QC新旧七大工具
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！
新QC七大工具（七大手法），完整版，收藏起！展开全文文章来源：网络品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图新七大工具：关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图01关联图法（Rolation Diagram）在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
关联图法的主要用途是：1. 制订、展开质量保证和质量管理方针；2. 制订质量管理的推进计划；3. 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4. 提出解决市场投诉的措施；5. 有效的推进QC小组活动；6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7. 改进各职能管理工作的质量。
关联图法解决问题的一般步骤是：1. 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2. 用简明通俗的语言表示主要原因；3. 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4. 了解问题因果关系的全貌；5. 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
新旧QC七大工具总结.ppt
柏拉图的来源
来源：意大利学者 Pareto在1895所提出的帕累托法则
- 社会分为“举足轻重”的少数人(20%)和“无足轻重”的多数人(80%)
发展：美国质量管理大师Joseph Juran将之导入品管 工作。
- 80%的问题由20%的系统原因引起
特別调查：针对专项问题进行调查 事故调查表、专项问题分析调查表、各种问卷调查表等。
取得记录：收集记录需要的数据 生产日报表、品质检验表、入库登记表、领料记录表等。精品6QC七大手法：检查表
检查表实施步骤
1
确定检查项 目和内容
- 确定范围 避免遗漏
- 明确定义 认识一致
2
设计检查表
- 一目了然 查核重点
电性、外观和料别替换的 不良占了总不良的80%
评审批次 700 600 500 400 300 200 100
0
37.8%
68.1%
不良批次
92.0% 80.6%
Pareto(%) 97.7% 99.6%
99.9%
120%
100.01%00%
80%
60% 比 40% 例
20%
0%
不良项目
电性 外观 料别替换 型号替换 可靠性 客户转换 因的影响程度(所占比例) 了解哪些原因是重要原因
柏拉图实施步骤
1
收集数据,计 算每种原因 的影响比例
- 收集相关数 据，并计算出 每种原因的影 响比例
2
排序并计算 累计比例
步骤四：计算各组组界
–第一组下组界 =
80/20法则
在原因和结果、产入和产出，以及努力和报酬之间， 不是平衡的：80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果， 归结于20%的原因；80%
QC质量管理新旧七大工具介绍
旧七大工具简介-散布图
强负相关
弱负相关
负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小，如油的粘度与温度的关系
旧七大工具简介-散布图
曲线相关：变量X增大时，Y也随之增大，但达到某一值后，当X增大时，Y反 而减小，如记忆和年龄的关系
旧七大工具简介-散布图
不相关：当变量X增大时，另一个变量Y不改变，如气压和温度的关系
（2）作用： ➢ 归纳整理所收集到的数据，以便在不同层面、不同角度问题问题和规律。 ➢ 因为在实际工作中产品质量会因人、机、料、法、环、检测等不同而存在
（2） 作用： ➢ 找出主要问题，优先解决
➢ 充分反映出“少数关键、多数次要”的规律 ➢ 是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法
旧七大工具简介-柏因 死亡人数 累计人数 影响比率%累计比率%
1 酒后驾车 5000 5000 41.67 41.67
2 超速行驶 3000 8000 25 66.67
L xy ——表示x的离差与y的离差的乘积之平方之和，即 (xx)(yy)2
旧七大工具简介-散布图
相关系数r与相关性判断：
r值 r=1 1＞r＞0 r=0 0＞r＞-1 r= -1
两变量间的关系 完全正相关 正相关(越接近于1,越强; 越接近于0,越弱) 不相关 负相关(越接近于-1,越强; 越接近于0,越弱) 完全负相关
旧七大工具简介-因果图
① 整理问题型：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系
培训计划实施
培训计划制定
结果跟踪
师资 教材
培训项目 员
课时计划
工
培
实际应用
学生反馈
课时跟踪 训
晋升比例
成绩评比
成绩考核
QC新老七种工具
类”。
原始资料的搜集方法
❖ 1.询问法
❖ 询问法是调查人员向被调查人员询问，根据被调查人员的回答来搜集信息资 料的方法。可分为口头询问和书面询问两种。
❖ （1）口头询问法
❖ 口头询问可以采取自由式交谈，也可按事先拟订好的提纲提问；可采取个别 询问形式，也可采取开座谈会的形式；如果是个别询问，也可采用非面对面 的电话询问形式。优点：便于沟通思想，被调查者能充分发表意见，信息反 馈快，调查者搜集的资料比较全面深入，真实性较大。缺点：调查花费人力、 费用支出大，对调查人员的素质要求高，调查结果的质量，易受调查人员的 技术熟练程度、工作态度和心理情绪的影响。
4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策， 加以处置。工具包括：特性要因图、统计图中的控 制图（Control Chart）。
QC统计手法
1.老QC七大手法----特性要因图,散布图,柏拉 图,直方图,控制图, 检查表,层別法.
2.新QC七大手法----关联图法,KJ法,系统图 法,PDPC法,箭线图法,矩阵图法,矩阵数据解 析法
❖ （1）直接观察：派人直接对调查对象进行观察。举例
❖ （2）亲身经历:调查人员亲自参与某种活动来搜集有关部门的资 料。通过亲身经历法搜集的资料，一般是比较真实的。举例
❖ （3）痕迹观察：调查人员不直接观察被调查者的行为，而是观 察被调查者留下的痕迹。举例
❖ （4）行为记录。只在调查现场安装收录、摄像、及其他监听、 监视仪器，调查人员不必亲临现场即可对被调查者的行为和态度 进行观察、记录和统计。在取得被调查者的同意后，也可用一定 的装置记录调查对象的某一行为。
累计% 40
70
QC七大手法的新旧对比
QC七大手法新旧对比老的七种工具（我的看法：老工具重点是确定问题所在，分问题的原因。
着眼于过去数据的分析。
）1.检查表：也有的叫查检表、检查单……。
用于现场收集数据。
内容应当考虑满足以下用具的使用。
也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。
2.层别法：将数据按照不同类别、层次进行分类统计、分析的方法。
以便查出问题。
为此，利用检查表收集数据时就要设计好类别、层次。
3.特性要因图：也叫因果图、鱼刺图。
通常结合层别法，针对不同类别和层次，把结果、现象问题作为鱼头，分析可能的原因作为鱼刺。
再查原因的原因，在鱼刺上列出分刺。
再查原因……，一直分析到根本原因为止。
4.排列图：也叫帕累图。
根据20：80规律，把鱼刺图得到的各种原因，根据某个类别、层次进行汇总统计，根据数据从大到小排列，确定关键的少数。
抓主要原因的主要方面。
根据这个原理也可以用于其他的分析工作，确定主要因素。
5.散布图：采用层别法做分析时，如果发现A和B两个因素可能相关，可加以利用。
譬如，只要控制A也就控制B了。
散布图两个坐标分别代表两个因素，把数据点上，很容易发现是否相关，以及如何相关的。
6.控制图：也叫管制图。
用来分析过程是否稳定。
过程稳定后可以用来控制过程，及时发现特殊原因。
也可以和前面的各种工具结合来改进过程，验证改进后的效果。
7．直方图：用来检查数据的分布状态，判别是否属于正常状态分布。
常常结合控制图使用。
新的七种工具（新的工具主要是从系统和过程的观点来解决问题或者预防问题的发生。
着眼于未来）1.亲和图：也叫KJ法。
把大量的意见、资料、事实、构思、方案等利用这种方法，根据相关性，把相同、相近的归在一起，形成统一的认识。
2.关联图：把原因和结果、手段和目的等绞缠在一起的一些问题，用逻辑方法查明它们关系的一种方法。
3.矩阵决策法：针对要解决的问题，识别不同群体的原因。
分群排列出各个原因，在交叉的地方分析相关的强弱、大小。
发现问题的关键在什么地方的方法。
QC新旧七大手法
无书面 书面傾斜 其 他
总检查数
1450
14
2.2排列图(Pareto Diagram)
排列图的注意事项
项目分类一定要按照同一维度，这里最容易出现的错误就是分类 混杂，如在同一张排列图上同时按照不合格的位置和原因分类， 导致无法识别问题。 分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同的角度观察问题， 把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定“关 键的少数”，这也是排列图分析方法的目的。 为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类： 0%~80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80%~90%间的因素 为B类因素，也即次要因素；在90%~100%间的因素为C类因素，也 即一般因素。 如果“其他：项所占百分比很大，则分类是不够理想的。如果出 现这种情况，是因为调查的项目分类不当，把许多项目归在了一 起，这是应考虑采用另外的分类方法。 如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表 示出来。
18
2.3因果图 （Cause-and-effect Diagram）
因果分析图完成以后，下一步就是要评价各因 素的重要程度。因果图中所有的因素与结果不 一定紧密相关，将对结果有显著影响的因素做 出标记。 最后，在因果图上标明有关资料，如产品、工 序或小组的名称，参加人员名单，日期等等。 因果图方法的显著特点是包括两个活动，一个 是找出原因，另一个是系统整理这些原因。 查找原因时，要求开放式的积极讨论，最有效 的方法是“头脑风暴法”，用过去的说法就叫 “诸葛亮会”。
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2.3因果图 （Cause-and-effect Diagram）
别名：石川图、鱼刺图、特性要因图 概念及用途：
新旧七种质量管理常用七种工具对比
新旧七种质量管理常用七种工具对比新七大手法要紧应用在中高层管理上，而旧七手法要紧应用在具体的实际工作中。
因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨与管理水准比较高的公司QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
QC新七大手法：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。
一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或者许正由于其简单而不受重视，因此检查表使用的过程中存在的问题很多。
使用检查表的目的：系统地收集资料、积存信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理与分析。
也就是确认有与没有或者者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
二、排列图法排列图法是找出影响产品质量要紧因素的一种有效方法。
制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。
如，可收集1个月或者3个月或者半年等时期里的废品或者不合格品的数据。
2、进行分层，列成数据表，马上收集到的数据资料，按不一致的问题进行分层处理，每一层也可称之一个项目；然后统计一下各类问题(或者每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算与作图时的基本根据。
3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。
4、作排列图。
即根据上表数据进行作图。
需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
三、因果图法因果图又叫特性要因图或者鱼骨图。
按其形状，有人又叫它为树枝图或者鱼刺图。
它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
画因果分析图的注意事项：1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法与工作环境。
每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到能够采取措施为止。
QC七种工具
第一概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
第二层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
第三检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
三、目的记录某种事件发生的频率。
四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集资讯时。
QC七大手法(工具)完整版介绍
QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
今天我们一起来回顾一下“老七种”。
何为QC七手法：QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。
是质量管理及改善运用的有效工具。
QC手法的适用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀：因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。
因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。
用途说明：1.整理问题。
2.追查真正的原因。
3.寻找对策。
制作步骤：1. 决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2. 决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。
3. 决定中小要因。
4. 决定影响问题点的主要原因。
5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。
应注意事项：1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。
.WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？.WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？.WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？.WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？.WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？.HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？.HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。
质量改进老七工具教材
B孔垂直度超差
95.84
7
其他
% 100
75 百
50 分 率
25
0
2024/10/16
图例1-3 第9工序不合格项目排列图
34
• 从上图可直观地看出第9工序产生不合格品 的问题是：
• （1）A孔直径超差，占第9工序不合格品的62.5%。 • （2）孔距超差，占第9工序不合格品的30.36%。
• 该两个项目的不合格占了第9工序不合格品 的92.86%。
51
B孔垂直度超 差
5
其他
7
总计
168
百分比 （%）
62.50 30.36
2.98
4.16 100.00
累计百 分比 （%） 62.50 92.86
95.84
100.00
2024/10/16
备注
返33回
（件） 168
126
不
105
合 格 84
品
数
42
62.5 51
92.86
0
A孔直径超差
5
孔距超差
• 可按班（组）、 个人、熟练程 度、性别、年 龄等进行分层。
2024/10/16
17
• （1）操作人员
• （2）机器设备
• （3）作业方法 • （4）原材料、零部件 • （5）时间 • （6）测量、检查 • （7）环境 • （8）缺陷
• 可按型号、机 （台）号、结 构、新旧程度、 工夹模具等进 行分层。
• 2.引起质量问题的因素会很多，分析主要原因经常 使用排列图。根据现象制作出排列图，确定了要解 决的问题之后，必然就明确了主要原因所在，这就 是“关键的少数”。
• 3.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要原因， 而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。
新旧七种质量管理常用七种工具对比
所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。
这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。
新七大手法主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
QC新七大手法：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。
一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。
也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。
制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。
如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。
2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。
3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。
4、作排列图。
即根据上表数据进行作图。
需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。
按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。
它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
新QC七大手法(工具)完整版介绍
新QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，昨天给大家介绍的老七种手法。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
本期带大家了解一下“新七种”1.KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）2.关联图法（Rolation Diagram）3.系统图法（Systematization Diagram）4.矩阵图法（Matrix Diagram）5.过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）6.箭条图法（Arrow Diagram）7.矩阵数据分析法（Factor Analysis）新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；新QC七大手法概述：新QC七大手法的特点：1.整理语言资料的工具2.将语言情报用图形表示的方法3.引发思考，有效解决凌乱问题；4.充实计划；5.防止遗漏、疏忽；6.使有关人员了解；7.促使有关人员的协助；8.确实表达过程。
9.管理工具，可以应用于QC以外的领域新QC七大手法的五项益处：1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
新旧QC七大手法的区别：新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
QC新老七大工具培训x
工具的应用范围
质量管理： 用于质量 控制、质 量改进和 质量保证
生产管理： 用于生产 计划、生 产控制和 生产改进
项目管理： 用于项目 计划、项 目控制和 项目改进
研发管理： 用于研发 计划、研 发控制和 研发改进
销售管理： 用于销售 计划、销 售控制和 销售改进
人力资源 管理：用 于人力资 源计划、 人力资源 控制和人 力资源改 进
优点：简单易行易于理解
应用：广泛应用于质量管理、 生产管理等领域
新老七大工具的对比分析
适用范围和特点比较
新七大工具：适用于复杂问题强调团队协作注重过程改进 老七大工具：适用于简单问题强调个人能力注重结果改进 新七大工具：注重系统思考强调持续改进注重预防问题 老七大工具：注重局部思考强调一次性改进注重解决问题
考虑工具的易用性和可扩展性
易用性：工 具的界面是 否友好操作 是否简单易
懂
可扩展性： 工具是否支 持自定义功 能能否满足
不同需求
兼容性：工 具是否支持 多种文件格 式能否与其 他软件兼容
稳定性：工 具是否稳定 可靠是否会 出现崩溃或 数据丢失等
问题
安全性：工 具是否具备 数据加密和 备份功能能 否保证数据
亲和图
亲和图是一种用 于分析复杂问题 的工具通过将问 题分解为多个子 问题并找出它们 之间的关联关系 从而找出问题的 关键所在。
亲和图的主要步 骤包括：确定问 题、收集数据、 分析数据、绘制 亲和图、解读亲 和图。
亲和图可以帮助 我们更好地理解 问题的本质找出 问题的关键所在 从而更好地解决 问题。
亲和图在QC新 老七大工具中具 有重要的地位可 以帮助我们更好 地理解和解决质 量问题。
矩阵图
新QC七大手法(工具)完整版
新QC七大手法（工具）完整版“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，老七种手法，包括分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图。
那么新的Q C七种工具有哪些呢？那就是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PD PC法以及矩阵数据分析法。
今天，我们一起来了解一下。
1.KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）。
2.关联图法（Rolation Diagram）。
3.系统图法（Systematization Diagram）。
4.矩阵图法（Matrix Diagram）。
5.过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart）。
6.箭条图法（Arrow Diagram）。
7.矩阵数据分析法（Factor Analysis）。
新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息。
关联图——理清复杂因素间的关系。
系统图——系统地寻求实现目标的手段。
矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系。
PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果。
箭条图——合理制定进度计划。
矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析。
新QC七大手法概述：新QC七大手法的特点：1.整理语言资料的工具。
2.将语言情报用图形表示的方法。
3.引发思考，有效解决凌乱问题。
4.充实计划。
5.防止遗漏、疏忽。
6.使有关人员了解。
7.促使有关人员的协助。
8.确实表达过程。
9.管理工具，可以应用于QC以外的领域。
新QC七大手法的五项益处：1.迅速掌握重点——实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2.学习重视企划——有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3.重视解决过程——重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4.了解重点目标——拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5.全员系统导向——强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
新旧QC七大手法的区别：新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。
质量工具箱-新老QC七种工具介绍
手段1
7
手段5
2
目 的
手段6 手段2
手段7
3
4
手段8
8
手段3 手段9
5
手段10
6
9
A部门 B部门 C部门 D部门
工程1 活动要项1
2
工程2 3
4
工程3 5
6
7
工程4
8
9
30
三、关联图
(五)关联图做法：
•决定题目—以标记写出主题； •小组组成—集合有关部门人员组成小组； •资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； •用简明通俗的语言作卡片； •连接因果关系制作关联图； •修正图形—讨论不足，修改箭头； •找出重要专案、原因並以标记区别； •形成文章—整理成文章使别人易懂； •提出改善对策；
15
一、质量管理七种工具简介
直方图示例
SL=130 20
15 10
与要求相比偏高
Sμ=160
与要求相比偏低
正常
5
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
过程波动少
过程波动大
规范
16
一、质量管理七种工具简介
(七)控制图 ❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种 方法。 ❖控制是一种带有控制界限的反映过程质量 的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值 (或由质量特性值获取的某种统计量)；横轴 代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本 号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记 为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下 图)。
19
二、质量管理新七种工具概述
(一)质量管理新七种工具的来源 ❖ 1972年日本科技联盟整理出七个新工具 ❖1977年在日本开始在企业中推选实施 ❖1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召 开研讨会命名为“质量管理新七种工具” ❖1979年日本科技联盟正式公布质量管理 新七种工具。
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㈢作为调查发生不良的要因 电镀不良
正正正
18
分析。
其他
正正
13
3.实际应用举例
★检查类检查表功能：相当于工作备忘录，防止不小心造成的工作失误，
用于检查作业基准、设备操作、设备部位是否正确、正常。
1. 检查用检查表的作法 ㈠逐条列举需检查的项目，并作出填入记号项目栏目； ㈡检查项目应为“非做不可的工作”和“非检查不可的内容”； ㈢按照作业或检查顺序排列，必须是毫无遗漏可检查出问题的检查表。
组号 1 2 3 4 5 6 7
组
界
101.5～104.5
104.5～107.5
107.5～110.5
110.5～113.5
113.5～116.5
116.5～119.5
119.5～122.5
中心值 103 106 109 112 115 118 121
标记
F（次数） 4 10 13 9 8 5 1
再检查一遍，是否有遗漏的数据，准备作图。
步骤1：按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小，一 律置放于最后）将项目及次数记入不良分析表中。
不良分Байду номын сангаас表
项目 作业员常不在 作业员技术不足 原料品质欠佳 机器故障 作业流程不当 其他 合计
不良数
80 50 22 18 14 16 200
步骤2：计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计百分率。
将各个要因绘制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。
A参数值不合理
夹板轴变形
人
考核制度不严 工人培训不够
机
辊轮参数不当
罗拉成型不良
模具制造精度差
发泡不良
内箱吸塑模温不均匀
堆层架将箱体撑大
考虑包装件影响 未考虑涂层影响
法
内箱厚度小
外箱鼓肚
强度不够
外箱材料软
外箱加强铁连接不良
硬度不足
长期制冷，造成产品热胀 冷缩
需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图 形称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。
“某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出
原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管
这结
大师石川磬博士，又称为“石川图”。
果到
底是
★制作方法：
什么 原因
1.明确决定问题点和期望效果的特性
㈠决定分类项目，收集数据； ㈡决定要记录的形式； ㈢数据的记号记录并整理成
种类（
项目）
门拉手检查表 检查结果
累积次数
次数。
表面伤痕 正正正正正正
33
2.记录类检查表的用法
气孔
正正正正
20
㈠作为数据的记录用纸； ㈡用作不良（缺点）发生状 况的报告或记录；
加工不良 外形不良
正正正正正正正 正正正正
37 24
原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。 （1）按原料、材料、零件的来源和批次层别； （2）按设备的编码或类别进行层别； （3）按生产线别层别； （4）按作业人员、班别层别； （5）按时间如早班、夜班、周别、月别等层别； （6）按操作方法进行层别。 3.制作记录卡收集数据。 4.整理数据。 5.比较与检定。
★层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并 归纳统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法， 强调用科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手 法的基础。
★绘制方法：
1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。 2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的。
自动排水 自动正常
排污
无污水
检查人
异常处理
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 31
注：正常△
异常▲
设备检查表的检查应用是设备保养的基础。
工具5: 直方图
直方图
工具5：直方图
★定义：将所收集数据、特性质或结果值，用一定的范围在坐标横轴上
加以区分几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的 面积，用柱形图表示出来。用以了解产品在规格标准下的分布形态、工序 中心值及差异的大小等情形。
QC 新旧七大工具介绍
老七种工具
从事品质管理工作,你应知
★层别法
道,在你身边有七个最忠实
★特性要因图（鱼骨图）
的伙伴。 他们随时听候你 的调命。
★柏拉图（排列图）
★检查表
★直方图
★控制图
★散布图
工具1: 层别法
工具1：层别法
★定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其 间的差异，而针对差异加以改善的方法。
特性
4.将大的原因画于中骨上，并以□圈起。
一般可将大原因列为5M1E，分别为： 人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、 法（METHOD）、环境（ENVIROMENT）和测量（ Measure ）。
绘制中骨时，一般与大骨成60°。
法
机
人
测
环
料
特性
5.探讨大原因的原因（头脑风暴法） 运用头脑风暴法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。
•确定基本内容：N=50 •组数：K=7（参考经验数值） •最大值L=120 最小值S=102 全距R=120-102=18 •计算组距H H=R/K 18÷7=2.5 取H为3（为测定值最小单位的整数倍）
•第一组下限值=S-测定值最小位数/2=102-0.5=101.5 第一组上限值=第一组下限值+组距 •计算各组中心值=（上组界+下组界）/2 •作次数分配表
★鱼骨图的功用
1.配合柏拉图使用（相互使用）原因 对策； 2.配合控制图使用，对超出界限以外的异常点进行分析；
工具3: 柏拉图 （排列图）
柏拉图
工具3：柏拉图（排列图）
★定义：根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系
统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率 、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值 而形成的图形。
0.649 0.649 0.637 0.657 0.647 0.637 0.654 0.653 0.649 0.650
0.645 0.658 0.65 0.648 0.647 0.655 0.645 0.647 0.647 0.648
★直方图的功用：
•评估和检查工序能力； •指出采取措施的必要； •检查执行纠正措施是否有效； •比较设备、物料、人员及供应商；
通常为1
★直方图实例练习
1.某型号冰箱重量规格为１10±8kg，今天抽验50台冰箱称重数据如下：
１08 １15 １05 １10 １09 １12 １13 １11 １04 １09
㈠最小一组的下组界值=S-测量值的最小位数/2
㈡最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距 ㈢最小二组的下组界值=最小组的上组界值 6.决定组的中心点 （上组界+下组界）/2=组的中心点 7.作次数分配表 依照数值的大小记入各组界内，然后计算各组出现的次数。 8.绘直方图 横轴表示数值的变化，纵轴表示出现的次数。 9.对绘制出的直方图进行分析。
•作直方图
规格下限（102） 14 12 10 8 6 4 2
有一点明白了。
规格上限（118）
103 106 109 112 115 118 121
2.我公司对外协的电源线直径进行抽验，以下是100个数据，用直方图进 行分析。
0.661 0.665 0.660 0.650 0.656 0.638 0.654 0.650 0.651 0.646
1.纵轴（左侧轴）最好以 金额表示。因为绘图的目 的是为了找出影响成本最 大项。 2.其他项无论次数或金额 为多少，应放于最左侧。
70～80%
机 人 法 料 环 其他
★柏拉图实例解释：
1.以下是公司一周内某产品不良的记录，根据统计的数据，运用柏拉 图进行分析。
项目
日期 周一 周二 周三 周四 周五 合计
１17 １06 １10 １16 １12 １15 １07 １08 １11 １12
１06 １02 １09 １07 １07 １05 １17 １10 １09 １16
１14 １11 １05 １03 １05 １16 １15 １11 １09 １12
１08 １07 １04 １18 １17 １09 １20 １14 １10 １18
200
100%
150
100
50
50
0
作业员 作业员技 原料品 机器 常不在 术不足 质欠佳 故障
作业流 其他 程不当
工具4: 检查表
检查表
1
2
3
4
5
A
B
C
工具4：检查表
检查表的分类：记录用检查表和检查用检查表
★记录用检查表功能：用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置
及设备操作等情形，
1.记录类检查表的作法
2.收集数据并计算数据汇表； （可考虑与其他手法配合使用）；
3.画出坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴可以以数量表示，右测
纵轴表示对应的百分比；
4.决定收集数据期间，最好是一个固定期间；
5.计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。
6.绘制拄状图，
7.连接累计的曲线。
量化值
百分比
★柏拉图绘制注意事项：
示例
操作者 小王 小李 小张 共计
漏油 6 3 10 19
不漏油 13 9 9 31
漏油率% 32 25 53 38
供应厂 A厂 B厂 共计
漏油 9 10 19
不漏油 14 17 31