海尔,美的,格力营销渠道
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
格力公司的经营模式
格力公司的经营模式
格力经营模式是自主培养销售管理团队，并坚持销售归厂。
具体来说：
1. 营销渠道方面：主要是通过经销商构建完善的销售网络体系，覆盖全国各地，并且利用专卖店进行品牌宣传和拓展市场，增强自身实力。
2. 产品策略: 从产品设计开始就注重顾客的消费体验、利益诉求以及产品的差异化特点，逐渐形成较为完备的技术专利系统；售后服务也非常好,有利于提升消费者的购买欲望。
同时推行“谁买货负责卖货”原则，解决了代理商的后顾之忧。
3. 管理方式:企业直供用才+内部创业平台吸引人才加盟；在制度层面建立公平、透明、开放的管理理念和管理机制,创造良性的竞争环境,让每一位员工都能发挥出自己的价值来。
4. 技术创新与研发方向上：不断加大科研投入，以技术带动产业升级，加强企业的核心竞争力。
5. 与供应商的关系：格力的主要供应商由公司股东或关联方提供支持，以保证原材料供应的稳定性和低成本性。
这种关系有助于降低交易费用和保持供应链管理的灵活度。
6. 在企业文化建设方面：强调诚信为本的企业文化氛围，重视对员工的培训工作，努力提高员工的素质和能力水平，以便于更好的为客户提供优质的产品和服务。
总的来说，格力采取的是一种稳健的经营管理模式，从各个方面入手不断提升自身的竞争力，取得了一定的成果。
格力空调营销传播方式现存问题分析
格力空调营销传播方式现存问题分析格力空调长期以技术作为自身的核心竞争力，但在营销传播方面的投入和产出存在一些问题。
对格力、美的、海尔这三大空调企业在营销传播方面进行深入地对比与分析，在对营销传播各方面分析以后，发现格力空调在整合营销方面存在着现实效率低下的问题，格力空调在营销传播方面还有很大可以提升的空间，在充分考虑到格力空调的企业实力、资源，以及现存整合营销传播需要解决的实际性问题的迫切性与必要性的情况下，格力空调有必要对自身营销传播方式进行结构和思维方式的创新和调整。
關键词：三大空调企业；营销传播；对比分析1市场竞争分析1.1市场占有率分析在2017年的国内市场占有率中，格力、美的、海尔分别以22.6%、20.4%、12.4%的市场占有率远远领先于其他其他品牌，格力空调虽然是第一，但市场占有率与美的、海尔相比，并没有达到绝对的优势。
格力应该有市场的危机意识。
1.2消费者购买动机分析在消费者购买空调的行为动机中，空调的质量是消费者购买空调最为重要的原因，不论在什么时间段，消费者对空调的质量有着高要求和高需求。
在几十年以前，消费者的物质生活水平并不富裕，只对品牌质量有要求，对品牌的文化和服务要求不高。
随着人们生活水平的提高，精神需要逐渐提高，消费者在购买空调时对品牌的文化与服务要求也日益增长。
图2消费者购买动机分析消费者在选择购买三大空调品牌时，购买格力空调主要是出于对格力空调质量的要求与肯定，购买美的空调与美的空调是基于品牌质量与品牌文化与服务的综合考虑，购买海尔空调主要是品牌文化与服务。
格力空调的品牌质量虽然在消费者心中是三大品牌中最好的，但其品牌文化与服务却是最差的。
海尔在品牌文化与服务中做得最好。
综上所述，格力空调市场占有率主要来源于消费者对其品牌质量的认可，随着品牌文化与服务对消费者的购买影响日益增长，而格力空调在品牌文化与服务这方面做得不如其他两大空调品牌，需要进一步提高品牌文化与服务。
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
格力空调采用的分销渠道
1.格力模式——厂商股份合作制
渠道优点:
1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。
2）消除了多个批发商之间的价格大战。
3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
格力和国美的品牌冲突
格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突,更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中,要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道,从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。
格力和国美目标瞄准于不同的消费者,各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品,并花费大笔资金及致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价,广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时,国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中,也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为,不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响,同时,如果格力没有做出任何反应,长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响,使品牌的高端形象受到影响。
5）在工程和商用空调上优势明显
缺点：
进行品牌和规模建设，需投入大量资金和人力
消费者更倾向于购买大型连锁卖场的空调，购买者数量降低
在一二级市场上很难有所作为。
二．“股份制销售公司模式”具有的特征：
统一渠道，同一网络，统一市场，统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货，共同开拓市场，共谋发展。
如何塑造长期品牌形象上面临挑战
对2004年格力推出国美的评价及所持观点及原因
评价：面对国美“封杀”，格力说退就退是对的，国美电器素以低价为主导，往往不按常理出牌，从而搅乱格力苦心经营的价格体系的局，格力退出国美，其业绩并没有多大的影响，这与其“股份制区域销售公司‘密不可分！
10个家电产品营销案例及分析
点评：借助大型社会事件也可以节省大量
的品牌推广资金，因为公益活动有很浓的 “政府色彩”，很多传播行为是“免费的 午餐”，企业如巧妙借势，就可以从中获 益。
九、同益、节能——中国同益
2003年，同益立志做热泵产品的研发和推广， 他们停止了原有的空调业务和OEM所有业务，全 力投身到热泵技术的研发中。这样的举动当时在 行业内可以说引起不小的波澜，很多人都认为唐 璧奎这样做只会倾家荡产，血本无归，可是唐璧 奎毅然做出破釜沉舟的决定，坚决中止传统业务，
点评：五星电器的“家电顾问”项目，可 贵的不是这个营销案例的过程，而是五星 电器从家电大卖场的“红海”竞争中脱颖 而出，走出一条以消费者为导向，为消费 者创造价值的路。
八、神州，圣火耀神州
亚运神州火炬让神州品牌获得前所未有的增 值。亚运会结束不到十天，神州库存的16万台热 水器一销而空。1990年神州只以52万元的广告投 入获得了1.2亿元的销售收入，创1：227元的广告 与销售回报比例的奇迹。
海尔提前成为了2008年奥运会的大赢家！
• 离奥运会还有一年多一点的时间，海尔已经提前 在许多的奥运场馆领域囊括了众多的经济“金 牌”：20个奥运场馆的中央空调的配套权已经拿 到手，部分场馆的冰箱、彩电等整套家电的配套， 就连鸟巢的部分装修也是海尔承接的。
• 在2008年的奥运场馆里，你随处可以看到海尔的 影子。
点评：渠道是使品牌、技术、产品三位一体转化
为营销的保证。美的原来就有极为发达的营销渠 道和终端网络，以及对网络的系统管理能力，现 在进军三、四级市场仍然可以借助原来的这些强 势渠道与网络，只是需要把它们进一步延伸，并 且做的更细、更深、更具体即可。
点评：艾美特的品牌战略不仅仅是靠广告和终端
拼营销战术，更多的是在一种清晰、坚定、坚持 的品牌战略指导下，致力于精致管理，致力于研 制精致产品，并通过研制精致产品去创造“消费 者剩余”，在消费者心中树立品牌。
中国空调企业营销渠道模式[1]
![中国空调企业营销渠道模式[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/747ee007842458fb770bf78a6529647d272834a2.png)
学习改变命运,知 识创造未来
中国空调企业营销渠道模式[1]
各种分销模式中企业分工的比较：
海尔模式
产 制造商决定 品 促 制造商完全 销 管理
零售 制造商制定 价格 并加以管理
美的模式
制造商决定
大部分由制 造商管理， 批发商辅助 。 制造商制定 并加以管理
格力模式
制造商决定
工厂负责全国促 销，协助经销商 进行地方促销
制造商协助 批发商管理
制造商委托经销 商负责并加以监 督
经销商决定制 造商协调
经销商管理
完全委托经销 商管理 经销商决定
经销商管理
中国空调企业营销渠道模式[1]
经销商负责 消费者售后 服务 经销商决定
1、经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获 得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度 。
2、经销商淡季累计付款返利表：3、经销商旺季累计付款返利表：
投入额（万元） 50 100 200 500
1000
数量折扣（%）
1 1．25 1．5 1．75
2
投入额（万元 50 100 200 500
➢ 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向 零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这 样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另 外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和 提供相关的促销活动。
➢ 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作 一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭 借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后 予以结算。
➢ 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海 尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3— 4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是 非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定 ，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
格力电器市场营销渠道研究
格力电器市场营销渠道研究
格力电器作为中国领先的家电品牌，其市场营销渠道主要分为
以下几个方面：
1.品牌营销：格力电器通过大量的品牌推广活动来提高品牌知
名度和美誉度，例如网络广告、电视广告、户外广告等。
2.线下门店：格力电器在全国范围内拥有众多的线下门店，这
些门店覆盖了城乡各地，供消费者购买各类家电产品。
3.网络电商平台：格力电器在各大电商平台上设立了官方旗舰店，并提供了丰富的产品选择和优质的服务。
4.社交媒体：格力电器在社交媒体上建立了自己的账号和社群，如微信公众号、微博、抖音、快手等，通过发布品牌信息和产品资讯，吸引消费者关注和参与互动。
5.合作渠道：格力电器还与房地产开发商、物业公司、酒店等
行业建立了合作关系，提供优质的产品和服务，扩大销售渠道和用
户群体。
总之，格力电器采取多元化的市场营销渠道，通过不断扩展销
售渠道和完善服务体系，提高品牌影响力和市场占有率。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
空调营销策划方案
空调营销策划方案一、背景介绍空调是现代化生活中不可或缺的家电产品，特别在夏季，空调的需求量往往会有明显的上涨。
然而，市场上的竞争已经非常激烈，要想在这个领域中获得成功，必须拥有一套有效的营销策划方案。
二、市场分析1. 行业现状目前，国内空调市场的规模已经非常庞大，但是空调产品的同质化程度也非常高。
以线下市场为例，各大厂商的销售点几乎遍布城市的每一个角落，价格也十分透明。
而线上市场，虽然有着更多的品牌和型号供消费者选择，但由于无法亲自试用、观察产品细节等因素限制，大众对线上市场的消费还存在一定的疑虑。
2. 竞争对手分析空调市场上主要的竞争对手可分为以下几类：•国内知名空调品牌，如美的、格力、海尔等；•国外空调品牌，如三菱、松下、戴尔等；•新兴的创新品牌，如小米、荣耀、realme等。
企业或品牌差异化是企业在市场竞争中想要获得成功必须追求的方向，也就是说，企业需要在品质、技术、价格和服务等方面进行打造，以满足消费者的需求。
三、策略思路1. 产品创新空调产品虽然最终用途相同，但在使用场景、使用人群、能耗效率和设计造型等方面还是存在差异。
因此，企业需要对于市场需求和潜在消费者需求进行研究，进行差异化创新，以提高产品附加值和用户体验。
2. 场景体验随着居住环境的升级和空间的变化，空调的应用场景也在不断调整。
因此，企业可以从“场景化”的角度来思考产品的推广和普及。
通过搭建不同场景下的应用示范，如会议室、卧室、客厅、餐厅等，展示产品的优势和应用效果，加强消费者对产品的感性认识和体验。
3. 营销渠道在现代市场竞争中，企业的营销渠道必须趋向多元化。
因此，企业可以通过线上线下结合、O2O模式、社交媒体等多种方式开展营销活动。
另外，企业也可以通过赞助体育赛事、参加展会、举行推广活动等方式来扩展产品的曝光度和覆盖范围。
4. 服务体验在消费者购买产品后，售后服务也是消费者重视的一部分。
因此，企业需要提供周到、完善的售后服务，包括产品的维修、更换、清洁等，以满足消费者的使用需求。
美的空调营销渠道治理
美的空调营销渠道治理3．美的空调的营销渠道现状3．1行业竞争对手营销渠道现状描述3．1．1海尔空调营销渠道分析a．营销渠道组织结构海尔营销渠道模式的最大的特点就在于海尔在各省都成立了自己的销售分公司海尔工贸公司，海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，而且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
尽管还保留了少数批发商，但海尔分销网络的重点并非是批发商，而是直接与零售商做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
海尔初期依托大商场进行“店中店”建设，然后进行品牌专卖的建设，迅速提高了海尔品牌的知名度和信费用，此刻，海尔已在全国要紧县城成立了自己的品牌专卖店，从而营建了庞大、完善的自控销售网络。
b营销渠道政策大商场和零售点是要紧分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商的作用很小。
销售政策偏向于零售商，不但向他们提供更多的效劳和支持，而且保证零售商能够取得更高的毛利率。
批发商不把握分销权利，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一样仅有3％一4％，只是海尔空调的销量大，价钱稳固，批发商最终利润仍可保证。
c．营销渠道成员分工海尔作为生产商承担了大部份分销工作的职责。
海尔T贸公刊提供店内海尔专柜的装修，提供全套店面展二J：促销品，部份乃至全套样机；承担物流责任，必需库存相当数量的货物，并把较小的定货量快速送到各零售点；制定市场推行’打算，负责从广告促销宣传的选材，活动打算的制定到具体的实施等工作；成立售后效劳网络，承担安装和售后效劳工作；对设有账期的大零售店公司，业务人员要办理各类财务手续；制定统一的市场价钱，对违背规定价钱的行为加以制止等。
零售商大体依从于生产商，只需要提供位置较好的场地制作海尔专柜。
d．海尔模式的利弊分析(1)营销渠道的优势掌控零售终端幸免渠道波动，稳固扩大销量；由于取消了中间环节，从而提高了渠道成员企业的利润水平，不但给零售商更多利润，生产商利润水平也得以提高：占据卖场有利位置，并由此在必然程度上限制了对手的销售活动；推行，效劳深切终端，统一的店面布置，标准的人员治理，快速的意见反馈，有利于品牌形象建设；能够实现精益治理，直接掌控终端销售情形更利于实现JIT(Just in time)生产模式，提高收益率；销售人员直接参与零售店经营活动，常常和顾客接触，对市场转变反映速度加速，提高了市场应变能力；由于和零售商长期稳固的关系，营销本钱大大降低。
美的产品的营销策划方案
美的产品的营销策划方案第一部分：市场分析和目标群体定位1.1 市场分析美的产品市场属于家电市场的白色家电领域，主要涵盖厨房电器、洗涤电器、健康电器等产品。
根据行业研究数据，家电行业在近几年保持稳定的增长趋势，消费者对生活品质的要求提高，对家电产品的需求也不断增加。
1.2 目标群体定位根据市场调研，我们将美的产品的目标群体定位为中高收入的都市白领家庭。
这一群体对生活品质有较高的要求，更加关注家电产品的性能、外观和智能化程度。
同时，他们也对绿色环保、节能节水等问题有一定的关注度。
第二部分：竞争分析2.1 竞争对手分析在白色家电领域，美的面临着来自海尔、格力等品牌的竞争。
这些品牌在家电市场有较高的知名度和市场份额，其产品质量和服务在消费者中享有一定口碑。
2.2 竞争优势美的作为家电行业的领先品牌，拥有多年的品牌积累和技术实力，能够提供优质的产品和全面的售后服务。
此外，美的还积极引入智能化技术，满足消费者对智能、便捷生活的需求。
第三部分：产品定位和品牌建设3.1 产品定位美的产品的定位是高品质、高性能、高智能化的家电产品。
我们将通过不断创新和改进产品的功能和外观设计，使消费者在购买美的产品时能够体验到更好的用户体验和品质。
3.2 品牌建设我们将通过打造强有力的品牌形象，提升消费者对美的的认知和好感度。
具体举措包括：3.2.1 品牌宣传通过在电视、平面媒体、网络媒体等渠道广告投放，重点突出美的产品的品质、性能和智能化特点，提高品牌在消费者心中的地位。
3.2.2 品牌合作与其他领域的知名品牌进行合作，增加美的品牌的曝光度和影响力。
例如与汽车品牌合作，在购买指定车型时赠送美的家电产品。
3.2.3 品牌活动开展一系列品牌推广活动，如品牌日、促销活动等。
通过参与活动，消费者可以更好地了解美的品牌，并购买到心仪的产品。
第四部分：营销渠道和销售策略4.1 营销渠道美的产品的销售渠道主要包括线下门店和线上电商平台。
线下门店包括家电专卖店、超市和商场等，线上电商平台包括天猫、京东等。
海尔 格力 美的营销渠道对比分析
专卖”向“专业”转变
美的的渠道模式
批发商带动零售商
1.批发商负责分销 2.制造商负责促销，但不直接向零售商供货 3.共同承担售后服务,但费用由制造商承担
美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本， 还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价
L/O分销渠道管理/G/O
海尔、格力、美的 营销渠道的对比分析
目录
海尔的简介 格力的简介 美的的简介 海尔的渠道模式 格力的渠道模式 美的的渠道模式 三者之间的对比 渠道模式优缺点总结
海尔的简介公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用 户需求为中心的创新体系 驱动企业持续健康发展， 从一家资不抵债、濒临倒 闭的集体小厂发展成为全 球最大的家用电器制造商
653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
海尔的渠道模式
零售商为主导的营销 渠道系统
营销网：7600多家县级专卖店， 2.6万个乡镇专卖店，19万个村级
联络站。 物流网：90余个物流配送中心， 2000多个二级配送站，可以保障24 小时之内配送到县，48小时之内配
送到镇。 服务网：17000多家服务商，其中 在一、二级市场建立了3000多家服 务商，三级市场建立了4000多家服 务商，四级市场建立1万多家乡镇
格混乱，使渠道不稳定
海尔、美的、格力对比
• 企业性质：美的属于民营性质，海尔与格力属于 国营性质，但格力比海尔活跃，在于董明珠的离 国而治。
• 公司形式：美的与格力属于销售公司形式，而海 尔属于办事处方式。
三者之间的对比
渠道模式优缺点总结
营销渠道的结构及设计
• 打着充电学习的旗号行骗。不少网上传 销者东拼西凑搭起所谓“学习型”网站， 然后招募会员，让会员发展下线，宣称 会员不仅可以免费享用其学习资源，还 可以赚钱。
• 投机原则更支持企业利用中间商销售的 间接渠道，延期原则更支持企业使用直 接或垂直一体化的营销渠道。在二者之 间进行平衡，就得到各种各样的渠道结 构。
2、功能放弃理论
• 功能放弃理论是根据营销功能和劳动分工的 概念所构建的解释渠道结构变化的理论。
• 它提出了解释生产制造商如何和为什么要放 弃部分渠道功能的一些思路，有助于我们理 解营销渠道结构的变迁趋势。
2、垂直渠道系统
• 是渠道协调的一种形式，是由生产制造 商、批发商和零售商组成的一种统一的 联合体，每个渠道成员都把自己看作是 系统的一部分，关注整个系统的成功。
垂直渠道系统
公司型
契约型
管理型
特许经营组织
批发商直渠道系统 契约型垂直渠道系
型
统
在管理型垂直渠道系 在以契约为基础的
统中，渠道领袖往往 垂直渠道系统中，
在促销、库存管理、 营销渠道中具有独
定价、商品陈列等方 立地位的企业以正 概 面与中间商协商一致， 式的合同形式联系 念 或予以帮助和指导， 起来，组成一个联
从而建立关系比较稳 合体。
定、目标一致的工商 协作关系。
公司型垂直渠道系统
渠道领袖依靠股权机制 来控制渠道成员，使其 统一按照公司的计划目 标和管理要求进行分销。
供给
格力空调的营销渠道分析
格力空调的营销渠道分析摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。
可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展.得渠道者得天下,格力空调连续做了十一年的专卖店,这种模式被证明是适合格力空调的，格力又被誉为“单打冠军"，靠另类渠道制胜。
通过比较格力与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本，分析一下格力空调营销渠道的优势。
关键词：格力空调营销渠道交易成本管理成本一、简介.格力空调成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球90多个国家和地区。
1995年至今,格力空调连续17年产销量、市场占有率位居中国空调行业。
二、格力营销渠道发展历程（一)初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区,重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。
随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。
（二)１９９４年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利"和“年终返利"政策。
创立背景：１９９４年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本,同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商,增强了经销商的信心.后来,“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。
（三）１９９７年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。
成立背景：１９９６年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。
１９９７年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。
中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商,共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (3)1．百货商场家电部 (3)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (4)（三）海尔渠道模式的商业流程 (4)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (5)3．机会 (6)4．威胁 (6)三新营销渠道设计方案 (7)（一）设计目标 (7)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7)1．市场因素 (7)2．产品因素 (7)3．公司因素 (8)4．中间商因素 (8)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (9)1．增强控制渠道的能力 (9)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)3．规范化合作 (10)4．构建与完善网络营销渠道 (10)（三）新营销模式备选方案 (10)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10)2．厂商合作联营销售公司 (11)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13)三新渠道方案的管理与控制 (13)（一）实施应注意问题 (14)（二）营销渠道的管理 (14)1．营销渠道成员管理 (14)2．营销渠道中的冲突管理 (15)3．营销渠道人员绩效管理 (15)四总结 (16)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
开关电器品牌营销方案
开关电器品牌营销方案一、市场概况开关电器作为家庭电器的重要组成部分，其市场需求旺盛。
近年来，随着人们生活水平的不断提高，家庭电器的更新换代日益迅速，开关电器市场也随之壮大。
据国家统计局数据显示，中国家庭电器市场规模持续增长，截至2019年年底，市场规模已超过2.5万亿元，其中开关电器市场规模约为200亿元。
目前，开关电器行业竞争异常激烈，国内外品牌数不胜数。
国内知名开关电器品牌有格力、海尔、美的、华北电器等；国际知名品牌有西门子、ABB、松下等。
尤其是在移动互联网时代，开关电器行业的销售模式也发生了很大的变化，开展网络营销已成为众多品牌竞争的焦点。
二、品牌优势1.资金实力作为一家拥有多年历史的知名开关电器品牌，我们拥有雄厚的资金实力，可以投入大量的资金进行品牌建设和宣传推广，助力品牌快速占领市场。
2.品牌知名度高经过多年的市场打拼和用户口口相传，我们的品牌已经在消费者心目中树立了良好的口碑和形象，品牌知名度极高。
3.不断创新我们一直致力于产品创新和技术研发，不断推出新品，满足市场和消费者需求。
4.服务体系完善我们建立了完善的售前、售中、售后服务系统，不断提升服务品质，确保客户满意度。
三、品牌营销方案1. 建立完善的营销团队为了更好的进行品牌营销，我们将建立一支专业的营销团队，包括市场营销策略师、网络营销师、品牌管理师等。
并定期进行团队培训，提高营销人员的专业水平。
2. 创新营销模式我们将利用互联网、移动互联网等新媒体技术，打造全新的营销模式。
随着人们的生活方式和消费习惯的改变，网络营销已经成为品牌快速获取市场份额的一个重要手段。
我们将建立官方网站、微博、微信公众号等线上营销渠道，采取多种营销手段，如SEO优化、内容营销、社交媒体营销等，提升品牌影响力和用户转化率，实现线上线下的多渠道营销。
3. 打造品牌形象品牌形象的打造是品牌营销的重要一环。
我们将通过多种手段打造品牌形象，包括:•宣传广告制作：通过各类广告渠道，打造品牌市场形象，让消费者对品牌产生认知和信任。
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缺点
股份制销售公司缺乏规范的管理 难以统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
比较
品牌 融资能力 管理难 度
品牌价 值
发展 潜力
第三
渠道结 构比较
经济性
美的
经销商向厂商支 第三 付预付款，生产 商可以利用批发 商的资金
第一
海尔
以零售商为主 第一 导的渠道系统 第二 厂商股份合作， 融资能力强
美的：批发商带动零售商
一级经销商
二级经销商 美的
消费者
三级经销商
零售商
美的渠道结构
优点
缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制 提高企业的利润水平 占据卖场位置，有利于品牌建设 可以实现精益管理，提高市场应变能力 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低
缺点
厂商需要承担大部分工作职责 厂商库存大 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大
格力：厂商股份合作制
格力电器总部 格力5A专卖店 电子商务网上直销 传统百货商场大卖场 大型集团采购与安装 全国家电直销（大中区域家电连接
各区域股份制销售公司 （格力控股） 二级销售分公司 （格力无股价）
格力代理商
家电连接（国美） 格力零售经销商
小型工程机器销售
格力渠道结构
优点
减少厂家承担的工作量 股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发 商之间的价格大战 与自建网络渠道相比，节省了大量资金 解决了经销商在品牌经营上的短期行为
海尔、美的、格力渠道比较
目录 content
1、海尔分销渠道结构及优缺点 2、比较
海尔：零售商为主导的营销渠道系统
海尔在全国各地建立了40多个海尔工贸公司来负责供货和售后服务
物流
海尔总部
物流
经销商、零售商
海尔工贸公司 咨询/投 诉 宣传/推 广 消费者
海尔专卖店 海尔店中店
海尔渠道结构
• 优点
降低营销成本 有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款 让零售商获得更多的价格优惠 有利于批发商构建分销网络 充分发挥渠道的渗透能力
• 缺点
容易导致经销商的渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控 制失败 价格混乱。容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶 性竞争
第二
第二
控制性， 适应性 经济性， 适应性
格力
第三
第一
Thank you!
刘露