企业人才发展战略
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如何搞好企业培训管理 如何实施E-learning 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:销售总监岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
可能涉及的能力(课程)
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯发展方案 的设计与实施
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
企业人才发展战略
企业培训困惑
• 老板困惑：
•培训了，人走了，给别人培养的 •钱花了，没看到效果或没有明显效果。。。。
固定的训练体系
流水兵的部队
铁打的营盘
固定业务的 企业
? 培训体系
?团队
现在的企业培训
培训内容 培训对象 培训方法 …… ……
变
高层 人力资源经理
培训主管
这些著名企业有什么共同点
(how)
培训评估
提高培训效果的关键因素排名
学员
讲师
主管
培训前
培训中
培训后 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训效果评估与反馈
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation） （1959年）
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
可能涉及的能力(课程)
人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划
如何搞好企业培训管理 如何实施E-learning 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
学习与 培训流程
(how)
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
学习与 培训流程
(how)
如何编制年度培训计划
用这样的方法对企业各个岗位进行调查 ----可以得到基于个人提升的培训课程计划
企业培训计划
学习与 培训流程
(how)
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
学习与 培训流程
课程来源
1、有效的利用外部课程资源 培训课程\图书\....
2、基于知识管理的内部课程 内部讲师\手册\.....
课程体系
课程来源
(what) 1、有效的利用外部课程资源
例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
衡量受训者反应
衡量受训者的学习程度
衡量受训者的行为
衡量组织的投资报酬率
反应目标 学习目标 行为目标 结果目标
LEVEL ONE第一级评估
评估学员对课程的反映及课程实施的计划
收集资料：
1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论
何时收集
1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后
重要性（5分制）
3 5 5 4
备注
如何搞好企业培训管理
3
高效会议管理
5
时间管理
3
有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师
5
企业文化/企业制度
5
职业生涯规划与自我管理
5
跨国公司员工的八个行为习惯
4
学习与 培训流程
(how)
培训需求分析
第二步 列出重要的技能项目
可能涉及的能力(课程)
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning
制定销售战略和销 售方案
实施销售方案
客户管理
协助总经理建立全面的销售战 略 制订并组织实施完整的销售方 案
控制销售进度 组织部门开发多种销售手段 培养销售队伍 管理全国代理商
主持大客户谈判 管理客户服务 处理大客户投诉 客户分析
企业发展战略 行业发展论坛 企业发展战略设计与实施要务 如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行
高效会议管理
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯规划与自我管理
重要性（5分制） 5 5
5
5 5
5
备注
学习与 培训流程
(how)
培训需求分析
第三步 对任职人重要的技能项目进行评估
可能涉及的能力(课程)
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning
高效会议管理 如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度 职业生涯规划与自我管理
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系
基于岗位胜任的课程体系
(what)
案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
负责培训方案的设 计
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
主要工作职责 负责设计企业培训 体系和年度 计划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施
主要任务
设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
LEVEL FOUR第四级评估
确定培训对公司运作的影响 收集资料：
1，问卷；2，操作结果分析 何时收集
1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析
只用于：
培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大
技能掌握度 （5分制)
3 3
5
5 3
3
备注
学习与 培训流程
(how)
培训需求分析 第四步 确认该培训专员最需要提高的技能
可能涉及的能力(课程)
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning
wk.baidu.com技能掌握度
（5分制)
3 3
备注
企业文化/企业制度
3
职业生涯规划与自我管理
3
该培训专员2008年培训课程计划
只用于：
根据反馈修改课程
LEVEL TWO第二级评估
评估学员对课程的知识掌握多少
收集资料：
1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；
何时收集
1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于：
进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
案例研讨:岗位胜任能力分析
总经理 人力资源经理 /车间主任 /采购经理 /销售经理 销售人员 /质量检验 /客服人员
主要工作职责
主要任务
可能涉及的能力(课程)
知识 技能 态度
岗位课程制作步骤:
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
能
提
力
高
测
绩
评
效
不合格
换岗 或辞退
学习与 培训流程
(how)
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
学习与 培训流程
(how)
培训需求分析
以培训专员岗位为例: 第一步 对各项能力进行重要性排序
可能涉及的能力
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯发展方案 的设计与实施
李家祥
柳传志
任正非
松下是做什么的?
“我们是生产人才的，顺 便制造一些电器。”
---松下幸之助
生产人才的方法
企业培训体系
企业培训体系
管理/执行体系 (execute)
课程体系 (what)
学习与 培训流程
(how)
培训组织 (who)
学习文化 (why)
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
课程体系
基于岗位胜任的课程体系
(what)
案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
负责培训方案的设 计
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
可能涉及的能力(课程)
人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划
学习与 培训流程
(how)
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
学习与 培训流程
(how)
如何编制年度培训计划
培训模式改变
以培训为中心
以学习者为中心
2007年美国企业培训方式
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
提高个人能力
增加组织能力
培训
知识管理 内部课程制作
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
案例:培训一个销售经理
<大客户销售技巧> 培训费2000元
销售员
销售经理
<大客户销售技巧> 价值大于多少?
本公司销售政策和流程 卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍 突破人才培养瓶颈
策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
岗位职责 具体任务 涉及能力 学习课程
?来源
课程体系 (what)
岗位职责 具体任务 涉及能力 学习课程
课程体系 (what)
主要工作职责 负责设计企业培训 体系和年度 计划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
主要任务
设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
LEVEL THREE第三级评估
确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料：
1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经 理
3， 工作中观察
何时收集
1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较 两组）
只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大
知识管理过程
隐性知识 显性化
显性知识 结构化
结构知识 电子化
知识管理过程
高层领导 基层主管
业务
人才 培养
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
内部课程制作是人力资本的增值
•复制少数人的成功经验,提高组织智商 •多做工具，减少重复劳动 •加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响
个人对本岗位建议课程 部门主管完善该岗位课程 培训主管完善确认该岗位课程
使用 完善
企业培训体系
管理/执行体系 (execute)
课程体系 (what)
学习与 培训流程
(how)
培训组织 (who)
学习文化 (why)
学习与 培训流程
(how)
广义培训
培训基本工作
再培训
狭义培训
岗 位 分 析
能 力 测 评
培训效果评估的几项指标
1. 骨干员工流失率。 培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持 骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升 和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效 应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低， 这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。 客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带 来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客 户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度 可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。 员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力 上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济 效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:销售总监岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
可能涉及的能力(课程)
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯发展方案 的设计与实施
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
企业人才发展战略
企业培训困惑
• 老板困惑：
•培训了，人走了，给别人培养的 •钱花了，没看到效果或没有明显效果。。。。
固定的训练体系
流水兵的部队
铁打的营盘
固定业务的 企业
? 培训体系
?团队
现在的企业培训
培训内容 培训对象 培训方法 …… ……
变
高层 人力资源经理
培训主管
这些著名企业有什么共同点
(how)
培训评估
提高培训效果的关键因素排名
学员
讲师
主管
培训前
培训中
培训后 # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
培训效果评估与反馈
唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level model of evaluation） （1959年）
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
可能涉及的能力(课程)
人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划
如何搞好企业培训管理 如何实施E-learning 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
学习与 培训流程
(how)
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
学习与 培训流程
(how)
如何编制年度培训计划
用这样的方法对企业各个岗位进行调查 ----可以得到基于个人提升的培训课程计划
企业培训计划
学习与 培训流程
(how)
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
学习与 培训流程
课程来源
1、有效的利用外部课程资源 培训课程\图书\....
2、基于知识管理的内部课程 内部讲师\手册\.....
课程体系
课程来源
(what) 1、有效的利用外部课程资源
例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
衡量受训者反应
衡量受训者的学习程度
衡量受训者的行为
衡量组织的投资报酬率
反应目标 学习目标 行为目标 结果目标
LEVEL ONE第一级评估
评估学员对课程的反映及课程实施的计划
收集资料：
1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论
何时收集
1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后
重要性（5分制）
3 5 5 4
备注
如何搞好企业培训管理
3
高效会议管理
5
时间管理
3
有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师
5
企业文化/企业制度
5
职业生涯规划与自我管理
5
跨国公司员工的八个行为习惯
4
学习与 培训流程
(how)
培训需求分析
第二步 列出重要的技能项目
可能涉及的能力(课程)
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning
制定销售战略和销 售方案
实施销售方案
客户管理
协助总经理建立全面的销售战 略 制订并组织实施完整的销售方 案
控制销售进度 组织部门开发多种销售手段 培养销售队伍 管理全国代理商
主持大客户谈判 管理客户服务 处理大客户投诉 客户分析
企业发展战略 行业发展论坛 企业发展战略设计与实施要务 如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行
高效会议管理
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯规划与自我管理
重要性（5分制） 5 5
5
5 5
5
备注
学习与 培训流程
(how)
培训需求分析
第三步 对任职人重要的技能项目进行评估
可能涉及的能力(课程)
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning
高效会议管理 如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度 职业生涯规划与自我管理
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系
基于岗位胜任的课程体系
(what)
案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
负责培训方案的设 计
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
主要工作职责 负责设计企业培训 体系和年度 计划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施
主要任务
设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
LEVEL FOUR第四级评估
确定培训对公司运作的影响 收集资料：
1，问卷；2，操作结果分析 何时收集
1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析
只用于：
培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大
技能掌握度 （5分制)
3 3
5
5 3
3
备注
学习与 培训流程
(how)
培训需求分析 第四步 确认该培训专员最需要提高的技能
可能涉及的能力(课程)
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning
wk.baidu.com技能掌握度
（5分制)
3 3
备注
企业文化/企业制度
3
职业生涯规划与自我管理
3
该培训专员2008年培训课程计划
只用于：
根据反馈修改课程
LEVEL TWO第二级评估
评估学员对课程的知识掌握多少
收集资料：
1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；
何时收集
1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于：
进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
案例研讨:岗位胜任能力分析
总经理 人力资源经理 /车间主任 /采购经理 /销售经理 销售人员 /质量检验 /客服人员
主要工作职责
主要任务
可能涉及的能力(课程)
知识 技能 态度
岗位课程制作步骤:
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
能
提
力
高
测
绩
评
效
不合格
换岗 或辞退
学习与 培训流程
(how)
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
学习与 培训流程
(how)
培训需求分析
以培训专员岗位为例: 第一步 对各项能力进行重要性排序
可能涉及的能力
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯发展方案 的设计与实施
李家祥
柳传志
任正非
松下是做什么的?
“我们是生产人才的，顺 便制造一些电器。”
---松下幸之助
生产人才的方法
企业培训体系
企业培训体系
管理/执行体系 (execute)
课程体系 (what)
学习与 培训流程
(how)
培训组织 (who)
学习文化 (why)
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
课程体系
基于岗位胜任的课程体系
(what)
案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
负责培训方案的设 计
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
可能涉及的能力(课程)
人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划
学习与 培训流程
(how)
培训 需求 分析
培训 计划
培训 实施
培训 考核
学习与 培训流程
(how)
如何编制年度培训计划
培训模式改变
以培训为中心
以学习者为中心
2007年美国企业培训方式
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
提高个人能力
增加组织能力
培训
知识管理 内部课程制作
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
案例:培训一个销售经理
<大客户销售技巧> 培训费2000元
销售员
销售经理
<大客户销售技巧> 价值大于多少?
本公司销售政策和流程 卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍 突破人才培养瓶颈
策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
岗位职责 具体任务 涉及能力 学习课程
?来源
课程体系 (what)
岗位职责 具体任务 涉及能力 学习课程
课程体系 (what)
主要工作职责 负责设计企业培训 体系和年度 计划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
主要任务
设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
LEVEL THREE第三级评估
确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料：
1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经 理
3， 工作中观察
何时收集
1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较 两组）
只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大
知识管理过程
隐性知识 显性化
显性知识 结构化
结构知识 电子化
知识管理过程
高层领导 基层主管
业务
人才 培养
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
内部课程制作是人力资本的增值
•复制少数人的成功经验,提高组织智商 •多做工具，减少重复劳动 •加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响
个人对本岗位建议课程 部门主管完善该岗位课程 培训主管完善确认该岗位课程
使用 完善
企业培训体系
管理/执行体系 (execute)
课程体系 (what)
学习与 培训流程
(how)
培训组织 (who)
学习文化 (why)
学习与 培训流程
(how)
广义培训
培训基本工作
再培训
狭义培训
岗 位 分 析
能 力 测 评
培训效果评估的几项指标
1. 骨干员工流失率。 培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持 骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升 和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效 应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低， 这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。 客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带 来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客 户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度 可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。 员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力 上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济 效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。