使企业了解哪些方面急需投入更多的资源进行改善和提高。

问题二：答：本文将以顺德大润发超市为研究对象，进行该超市的营销计划的情境分析。

1、市场概要：大润发（RT-MAR）T 是由台湾润泰集团于1997 年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。

截至2008 年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到335.67 亿元，在2008 年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售【6】企业中排名第二，仅次于家乐福【6】。

顺德大润发位于大良南区，经营面积近 3 万平方米、并配置15000仃停车场。

营业时间比其他超市延长半小时，实行送货上车。

来自台湾大润发超市， 1 997年即在上海开设了大陆第一家超市，华南区域开设了潮州、中山、顺德三家，顺德店是大润发华南区的旗舰店，按欧洲版设计建造。

大良南区是大良新老城区的结合地 带，也是大良、容桂、伦教的中心点。

同时，南区还是通往顺德各镇区的交通要道，顺德 客运总站在这里，大良范围内各路巴士在大润发附近都有停靠站。

2005 年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。

2008 年，大润发 在中国大陆开设有 101家店，年实现销售额 335.67 亿元，在 2008 年中国连锁百强榜上排 名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

2010 年，大润发营业收入为人 民币 404 亿元(约合新台币 1854.5 亿元) 取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

2011 年 7 月 27 日，大润发与欧尚合并在香港上市。

截止到2011 年 12 月 31 日，销售额 615.67亿元大润发在中国大陆地区拥有门店 185 家。

大润发门店数与年销售额2、机胁优劣分析SWO 分析法又称为态势分析法， SWO 分析最早由Learned 等人于1965年提出，是一 种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法，在战略管理领域中被广泛运用，用来确定企业本身的竞争优势 (strength ),竞争劣势(weakness ),机会(opportunities)和威胁( threats )。

其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比 较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 ① 优势( Strength ) 由于大润一直打着“天天低价”的旗号，因此在消费者心目中树立了一个便宜便捷的 形象；宽敞明亮的购物场所，为消费者建立舒适便利的购物环境；大润发内部有严格正规 的管理制度。

在外部优势方面，国民经济的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展 环境。

经济增长最显著的就是提高人们的收入水平，增强了消费者的购买力，从这些方面 来看，大润发购物广场的发展机遇还是很好的。

科学技术是第一生产力，科技的发展对经济发展有巨大的影响。

信息技术，互联网技 术等高新技术的发展，为大型连锁超市的信息化管理提供了便利，使大超市在人财物方面 的管理不再那么复杂繁琐，为大型连锁超市进一步的扩张提供了技术保障。

② 劣势( Weakness )大润发的发展已经达到一定规模，但其自身也具有一些劣势，同世界知名连锁超市相 比，知名度还远远不够；大润发超市一般选在闹市区之外的市区，这一点和家乐福、沃尔 玛相比，交通较为不便。

低价策略对企业来说是一把双刃剑，运用得当可以赢得更多市场 赚取更多利润，运用的不好1】。

也会带来企业间的恶性竞争，很有可能会导致经营不善。

经营模式、技术水平、管理水平仍然滞后。

在零售业态方面，近 5 年来，“连锁超市”这种新兴业态模式在我国年均增长率超过40%，但是目前占主导地位的还是百货商店等传统的业态模式。

这说明了国内零售业的信息化水平虽有较大发展，但是从整体上说，我国连锁企业很缺乏对供应商、终端客户的前后向整合能力，缺乏高效精简的物流配送系统。

缺乏持续的建立市场品牌效应，未进行有效的地区市场区域扩张，从而给了其他大型百货零售企业更多的市场竞争机会；乐福、沃尔玛相比，管理观念有待改善。

③ 机会( Opportunity )消费者人数越来越多，支出模式和消费结构也随之发生了变化，人们的消费不仅仅停留在解决温饱问题上，对教育、保健、娱乐的支出比例逐渐提高，而大型零售连锁超市所包含的大量商品正好可以满足人们多样化的消费需求；消费需求逐年增加，购买力不断提高；不少竞争实力较弱的小型超市，在竞争中逐渐被淘汰。

与大润发竞争较为激烈的家乐福进入中国市场已16 年，在中国的经营模式影响了整个中国零售市场的发展，改变了传统商业态。

然而，家乐福逐年递增的通道费用以及合作过程中隐藏的潜规则使供应商意识到，与家乐福合作已经无利可图，甚至是赔钱赚吆喝。

如今不少供应商已选择退出家乐福这个它们曾“千方百计”都想进入的商超渠道。

家乐福大卖场这种食利型的盈利模式，遭到业内的严厉诟病。

综合以上多种因素，业内对家乐福在华的发展前景并不看好。

这对于大润发来说，是一个很好的占领更多市场的机会。

④ 威胁( Threat )由于长期保持低端定位，这制约了大润发的扩大发展并带来经验风险；顾客需求多样化变化快，且越来越挑剔，对功能，款式，服务等都有较高要求。

大规模超市竞争较为激烈，小规模超市和小额批发商也众多，竞争激烈，且价格便宜，缺乏“鲶鱼效应”影响。

2011 年部分零售企业门店情况从上图可以看出，目前国内大卖场已进入竞争白热化状态，随着一二线中心城市市场的逐渐饱和，战争的硝烟已转移到三四线城市，竞争态势丝毫没有减弱。