管理之工作分析课件.pptx
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企业员工工作管理与工作分析(ppt 52页)
26
四、工作分析
工作描述
工作分析
职务说明书
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
能力 态度
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
27
四、工作分析
工作描述
职 工工 工 物 社 聘 务 作作 作 理 会 用 名 活程 条 环 环 条 称 动序 件 境 境 件
10
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （2）示意图
企业 组织 结构
职能 部门 模块
业务 部门 模块
人力资源系统 行政管理系统 财务金融系统 技术研发系统 生产制造系统 市场营销系统
11
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不
是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块 中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。 ——制造业：两大模块的各系统较为完备 ——商贸企业：没有技术研发和生产制造系统 ——传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平 ——智能服务业：特殊行业
15
二、组织结构设计
3、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）
职能部门和业务部门的第一线员工
基层管理人员（车间的班组长）
中层管理干部（部门经理）
高级管理层
总经理
董事会
16
三 、岗位设置与职务设计
1、岗位设置 （1）什么是岗位设置 ——岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节 （2）设置岗位结构 ——每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成 （3）岗位分类——职系、职组、职级、职等 ——工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从
四、工作分析
工作描述
工作分析
职务说明书
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
能力 态度
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
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四、工作分析
工作描述
职 工工 工 物 社 聘 务 作作 作 理 会 用 名 活程 条 环 环 条 称 动序 件 境 境 件
10
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （2）示意图
企业 组织 结构
职能 部门 模块
业务 部门 模块
人力资源系统 行政管理系统 财务金融系统 技术研发系统 生产制造系统 市场营销系统
11
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不
是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块 中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。 ——制造业：两大模块的各系统较为完备 ——商贸企业：没有技术研发和生产制造系统 ——传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平 ——智能服务业：特殊行业
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二、组织结构设计
3、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）
职能部门和业务部门的第一线员工
基层管理人员（车间的班组长）
中层管理干部（部门经理）
高级管理层
总经理
董事会
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三 、岗位设置与职务设计
1、岗位设置 （1）什么是岗位设置 ——岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节 （2）设置岗位结构 ——每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成 （3）岗位分类——职系、职组、职级、职等 ——工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从
人力资源管理第二章工作分析ppt课件
PAQ要素描述的是包含在工作中的 “人的行为”，如工作中的人的感觉、知觉、
智力发挥、体力消耗和人际活动等。
36
问卷结构
精选ppt课件
包括六个部分： 信息来源
工作产出
智力过程
人际关系
工作背景
其他职位
194项（其中187项工作元素，7项薪资问题）
37
计分方法
六个计分标准： 1、使用的范围（U） 2、时间总量（T） 3、对职位的重要性（I） 4、出现的可能性（P） 5、可应用性（A） 6、专用（S） 六个级别： （N）不使用 （I）很小 （2）低 （3）平均 （4）高 （5）非常高
直接观察法：是指工作分析人员观察所 需要分析的工作的过程，以标准格式记录 各个环节的内容、原因和方法，这可以系 统地收集一种工作的任务、责任和工作环 境方面的信息。
优点：全面、深入
缺点：
不适应于脑力成分比较高的工作和处理 紧急情况的间歇性工作。
员工的反感，动作的变形
22
精选ppt课件
直接观察法经常和面谈法结合使用： 观察并记录——面谈——补充
哪方 面的培训 制定薪酬政策：划分薪酬等级 工作和组织的设计与重新设计
12
公司名称： 大连展锋人力资源开发有限公司 职位名称： 人力资源经理
精选ppt课件
工作职责： 1． 为多个业务流程提供全方位的人力资源管理和服务；、 2． 在员工关系方面为业务部门经理与普通员工提供人力资源的专业指导； 3． 参与重要的人力资源项目与程序，包括人力资源连续性计划、薪酬计划、
8
精选ppt课件
2、组织结构图的作用及局限性
9
1）、组织结构的作用：
精选ppt课件
表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个部 门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明 组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位 员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位， 并为具体的工作分析提供了许多基础资料。
智力发挥、体力消耗和人际活动等。
36
问卷结构
精选ppt课件
包括六个部分： 信息来源
工作产出
智力过程
人际关系
工作背景
其他职位
194项（其中187项工作元素，7项薪资问题）
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计分方法
六个计分标准： 1、使用的范围（U） 2、时间总量（T） 3、对职位的重要性（I） 4、出现的可能性（P） 5、可应用性（A） 6、专用（S） 六个级别： （N）不使用 （I）很小 （2）低 （3）平均 （4）高 （5）非常高
直接观察法：是指工作分析人员观察所 需要分析的工作的过程，以标准格式记录 各个环节的内容、原因和方法，这可以系 统地收集一种工作的任务、责任和工作环 境方面的信息。
优点：全面、深入
缺点：
不适应于脑力成分比较高的工作和处理 紧急情况的间歇性工作。
员工的反感，动作的变形
22
精选ppt课件
直接观察法经常和面谈法结合使用： 观察并记录——面谈——补充
哪方 面的培训 制定薪酬政策：划分薪酬等级 工作和组织的设计与重新设计
12
公司名称： 大连展锋人力资源开发有限公司 职位名称： 人力资源经理
精选ppt课件
工作职责： 1． 为多个业务流程提供全方位的人力资源管理和服务；、 2． 在员工关系方面为业务部门经理与普通员工提供人力资源的专业指导； 3． 参与重要的人力资源项目与程序，包括人力资源连续性计划、薪酬计划、
8
精选ppt课件
2、组织结构图的作用及局限性
9
1）、组织结构的作用：
精选ppt课件
表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个部 门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明 组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位 员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位， 并为具体的工作分析提供了许多基础资料。
企业人力资源管理--工作分析(ppt 42页)
4.职位：也叫岗位，指担负一项或多项责任的一个
任职者所对应的位置。
5.工作（职务）：由一组主要职责相似的职位所组
成。
6.职业：由在一定时间内不同组织的相似的工作组
成。
《人力资源管理》第三章
第二节 工作分析的目的、内容和程序
工作分析的作用 工作分析的内容 工作分析的流程
《人力资源管理》第三章
2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度
3、安排应聘人员的面试工作
工作要求：认真负责、有计划性、热情周到
《人力资源管理》第三章
表4－3 招聘专员的职务描述 Human Resource Management
示例2 招聘专员的职务描述
工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况
二、工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
第二章 工作分析
《人力资源管理》第三章
任职者所对应的位置。
5.工作（职务）：由一组主要职责相似的职位所组
成。
6.职业：由在一定时间内不同组织的相似的工作组
成。
《人力资源管理》第三章
第二节 工作分析的目的、内容和程序
工作分析的作用 工作分析的内容 工作分析的流程
《人力资源管理》第三章
2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度
3、安排应聘人员的面试工作
工作要求：认真负责、有计划性、热情周到
《人力资源管理》第三章
表4－3 招聘专员的职务描述 Human Resource Management
示例2 招聘专员的职务描述
工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况
二、工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
第二章 工作分析
《人力资源管理》第三章
工作分析与绩效管理ppt课件
Bothwitz Consulting
B-职位的目的
说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的 根本理由和原因。
为了
市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务…...
在
政策 原理 准则 日常监督…...
做什么
组织 指导 推荐 计划 操作活动…...
Bothwitz Consulting
B-职位的目的（营销总监）
Bothwitz Consulting
工作分析
1. 目的和用途 2. 程序和方法 3. 职位说明书
Bothwitz Consulting
工作分析结果——职位说明书-1
1. 职位基础信息 2. 职位目的 3. 职责与任务 4. 关键工作产出 5. 职位权限 6. 工作关联关系 7. 职位任职条件
Bothwitz Consulting
分工不当
过多突发事件
效率低下
员工缺乏积极性
组织目标无法实现
用人不当
忽略重要职能
Bothwitz Consulting
工作分析的内容（6W1H）
做什么(What) 在哪里(Where) 为什么(Why)
如何(How)
何时(When) 什么人(Who) 为谁(for Whom)
Bothwitz Consulting
Bothwitz Consulting
C-职责与任务——销售
做什么
反应/行动的动词
工作分析的结果——职位说明书-2
职位名称 下属职位
所属部门 工作目的
直接上级 主要职责
衡量标准
内外关联
主要权限
晋升替代 工作经验
知识技能 所需培训
教育程度 …...
Bothwitz Consulting
B-职位的目的
说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的 根本理由和原因。
为了
市场占有率 利润 销售额 数量 质量 服务…...
在
政策 原理 准则 日常监督…...
做什么
组织 指导 推荐 计划 操作活动…...
Bothwitz Consulting
B-职位的目的（营销总监）
Bothwitz Consulting
工作分析
1. 目的和用途 2. 程序和方法 3. 职位说明书
Bothwitz Consulting
工作分析结果——职位说明书-1
1. 职位基础信息 2. 职位目的 3. 职责与任务 4. 关键工作产出 5. 职位权限 6. 工作关联关系 7. 职位任职条件
Bothwitz Consulting
分工不当
过多突发事件
效率低下
员工缺乏积极性
组织目标无法实现
用人不当
忽略重要职能
Bothwitz Consulting
工作分析的内容（6W1H）
做什么(What) 在哪里(Where) 为什么(Why)
如何(How)
何时(When) 什么人(Who) 为谁(for Whom)
Bothwitz Consulting
Bothwitz Consulting
C-职责与任务——销售
做什么
反应/行动的动词
工作分析的结果——职位说明书-2
职位名称 下属职位
所属部门 工作目的
直接上级 主要职责
衡量标准
内外关联
主要权限
晋升替代 工作经验
知识技能 所需培训
教育程度 …...
Bothwitz Consulting
企业工作分析的管理体系(ppt 45页)
指内部沟通关系和外部沟通关系 •内部沟通关系：指从事此岗位在业务上需同公司内部部门层次及部 门以上层次进行的沟通关系 •外部沟通关系：指从事此岗位在业务上需同外部公司、政府机关及 其他单位进行的沟通关系 •如“招聘专员”岗位的外部工作关系可表述为“与人才中介机构和 培训机构进行业务洽谈”
任职条件（资格）
创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成份。
归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。即把所获
得的分类信息，进行解释、转换和组织，使之成为可
供使用的条文。
岗位信息分析的主要内容
岗位名称分析 —— 使工作名标准化、美化、现体工作性质和内容 工作描述分析 —— 包括工作任务、责任、关系、劳动强度分析 工作环境分析 —— 包括物理环境、安全环境、社会环境 工作人员必备条件分析 ——包括必备知识分析、经验分析、必备
并报董事会批准和备案； 5、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状
况； 7、签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员； 8、签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； 9、处理其他由董事会授权的重大事项。
工作关系
之六 材料分析法
如果工作分析人员手头有大量的工作分析基础资料，比如相 似企业的《岗位说明书》、本企业《岗位责任制》、《部门职责》、 《经济责任制》、其他相关的管理规章制度等，比较适合采用本办 法。
之七 专家讨论法
是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论， 来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快， 或岗位职责还未定型的公司。由于公司没有现成的观察样本， 所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。
任职条件（资格）
创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成份。
归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。即把所获
得的分类信息，进行解释、转换和组织，使之成为可
供使用的条文。
岗位信息分析的主要内容
岗位名称分析 —— 使工作名标准化、美化、现体工作性质和内容 工作描述分析 —— 包括工作任务、责任、关系、劳动强度分析 工作环境分析 —— 包括物理环境、安全环境、社会环境 工作人员必备条件分析 ——包括必备知识分析、经验分析、必备
并报董事会批准和备案； 5、审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状
况； 7、签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员； 8、签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； 9、处理其他由董事会授权的重大事项。
工作关系
之六 材料分析法
如果工作分析人员手头有大量的工作分析基础资料，比如相 似企业的《岗位说明书》、本企业《岗位责任制》、《部门职责》、 《经济责任制》、其他相关的管理规章制度等，比较适合采用本办 法。
之七 专家讨论法
是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论， 来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快， 或岗位职责还未定型的公司。由于公司没有现成的观察样本， 所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。
人力资源管理-工作分析归纳.ppt
的职等。
最新.课件
24
高等 教师 教育
科研 人员
实验 人员
图书、 资料 企业 工程 技术 会计
统计
管理
V 员级
IV 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
助理工程师
工程师
实验员 助理实验员
实验师
管理员 助理馆员
馆员
技术员 助理工程师
工程师
会计员 助理会计师
会计师
统计员 助理统计师
统计师
经济员
助理经济师最新.课件经济师
性方案；
%承办有关税务方面的其他事务；
%及时了解掌握国家、地方的财税政策。
最新.课件
40
任职资格: 教育背景: ◆税务、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、税收专题、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2年以上税务管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家、地方各项税务政策，有具体办税经验； ◆精通国家财税法律规范； ◆熟悉国际和国内相关的财务政策； ◆熟练操作办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨； ◆工作仔细认真，独立性强； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。
• 可观察的身体活动，不适用脑力活动 • 优点：直观 • 缺点：偶然性工作不适用、反应性问题 • 将直接观察法与访谈法结合使用
最新.课件
32
工作分析观察提纲（部分）
被观察者姓名：———— 日期：——— 观察者姓名：——
观察时间：——工作类型：——— 工作部门：——
观察内容：
1. 什么时候开始正式工作？ 2. 上午工作多少小时？
所属部门：———— 所属科室：———— 主管姓名：————
工作分析专题ppt课件
完整最新版课件
5
工作分析的系统模型
信息来源
工作信息
工作描述 HRM职能
外部专家
任务
员工
职位名称
职责
监督者 访谈
搜 集
工作目的 工作职责 业绩标准
问卷
使用设备
观察
工作关系
工作记录
必要知识
形 绩效要点 成
教育背景 能力 身体条件
所需技术
收集信息的方法必要经验
工作规范
完整最新版课件
HR规划 招聘选拔 应 培训开发 用 绩效管理 薪酬管理
素 ➢公关能力
➢主动性
➢心理承受能力
质 ➢思维灵活性 ➢信息检索能力
➢配以指导下属
➢自律能力
➢监督控制
➢适应性
➢决策能力
➢组织能力
通用 素质
业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、 责任心、团队合作能力
完整最新版课件
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构建任职资格的途径
以工作为导向的任职资格推导方法
即从工作本身的职责和任务出发，分析为了完 成这样的任务和职责，任职者需要具备什么样素质 特点。然后，将其与企业的素质清单进行对比，并 将素质要求的一般描述转化为系统化、规范化的任 职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
选 ➢工作权限
职位在人事、财务、业务上作出决策的范围和层级
择 ➢履行程序
对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述
性 内 容
➢工作范围
该职位能够直接控制的资源的数量和质量
➢职责量化信息 职责的评价性和描述性量化信息
➢工作条件
职位存在的物理环境
完整最新版课件
12
工作概要的书写示例：
工作分析总结课》ppt课件讲义
职工特点分析(人员分析）——包括正确地完成工作所必备的培训、 能力、个性、身体状况等方面的特点。
工作分析中的术语（1）
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。-要素集合 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。-任务集合 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集
职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以 称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。
职门：若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。 职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社
会行政、财税行政与保险行政等。 职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集
出了一套生理指数体系。Morris Viteles1922年提出了有关工作能 力的指标体系（5级体能-5级能量消耗的速率）； （6）职位研究会的工作分析研究与贡献；
一战到二战时期的工作分析研究成果
1、《职业大辞典》的诞生； 2、对工作职位、任务等基本概念做了系统定义； 3、把某些工作对任职者个性特征的要求也作为工作
Hr-pku
2、自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治是限制工作分析 思想与活动在中国发展的社会根源。
（1）尽管很早提出社会分工的思想，但是，商业经 济没有得到应有的发展，社会分工水平低下，行业种 类缺乏；
（2）但是，封建等级制度却使得中国的人才选拔制 度获得了长足发展。隋唐时代的分科考试的科举制度， 也影响了西欧和美国。
工作分析是人力资源管理的基础。在工作设计、人员安 置、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、 薪酬管理等方面都发挥作用。
工作分析中的术语（1）
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。-要素集合 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。-任务集合 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集
职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以 称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。
职门：若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。 职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社
会行政、财税行政与保险行政等。 职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集
出了一套生理指数体系。Morris Viteles1922年提出了有关工作能 力的指标体系（5级体能-5级能量消耗的速率）； （6）职位研究会的工作分析研究与贡献；
一战到二战时期的工作分析研究成果
1、《职业大辞典》的诞生； 2、对工作职位、任务等基本概念做了系统定义； 3、把某些工作对任职者个性特征的要求也作为工作
Hr-pku
2、自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治是限制工作分析 思想与活动在中国发展的社会根源。
（1）尽管很早提出社会分工的思想，但是，商业经 济没有得到应有的发展，社会分工水平低下，行业种 类缺乏；
（2）但是，封建等级制度却使得中国的人才选拔制 度获得了长足发展。隋唐时代的分科考试的科举制度， 也影响了西欧和美国。
工作分析是人力资源管理的基础。在工作设计、人员安 置、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、 薪酬管理等方面都发挥作用。
人力资源管理工作分析PPT课件
. 8
工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求
9
.
二、与工作分析相关的概念
1．行动(action)。指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。 2．任务(task)。指工作活动中为达到某一目 的而由相关行动直接组成的集合，是对一 个人从事的事情所做的具体描述。 3．职责(responsibility)。由某人在某一方面 承担的一项或多项任务组成的相关任务集 合。 4．职位(position)。由一个人完成的一项或多 项相关职责组成的集合，又称岗位。
.
18
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
● ● ● ● ●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
.
19
职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘 甄选
薪酬政策
人 力 资 源 管 理 模 式
. 10
5．职务(headship)。是指主要职责在重要性 和数量上相当的一组职位的统称。 6．职业( profession )。是指一个或一组职责 类似的职位所形成的组合。 7．工作族(occupation)。企业内部具有非常 广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位族、工作群。 8. 职位分类 职组 职系 (横向) 职级 职等 (纵向)
工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求
9
.
二、与工作分析相关的概念
1．行动(action)。指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。 2．任务(task)。指工作活动中为达到某一目 的而由相关行动直接组成的集合，是对一 个人从事的事情所做的具体描述。 3．职责(responsibility)。由某人在某一方面 承担的一项或多项任务组成的相关任务集 合。 4．职位(position)。由一个人完成的一项或多 项相关职责组成的集合，又称岗位。
.
18
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
● ● ● ● ●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
.
19
职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘 甄选
薪酬政策
人 力 资 源 管 理 模 式
. 10
5．职务(headship)。是指主要职责在重要性 和数量上相当的一组职位的统称。 6．职业( profession )。是指一个或一组职责 类似的职位所形成的组合。 7．工作族(occupation)。企业内部具有非常 广泛的相似内容的相关工作群，又被称为 职位族、工作群。 8. 职位分类 职组 职系 (横向) 职级 职等 (纵向)
人力资源管理概论之工作分析PPT课件
工作分析
工作分析
工作描述
工作资格
工作评价
人力资源 计划
招聘
职业生涯 管理
培训
激工作分析有利于开展针对性的培训活动。
PPT典藏
HRP
第一节 工作分析概述 招
二、工作分析的作用 聘
职 业 生 涯
培 训
绩 效 管 理
薪 酬 与 福 利
工作分析
工作分析
工作描述
工作资格
工作评价
人力资源 计划
2、职责：
•指由•两指种一及个其人以在上其性一质生相中似所近从且事相的关一的系工列作职集位、
3、职位：
合。职工组作或职业。
4、工作： 5、工作族： 6、职业： 7、职业生涯： 8、工作描述： 9、工作资格： 10、工作评价：
•如财•务如工某作人族：：
会计工刚作开始工作，学校教师
（六）问卷调查法
•鼓励客观回答 •访谈提纲，由浅入深
•面谈技巧，避免离题
•倾听技巧，记录
访谈提纲示例
PPT典藏
操作示例
访谈提纲
你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历，经验，技能
或专业证书？ 基本的绩效标准是什么? 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪以及
PPT典藏
工作分析中的专业术语
1、任务： •指为达到某一明确目的所从事的具体活动。
2345678、、、、、、、职职工工职职工责位作作业业作：：：：族生描：涯述•••：：指如又••书一•作•••指如我工秘如如又任•担•一•工种相即如如组某国作书H秘如务的个作工当R岗秘秘织组人123123中职书起是、、、、、、相职，作于经位书书中织事1234所责草构复设进统起打收、、、、互位若。公理1234。、职由有管计行计承之发草印一成印、、、、启将将按关。该务职满问分是办位若5理函记担一处文人份工文动复要动个联组员责意卷析件录组公：干中理书事的：复印复按函作件秘度调问的织职之等等函管接织室主的印纸印钮一处件的：调查卷书相职职只位一件理待中主要岗机放的进项理。最查调关责职责有分：入文行由任职位问查或函任基位集一类监复件复卷的特、责和务多件本，合名中控印放印结定人相职项元这机好果。秘的员人事似务相素内5书职工个员经的术互。，系的职在理职语关该。满位特等位与联秘意就定分集工的书度构时别合作任职成间都。同务位一承是职义集也种系。合构秘工。成
人力资源管理之工作分析(ppt 38页)
2.文字表述能力3.观察能力：能够很快的把握应聘者的心理
4.逻辑处理能力：能够将相并行的事务安排得井井有条
(四)综合素质
1.有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密
2.独立工作能力强，能独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，评价应聘者非智力因素
3.工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料
4.有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况
专业培养目标： 能够参与软件开发、具有数据库管理维护能力的程序员
案例分析
职业：成衣设计师
岗位职业要求： 服装设计、服装制板、服装工艺、服装营销
职业专门 技术能力： 服装设计 服装制板 服装工艺 服装推销
职业能力
学习能力：提取信息能力；获取新知 识的能力；掌握新技术、新设备、新 系统能力等。 工作能力：敏锐的时尚意识把握流行 动态；较强敬业精神；发现问题、解 决问题的能力；运用所学知识提出工 作方案，完成工作任务的能力；安全 意识；团队合作能力。 创新思维和能力：学习中能提出不同 见解能力；提出多种解决问题能力等
实验项目：装卸工装卸货车上的货物，一般是四个人 合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。实验目的： 多少人合作装卸货物效率最高。可控制的变量是合作 的人数与货车的载重量；观察变量为装货的时间，也 是因变量。先由两个人合作，再由三个人合作，最后 由五个人合作，任务都是装满一辆10吨的货车，观察 每次在不同的人数下所需要的装载时间为多少分钟。 将几次结果进行统计分析，验证假设前提。
6．上午完成产品多少件？
7．平均多少时间完成一件产品?
8．与同事交谈几次？
9．每次交谈约几分钟？
10．室内温度多少度。
11．上午抽了几支香烟?
12．上午喝了几次水?
管理工作总结汇报PPT
加强沟通协调机制建设
建立定期沟通会议制度
搭建信息共享平台
定期召开项目进展沟通会议，及时了解项 目进展情况，发现并解决问题。
利用信息化手段搭建信息共享平台，方便 团队成员随时了解项目动态和相关信息。
加强跨部门沟通协调
鼓励团队成员主动反馈
加强与其他部门的沟通协调，确保项目顺 利推进。
鼓励团队成员主动反馈工作中遇到的问题 和建议，及时发现并解决潜在问题。
加强与其他部门沟通协调，共同解决工作中遇到 的问题，推动跨部门合作。
科学决策
运用数据分析、专家咨询等方法，确保决策过程 科学、合理。
风险评估与应对策略
风险识别
定期评估团队面临的内外部风险，包括市场风险、竞争风险、技 术风险等。
制定应对策略
针对识别出的风险，制定相应的预防和应对措施，降低潜在损失。
风险监控与报告
制定明确的目标和计划
确保每个团队成员都清楚了解项目的 目标和计划，明确各自的责任和任务 。
建立有效的激励机制
通过设定合理的奖励和惩罚措施，激 励团队成员积极投入工作，提高执行 力和工作效率。
加强团队培训和技能提升
定期组织团队成员参加相关培训，提 升团队整体的专业素养和技能水平。
营造良好的团队氛围
加强团队文化建设，鼓励团队成员之 间的交流和合作，提高团队凝聚力和 向心力。
关注行业动态，持续完善管理体系，引领行业发展。
对未来管理工作提出宝贵建议
强化数字化能力建设
加大技术投入，培养数字化人才，提升管理 信息化水平。
关注绿色环保与可持续发展
将绿色理念融入管理实践，提升企业形象与 社会责任。
推进跨界合作与资源共享
拓展合作伙伴关系，实现资源优化配置，降 低成本。
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这就要求我们做工作分析，通过工作分析，发现组织管理中存在 的结构问题，职责问题，岗位设置问题，为企业管理打下基础。
5
第一章 工作分析概述
第一节 工作分析的概念
加里.德斯勒
是决定这些工作的职责和适合被雇佣从事这些工作的人所应 该具备的特性的程序，分析产生工作要求的信息，这个信息 接着被用来发展工作说明书和职务规范。
接下来的几天，犹太裁缝就只给年轻人每人一分钱，并再 次解释他付不起更多的钱。当然了，一分钱不再那么有激励 作用，一些年轻人开始向裁缝抗议。
裁缝再次申明，他不可能付更多的钱，这些年轻人要么拿 一分钱，要么就离开。于是，这群年轻人决定离开，临走前 还冲着裁缝大叫：“你只出一分钱，还想让我们叫你犹太人 ，真是疯了！”
5. 分析信息
4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
5 6 6. 明确岗位间的权责关系
根据人员任职资格要求的界定，有针对性安排培训方案
4. 绩效管理
为绩效管理提供客观的考核标准
5. 薪酬管理
为构建合理的薪酬体系提供岗位评价依据
6. 职业生涯管理
促使人岗匹配，并指明职业发展路径
第二讲 工作分析的实施
准备阶段
1. 明确目的
2. 制定计划
3. 确定并培训工作分析小组
7. 应用与反馈
6.形成产出
阿奇森·格尔佩德 赵曙明 萧鸣政
是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理 有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管 理和其他管理职能提供基础性服务。
是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种相关工作 方面的信息，而所进行的一系列的工作信息收集、分析和综 合的活动。
是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关 系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便 对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要 的行为、条件、人员的过程。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
16
工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
工作要素 任务 职责 职位
工作分析
Contents Contents Contents Contents
职务 职业 职权 职系
工作分析的相关术语
12
人性假设与激励
经验管理阶段
1.工具人
2.经济人
泰罗的科学管理
3.社会人
霍桑实验 与行为科学
权变管理阶段
4.复杂人
5.自我 管理人
自我管理 与无为而治
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2
于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结果，其 中4个位掌舵经理，全面负责掌握航向，3个区域 掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的1个位为 行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时 监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛， 这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次 比赛结果还是龙队赢，虎队落后2公里。
3
Who：谁来做
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Where：在哪里做
7
How：如何做
2
Why：为什么做
4
When：何时做
6
For Whom：为谁做
8
时事案例
8月13日，上海虹桥机场，一 架吉祥航空航班在已知后面一架卡 塔尔航班燃油即将耗尽飞机会坠毁 情况下不避让，险些酿成重大事故。
7分钟内，6次拒绝塔台命令， 忽视“最高级别”（MAYDAY）求助、 谎称油量告急、拒不给“危机”让 路，险些酿成惨剧。这一切都真实 发生在上海吉祥航空有限公司上演 的“空中抢路”中。
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虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开 会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力， 予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分， 但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不 予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖 励他们共同发现了根本问题。
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案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
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一、工作分析的概念
工作分析也称职位分析或岗位分析， 它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合， 以确定工作岗位的目的、职责、任务， 以及完成工作所需的技能、责任和知识的与方法； 其主要成果是为组织内每项工作制定符合组织需要 的工作说明书和工作分析报告。
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二、工作分析的内容---6聪明的犹太裁缝
有一个犹太裁缝勇敢地在一个反犹太街区开了一家裁缝店 。为了把他赶出这个街区，每天都有一群年轻人跑到他的店 门口向他大吼：“犹太人！犹太人！”。
失眠了几个晚上以后，裁缝想出了一个办法。那群人再来 他店门口时，他宣布，任何称他为“犹太人”的人都将得到 一毛钱。
得到激励后，第二天这群人更加高兴地跑来大叫“犹太人 ！犹太人！”裁缝微笑着给了每个人五分硬币（他解释说今 天只能付这么多）。这群年轻人还是很满意地离开了，毕竟 5分钱也是钱。
管理之工作分析
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开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很 长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果 是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大 家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成员 的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰 相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨 员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地 认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
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三、工作分析的发展历程
公元前5世纪：苏格拉底 柏拉图的《理想国》
管仲的“四民分业定居”
罗莫特的工效学调查法 吉尔布雷思夫妇的研究
泰勒的科学管理研究
工作分析的产生与发展
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四、工作分析的时机
1 新建立的组织 2 组织没有进行过正规的工作分析 3 内部组织和业务的变化 4 职位变更
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五、相关术语