第五章：客户关系管理策略 核心客户管理

3、有区别的处理劣质客户 （1）坚决剔除。市场无情，企业必须把有限 的资源投入到企业最具价值的客户身上，同 时这类没价值的客户退到竞争对手那里，借 此来消耗竞争对手的精力，从而相对增强企 业自身的优势。 （2）坚决保留。不盈利也许是暂时现象，今 天的瘦狗也是明天的金牛。
任务实施
任务一、企业如何进行核心客户关系管理 案例 国航CRM直指VIP 思考：国航是如何为核心客户提供增值服务的？
质量革命和即时生产方式（JIT）要求在客户和供应商之间保持更 高水平的合作和信任。 加速变化的市场动态使得公司保持规模和竞争优势变的更为困难。 e.g.竞争者一年内就可以得到有关新产品的70%的详细资料，专利 权通常很难阻止模仿。60%-90%的工序知识最终会传到竞争 者那里，而且广告运动也会立刻遭到反击。因为太显而易见。 创新需要钱、需要较长的研发时间、需要有制度保护你的创新 成果让你收回成本，这样大家的创新积极才能发挥。可是中国 这些有吗？
三、基于4P的个性化策略
现代市场营销观念，就是：客户至上、客户永 远是正确的、爱你的客户而非产品的思想， 而个性化营销是满足以客户个性化需求为目 的的活动，要求一切从客户需求出发，通过 设立‘’客户库，与库中每一位客户建立良 好的关系，开展差异性服务，正式这种思想 的具体体现。
做好核心客户的个性化定制服务可以从以下几个方面入 手： （1）产品服务：借助于信息化手段，建立核心客户资 料库，存储客户的详细资料和消费偏好，准备好 个性化菜单。如戴尔
第五章：客户关系管理策略 （二）：核心客户管理
第五章：客户关系管理的管理策略（二）核 心客户管理 目的与要求：了解核心客户服务的内涵和分 类 掌握核心客户的关键特征 重点和难点：掌握影响核心客户交易行为的 因素 授课方法：讲授 案例讨论 课时：4
第1节：核心客户概述
一、核心客户内涵 理论基础：被确定的某一企业，其客户群中能够给企 业带来利益的并不是全部，且只有一小部分（大致 为20%）客户支撑着企业的生存和发展。企业必 须对这一小部分客户加强管理。 在供大于求的经济中 过多的生产能力追逐太少的消 费量，导致供应商对出售的商品实施差异化策略和 定制产品以满足特定客户需求的压力，为了实现， 需要由供应商和客户双方的参来自百度文库 新技术为生产替代品的新的竞争者提供了机遇。例如 钢铁厂不再称自己是汽车产业的供应商，因为汽车 结构使用了很多的新型塑料制品。
四、培育潜在的核心客户
1、促进高潜在价值客户向核心客户转化 有潜在价值转化为当前价值，否则不但是自己 失去利润的增长点，同时也为竞争对手创造 了机会。 高潜在价值客户的培养：客户亲近策略 2、促进高当前价值客户向核心客户转化 实施以提高客户份额为中心的客户忠诚计划 实施频繁营销策略，提高客户当前架子
三、三类因素对核心客户交易行为的影响
图5-2核心客户交易行为的三维影响因素
交易的重要性和紧迫程度 交易的收益 交易的成本 产品的技术含量 客户购买决策的程序 销售员的推动力度
核心客户交易行为
客户组织中的人际关系 组织中的利益纠纷 个人利益与组织利益的协调 各参与者的权利与影响
交易的类型：初次交易、二次或重复交易、其 他交易
e.g.照猫画虎 貌似神不似 山寨手机 照猫画虎 非猫但似猫 已经上得厅堂 汽车产业 照猫画猫青出于蓝而胜于蓝 qq 和icq
赤裸裸的模仿假冒
目前，核心客户关系管理的研究已经不再仅仅 是局限于市场营销策略的经营管理方法的平 面化研究，而是进一步将客户，企业员工， 企业中市场、销售、客户服务和支持各流程， 以及信息技术综合起来进行研究，从而实现 客户利益和企业利润的双重最大化。
3、重视核心客户体验 使客户时刻感受到企业对他们的关怀，多为客 户的利益着想。
二、与核心客户建立战略联盟 核心客户的概念是从战略的角度考虑提出的的，因此 在实施核心客户管理中必须站在战略的角度，实施 战略联盟策略。 企业的高层管理人员一定要与核心客户或者管理层经 常进行有效的沟通和交流，了解双方在未来的发展 规划，共同制定能够增进双方利益的战略，使企业 与客户形成一种战略伙伴合作关系，来推动企业与 客户的共同快速发展，实现双方长远的利益。
二、核心客户类型
图5-1 客户价值矩阵图
潜 在 价 值
ⅰ潜在
ⅱ核心
ⅲ劣质
ⅳ直接
直接价值
随着市场竞争的激烈，企业都希望自己的客户数量能够不断增加并 给企业带来更大的价值，但并非每一个客户都能为企业带来利 润。二八原则告诉管理者，企业要把有限的资源投入到最具有 当前价值很潜在价值的客户身上才能去获得最大利润。一般企 业会把客户分成四大类： 1、高潜在价值客户：间接价值高而直接价值相对较低 2、核心客户：间接价值个直接价值都相对较高 3、劣质客户：间接价值和直接价值都相对较低 4、高直接价值客户：间接价值低而直接价值相对较高 具有较高直接价值和潜在价值的这类客户，可以确定为企业的核心 客户，他们为企业所做的贡献最大，是企业当前利润和将来利 润的主要来源，也是企业战略目标得以实现的保障。
2、生命周期
不同的生命周期为公司创造的利润是不同的，多关注 处在上升期的客户，也就是具有高潜在价值的客户。 3、客户忠诚度 客户忠诚度每上升5个百分点，利润上升的幅度将达到 25-85个百分点 4、战略维度 从四个方面影响企业战略的实现： 规模拓展、市场开拓、技术拓展、知识拓展 5、管理维度 跟谁在一起 决定了你得高度和层次
另外的分法：
三分法：最具价值类型客户（2、4） 最具增长价值类型客户（1） 零价值以下客户（3） 含义一样
三、核心客户管理对企业的现实意义
1、有助于企业开展新业务 2、增加附加价值 3、降低开发成本和服务成本 4、有助于防范风险 5、扩大品牌，抢占先机
第2章：核心客户分析
一、核心客户的识别 核心客户往往是目标市场范畴内的某一领域的细分客 户，一般情况下核心客户具备四个关键特征： 1、核心客户是对企业的价值高、利润高、潜力大的客 户 客户增长潜力的考察，可以从五个因素出发： 客户所在的行业的增长状况 客户所在的细分市场的总需求量增长速度 客户在行业内的口碑 客户在其所在主要细分市场里市场占有率的变化 客户在财务支付上有无问题
技能训练（作业）
技能1 谈谈核心客户管理对企业的现实意义 技能2 与核心客户谈判有哪些注意事项
2、核心客户有一定的进入 壁垒 3、核心客户构成未来竞争的重要环节 4、核心客户是未来主营业务发展的主营市场 基础
二、核心客户的贡献匹配率
核心客户：为企业提供超过50%的利润而只占公司所有客户很小 比重的一部分客户，甚至在外向型企业中，这类客户只占到 5%。 1、利润率和成本分析 企业的误区：消费金额高一定是核心客户吗？ （1）客户需要企业投入更高的服务和维修成本 （2）可能发生“店大欺客”的现象。他们利用自身特殊的优势通 过压价导致企业利润空间极度缩水，有些企业甚至扰乱市场秩 序，加大企业的管理成本和难度。 （3）客户虽然有较高的消费金额，但他们同时也可能是欠款大户， 加大企业的经营风险，并使坏账、呆账成为可能。 以上客户并不是真正意义上的核心客户。
第3章核心客户管理实施
一、学会与核心客户沟通 1、了解核心客户 2、做好同核心客户的谈判 谈判不是一个事件，而是一个影响行为的过程，改变 一种关系的过程是一种行为导向的过程。谈判的注 意事项： A:最终的目标是达成双赢 B:尊重核心客户，建立彼此的信任关系。核心客户很 在意被别人尊重的感觉 C:避免冲突，有耐心，逐步的作出让步。 D:保持立场，积极应对。
客户层次
所得到的信息范围
所有客户
注册客户 签约客户 白金客户
产品信息、订购信息和备货时间、投资者关系、雇佣情况、支付 等
新闻稿、电子邮件服务 折扣定价、订购历史情况、习惯链接和广告 上述服务的定制、客户自己的主页、客户互联网网站的复制。
（2）价格策略：不考虑统一定价 （3）渠道策略：优化供货和配送环节，提高 效率 （4）促销策略：企业服务的弹性化