绩效考核实施方案
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绩效考核实施方案
绩效设计方案的原则和思路
一、通过绩效管理实现
层级 绩效指标 公司组织利润指标 绩效行为 设定目标规划 高层 绩效改善建议或审查 绩效稽核和监督，绩效面谈辅导 制定实现目标的具体计划 中层 部门组织责任目标 分解责任目标到岗位
跟踪绩效过程，并及时改善 绩效面谈，并提出改善建议
按计划执行，及时反馈
公司管理层 公司各部门课长及经理层
每月
每季度 每季度
职能辅助部门 总办的秘书，软硬件工程师，专员；人力资源，行 政，安全的专员，财务的会计，出纳，技术研发的 研发人员，物控的物控员，采购员，生管计划员。 品质的QE工程师，文员。 销售 销售人员，销售支持
每月
五、考评权责
考核评价权限及面谈者：
考核对象 一级评价打分 直接主管 二级评价核准 上一级主管（最高经理） 上一级主管（最高经理） 总经理 总经理 面谈 一级评价者 一级评价者 一级评价者 一级评价者
绩效考核的应用： 1.培训的需求来源 2.薪酬调整的依据 3.改善项目的设计 4.人员任用的基础 5.组织流程的优化
绩效考核表单设计
课 绩 效 综 合 考 核 表 被考核者个人资料： 姓名： 工号： 入职日期： 考核期间： 评价标准和操作说明： A．（90分以上） 出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求; B （90分~85分） 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求; C．（85分~60分） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求; D．（60分以下） 不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求; 职位: 评价日期：
KPI考核指标80% KPI指标
考核标准
KPI说明
信息来源
计算方式
权重 初评 复评 得分
汇总 工作态度:40% KPI 考核标准 计算方式 权重 初评 复评 得分
工作态度
汇总 初评人： 复评人： 核准：
接下来我们将持续讨论沟通修正！
九、考核方案—生产辅助一线员工
生产辅助一线人员：具体根据考核表 工资构成=固定工资+绩效工资（7:3）
考核办法：
第一步：部门的绩效成绩作为确定绩效分配系数 第二步：定量指标和定性指标比例是80%：20%； 第三步：按照岗位关键绩效指标的权重综合计算分数，得出
绩效评价系数。
第四步：个人绩效工资=绩效工资基数*绩效分配系数*绩效评 价系数
十、考核方案—管理者绩效考核
管理者（课长、经理）绩效： 工资构成=固定工资+绩效工资（6:4） 第一步：根据公司目标达成情况为确认绩效分配系数
公司目标达成 公司利润目标增长率＞100% 80%≤公司利润目标增长率≤100% 公司利润目标增长率＜80% 公司利润目标增长率＜0 绩效分配系数 1.2 1.0 0.8 0 绩效工资分配 绩效工资基准额*1.2 正常提取的工资总额*1.0 正常提取的工资总额*0.8 正常提取的工资总额*0
基层
岗位责任目标
提出问题并提出改善方法 自我管理，自我发展
操作层
班组绩效
严格按照操作手册执行 服从管理，并自我管理
二、绩效管理设计的原则
遵循从公司目标到部门目标再到岗位目标层层分解 来设定指标； 各层级岗位的绩效工资提取系数与上一层级的考核 结果有关，主要是为了体现团队价值和目标一致性。 指标提取和设计时，一方面关注岗位本身的关键职 责，另一方面将内部客户关系体现出来。 指标权重以量化指标为主，定性指标为辅。可根据 岗位实际情况来设计，如直接产出的部门80%-90%以 定量指标为主，但间接辅助部门或职能部门，定量 指标可以占60%-70%。 指标设计时同时要结合短期目标和长期目标； 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工 作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
效目标，如利润率，现ห้องสมุดไป่ตู้流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。 3.分解岗位指标：根据部门目标以及岗位主要职责，确定岗位 KPI指标，考核评价根据定量KPI指标和定性指标态度，能力， 或其他反映工作能力的指标按照权重比进行综合计算评分。
一线操作人员/组长
一般技术、行政人员 课长 经理
直接主管（课长起） 经理 总经理
一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。 对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作。
六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩
绩效考核委员会组织：
主任：总裁 副主任：管理部经理 执行秘书：人力资源课长 成员：各部门经理
绩效考核委员会职责：
◦ 主任负责提出年度绩效考核总体要求； ◦ 副主任负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件， 以及组织安排各部门经理、课长为部门各岗位作绩效考核； ◦ 执行秘书负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作 顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案； ◦ 委员会成员负责对各部门的绩效考核结果进行评审和处理绩 效考核的申诉。
客观性原则：
考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则： 考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同 时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合 理解释；
公私分明原则： 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无 关的因素带入考核工作；
七、评价分数
等级 评分 A 90分以上 B 90--85 C 85-60 D 60分以下
考核系数
1.1
1.0
0.8
0
1.各部门岗位都可根据以上评价分数来设计评分标准； 2.统一考核系数，有利于制度的一致性和公平性； 3.具体指标权重和计算公式见岗位绩效考核表；
八、考核方案—直接一线操作工
直接一线操作人员：
其他指标（安全，配合度，听从指挥度）此 项属于主管打分项，尽量量化。
80%
20%
第三步：特别规定： 1.安全事故发生，一票否决，整条线的20%权重无，本人工伤期间无绩效； 2.考勤规定，出勤不满15天，无绩效 3.新员工，入职第一个月满15天者，按照当班绩效的一半计算。 第四步：计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时，将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
十一、考核方案—职能辅助部门
职能辅助部门绩效： 工资构成=固定工资+绩效工资（8:2） 指标设计特别要注意有内部客户的满意度指标设计； 第一步：是部门目标达成比例确定绩效工资分配系数； 第二步：岗位定量指标：定性指标按照6:4或7:3比例 分配，客户满意度作为加减分项目； 第三步：绩效工资=绩效工资标准*绩效分配系数*绩 效分系数。
十、考核方案—管理者绩效考核
第二步：绩效指标的设定，按照绩效评分标准确认评价系
数：
部门 直接部门 绩效指标项目 部门业绩指标 改善项目推进评估 上级评估态度及能力 职能部门 部门业绩指标 改善项目跟踪改善 上级评估态度和能力 权重 60% 30% 10% 50% 30% 20%
第三步：每季度计算绩效工资，作为下一季度的绩效工资 发放：绩效工资=绩效工资标准*绩效分配系数*评价系数
四、考核对象和周期
考核对象类 别 具体岗位 考核周期
每月 直接一线操作 挤压，氧化，喷砂，锯切包装，深加工的组长，操 员 作工，行车工等一线直接操作人员
生产辅助一线 质控部的QC,模具课的修模工，光模工，煮模工， 员工 氮化工、设备课的维修工，水处理课的水处理工， 仓储的组长，搬运工，切料工，仓管员，发货员， 时效员等辅助生产的一线辅助人员
一、绩效考核目的
1.为了确保公司的战略目标顺利达成，通过绩 效考核的手段激发员工的积极性和创造性， 最终实现双赢的目的； 2. 通过绩效考核，使各级管理者明确了解下属 的工作状况和绩效问题，找出解决方案，从 而提高和改善本部门的工作效率和质量。
二、绩效考核的原则
公开的原则： 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；
时效性原则：
绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强 加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替 整个考核期的业绩。 结果导向性原则：
突出业绩，强调以绩效数据结果为依据，同时兼顾将能力，态度等表现行为给业 绩带来的贡献。
三、绩效考核组织设立
三、绩效考核的注意事项：
指标尽量量化，量化指标包括财务指标，效 率指标，品质指标，安全指标，满意度指标 等等。 定性指标不能准确量化的，可以采用分级行 为描述法，判断绩效行为的级别，以确定绩 效评价分数。 绩效行为描述法需统一标准，统一描述。保 持公司价值观和认知度一致性。
绩效方案的内容
工资构成：固定工资+绩效工资（比例7:3） 考核方法：
第一步：根据技术部设定的劳动生产率标准的增长率来确认分配系数（按照 人均小时生产量作为基准。但绩效工资按照最初的标准配置人数给付。
条件 绩效分配系数 绩效工资总额
劳动生产增长率 ≥110%
100%≤劳动生产增长率＜110% 90%≤劳动生产增长率＜100% 70%≤劳动生产增长率＜90% 劳动生产增长率＜70%
1.2
1.1 1.0 0.8 0
绩效工资基准额*1.2
绩效工资基准额*1.1 正常提取的工资总额*1.0 正常提取的工资总额*0.8 正常提取的工资总额*0
八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工：
第二步：指标综合评分，建议如下：按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标（品质，成本，效率）
绩效设计方案的原则和思路
一、通过绩效管理实现
层级 绩效指标 公司组织利润指标 绩效行为 设定目标规划 高层 绩效改善建议或审查 绩效稽核和监督，绩效面谈辅导 制定实现目标的具体计划 中层 部门组织责任目标 分解责任目标到岗位
跟踪绩效过程，并及时改善 绩效面谈，并提出改善建议
按计划执行，及时反馈
公司管理层 公司各部门课长及经理层
每月
每季度 每季度
职能辅助部门 总办的秘书，软硬件工程师，专员；人力资源，行 政，安全的专员，财务的会计，出纳，技术研发的 研发人员，物控的物控员，采购员，生管计划员。 品质的QE工程师，文员。 销售 销售人员，销售支持
每月
五、考评权责
考核评价权限及面谈者：
考核对象 一级评价打分 直接主管 二级评价核准 上一级主管（最高经理） 上一级主管（最高经理） 总经理 总经理 面谈 一级评价者 一级评价者 一级评价者 一级评价者
绩效考核的应用： 1.培训的需求来源 2.薪酬调整的依据 3.改善项目的设计 4.人员任用的基础 5.组织流程的优化
绩效考核表单设计
课 绩 效 综 合 考 核 表 被考核者个人资料： 姓名： 工号： 入职日期： 考核期间： 评价标准和操作说明： A．（90分以上） 出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求; B （90分~85分） 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求; C．（85分~60分） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求; D．（60分以下） 不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求; 职位: 评价日期：
KPI考核指标80% KPI指标
考核标准
KPI说明
信息来源
计算方式
权重 初评 复评 得分
汇总 工作态度:40% KPI 考核标准 计算方式 权重 初评 复评 得分
工作态度
汇总 初评人： 复评人： 核准：
接下来我们将持续讨论沟通修正！
九、考核方案—生产辅助一线员工
生产辅助一线人员：具体根据考核表 工资构成=固定工资+绩效工资（7:3）
考核办法：
第一步：部门的绩效成绩作为确定绩效分配系数 第二步：定量指标和定性指标比例是80%：20%； 第三步：按照岗位关键绩效指标的权重综合计算分数，得出
绩效评价系数。
第四步：个人绩效工资=绩效工资基数*绩效分配系数*绩效评 价系数
十、考核方案—管理者绩效考核
管理者（课长、经理）绩效： 工资构成=固定工资+绩效工资（6:4） 第一步：根据公司目标达成情况为确认绩效分配系数
公司目标达成 公司利润目标增长率＞100% 80%≤公司利润目标增长率≤100% 公司利润目标增长率＜80% 公司利润目标增长率＜0 绩效分配系数 1.2 1.0 0.8 0 绩效工资分配 绩效工资基准额*1.2 正常提取的工资总额*1.0 正常提取的工资总额*0.8 正常提取的工资总额*0
基层
岗位责任目标
提出问题并提出改善方法 自我管理，自我发展
操作层
班组绩效
严格按照操作手册执行 服从管理，并自我管理
二、绩效管理设计的原则
遵循从公司目标到部门目标再到岗位目标层层分解 来设定指标； 各层级岗位的绩效工资提取系数与上一层级的考核 结果有关，主要是为了体现团队价值和目标一致性。 指标提取和设计时，一方面关注岗位本身的关键职 责，另一方面将内部客户关系体现出来。 指标权重以量化指标为主，定性指标为辅。可根据 岗位实际情况来设计，如直接产出的部门80%-90%以 定量指标为主，但间接辅助部门或职能部门，定量 指标可以占60%-70%。 指标设计时同时要结合短期目标和长期目标； 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工 作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
效目标，如利润率，现ห้องสมุดไป่ตู้流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。 3.分解岗位指标：根据部门目标以及岗位主要职责，确定岗位 KPI指标，考核评价根据定量KPI指标和定性指标态度，能力， 或其他反映工作能力的指标按照权重比进行综合计算评分。
一线操作人员/组长
一般技术、行政人员 课长 经理
直接主管（课长起） 经理 总经理
一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。 对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作。
六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩
绩效考核委员会组织：
主任：总裁 副主任：管理部经理 执行秘书：人力资源课长 成员：各部门经理
绩效考核委员会职责：
◦ 主任负责提出年度绩效考核总体要求； ◦ 副主任负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件， 以及组织安排各部门经理、课长为部门各岗位作绩效考核； ◦ 执行秘书负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作 顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案； ◦ 委员会成员负责对各部门的绩效考核结果进行评审和处理绩 效考核的申诉。
客观性原则：
考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则： 考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同 时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合 理解释；
公私分明原则： 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无 关的因素带入考核工作；
七、评价分数
等级 评分 A 90分以上 B 90--85 C 85-60 D 60分以下
考核系数
1.1
1.0
0.8
0
1.各部门岗位都可根据以上评价分数来设计评分标准； 2.统一考核系数，有利于制度的一致性和公平性； 3.具体指标权重和计算公式见岗位绩效考核表；
八、考核方案—直接一线操作工
直接一线操作人员：
其他指标（安全，配合度，听从指挥度）此 项属于主管打分项，尽量量化。
80%
20%
第三步：特别规定： 1.安全事故发生，一票否决，整条线的20%权重无，本人工伤期间无绩效； 2.考勤规定，出勤不满15天，无绩效 3.新员工，入职第一个月满15天者，按照当班绩效的一半计算。 第四步：计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时，将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
十一、考核方案—职能辅助部门
职能辅助部门绩效： 工资构成=固定工资+绩效工资（8:2） 指标设计特别要注意有内部客户的满意度指标设计； 第一步：是部门目标达成比例确定绩效工资分配系数； 第二步：岗位定量指标：定性指标按照6:4或7:3比例 分配，客户满意度作为加减分项目； 第三步：绩效工资=绩效工资标准*绩效分配系数*绩 效分系数。
十、考核方案—管理者绩效考核
第二步：绩效指标的设定，按照绩效评分标准确认评价系
数：
部门 直接部门 绩效指标项目 部门业绩指标 改善项目推进评估 上级评估态度及能力 职能部门 部门业绩指标 改善项目跟踪改善 上级评估态度和能力 权重 60% 30% 10% 50% 30% 20%
第三步：每季度计算绩效工资，作为下一季度的绩效工资 发放：绩效工资=绩效工资标准*绩效分配系数*评价系数
四、考核对象和周期
考核对象类 别 具体岗位 考核周期
每月 直接一线操作 挤压，氧化，喷砂，锯切包装，深加工的组长，操 员 作工，行车工等一线直接操作人员
生产辅助一线 质控部的QC,模具课的修模工，光模工，煮模工， 员工 氮化工、设备课的维修工，水处理课的水处理工， 仓储的组长，搬运工，切料工，仓管员，发货员， 时效员等辅助生产的一线辅助人员
一、绩效考核目的
1.为了确保公司的战略目标顺利达成，通过绩 效考核的手段激发员工的积极性和创造性， 最终实现双赢的目的； 2. 通过绩效考核，使各级管理者明确了解下属 的工作状况和绩效问题，找出解决方案，从 而提高和改善本部门的工作效率和质量。
二、绩效考核的原则
公开的原则： 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；
时效性原则：
绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强 加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替 整个考核期的业绩。 结果导向性原则：
突出业绩，强调以绩效数据结果为依据，同时兼顾将能力，态度等表现行为给业 绩带来的贡献。
三、绩效考核组织设立
三、绩效考核的注意事项：
指标尽量量化，量化指标包括财务指标，效 率指标，品质指标，安全指标，满意度指标 等等。 定性指标不能准确量化的，可以采用分级行 为描述法，判断绩效行为的级别，以确定绩 效评价分数。 绩效行为描述法需统一标准，统一描述。保 持公司价值观和认知度一致性。
绩效方案的内容
工资构成：固定工资+绩效工资（比例7:3） 考核方法：
第一步：根据技术部设定的劳动生产率标准的增长率来确认分配系数（按照 人均小时生产量作为基准。但绩效工资按照最初的标准配置人数给付。
条件 绩效分配系数 绩效工资总额
劳动生产增长率 ≥110%
100%≤劳动生产增长率＜110% 90%≤劳动生产增长率＜100% 70%≤劳动生产增长率＜90% 劳动生产增长率＜70%
1.2
1.1 1.0 0.8 0
绩效工资基准额*1.2
绩效工资基准额*1.1 正常提取的工资总额*1.0 正常提取的工资总额*0.8 正常提取的工资总额*0
八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工：
第二步：指标综合评分，建议如下：按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标（品质，成本，效率）